戴尔低成本战略案列思考题答案
戴尔电脑案例
戴尔电脑2003：为成为行业巨头而努力1984年，当迈克尔·戴尔19岁的时候，他以简单的理想和商业理念创建了戴尔公司，他的想法就是：个人电脑也可以视订单制造并可以直接销售给客户。
戴尔坚信他的个人电脑业务的销售方式有两个优势：（1）越过了分销商和零售商，减少了由于中间商的存在而提升的价格；（2）视订单制造大大地减少了由于零件、半成品和成品的大量库存带来的风险和成本。
在1986—1993年期间，公司努力调整自己的战略，建立完善的基础设施，为与那些知名度更高的竞争对手竞争而建立市场信用度，90年代末，戴尔公司的战略开始走上轨道。
进入2003年，戴尔的直销和按订单制造的商务模式和战略为戴尔在个人电脑行业的采购、制造和分销能力带来了很高的效率。
与竞争对手比，戴尔获得了根本的成本和边际利润优势。
2002年，戴尔的营运成本占收入的10% ，惠普为21% ，Gateway为25% ，思科（被认为是世界最有效率的网络生产商）为46% 。
戴尔的低成本策略为它在产品越来越丰富的行业中成为第一增强了力量。
2002年，戴尔公司的销售额毫无争议在美国成为行业老大，占有28% 的市场份额，稳胜惠普的16.8% ，Gateway的5.7% 。
戴尔在1998年排到IBM 前面，成为第二名，之后，在1999年第3季度，超过美国电脑销售冠军康柏。
从2000年以后，戴尔在美国领先的市场份额不断扩大，戴尔与在2002年5月兼并了康柏的惠普进行着不分伯仲的全球市场领导者的竞争。
2002年第1季度和第3季度，戴尔在单机销售上排名世界第一，而惠普是第2、第4季度的销售冠军。
戴尔在2001年超过全球市场领先者康柏，但当世界第三大个人电脑供货商惠普兼并了世界第二大个人电脑供货商以后，戴尔感觉到自己与惠普世界第一的竞争异常激烈。
表1是1996—2002年期间个人电脑业务从国内到世界市场的销售份额排名情况。
只包括品牌出货不包括所有授权制造（OEM）的销售额，2002年最后3个季度康柏的个人电脑销售额包含在惠普2002年的数据中。
管理咨询师案例分析备考题附答案
管理咨询师案例分析备考题附答案2017年管理咨询师案例分析备考题（附答案） ⼀、案例分析题 【案例陈述】 戴尔公司创建于1984年，是美国⼀家以直销⽅式经销个⼈电脑的电⼦计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的⽔平。
戴尔公司是以⽹络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的⼚商。
其中有⼀定供应⼚商，电脑显⽰屏做得⾮常好。
戴尔公司先是花很⼤的⼒⽓和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的⽔准后，戴尔公司就完全放⼼地让他们的产品直接打上 “dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。
类似的做法也发⽣在戴尔其他外购零部件的供应中。
通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买⽅那⾥，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备⽤。
为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来⼀段时间内可能需要的各种零部件。
这是⼀般的商业惯例。
因此，当戴尔公司对这家电脑显⽰屏供应商说道：“这种显⽰屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不⼲脆让我们的⼈随时需要、随时提货”的时候，商界⼈⼠⽆不感到惊讶，甚⾄以为戴尔公司疯了。
戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电⼦数据库得知公司某⽇将从⾃⼰的组装⼚提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显⽰屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，⼀组组电脑便可打包完毕分送到顾客⼿中。
如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提⾼了服务质量。
【问题及答案】 1.你认为，戴尔公司对电脑显⽰屏供应⼚商是否完全放弃和取消了控制?如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪⾥?如果不是，那它所采取的控制⽅式与传统的⽅式有何切实的不同? 2.戴尔公司的做法对于中国的企业有适⽤性吗?为什么? 参考答案： 1.戴尔对显⽰屏供应商的控制放在了事前的“绩效评估”，他的评估在每⼀合同期间应该有抽查和年终的考核，保证下⼀合同期间的“绩效评估”结果，同时承担次品责任。
运营管理案例分析题及答案铝箔
运营管理案例分析题及答案铝箔近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。
这就是区别。
”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。
亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。
物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。
”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。
而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。
问题：1、分析库存的利与弊。
2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。
答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。
库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。
2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。
提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。
由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。
最新戴尔低成本战略案列思考题答案
1、戴尔采取的是低成本人力资源战略，您认为该人力资源战略对公司整体的低成本战略的贡献是否显著？请说明原因。
贡献是显著的。
公司裁员直接减少了人力成本；利用内联网，用电子技术管理人力资源，从而减少了管理成本；优化部门结构，精简人员，提高效率，也间接的降低了企业的成本。
2、为了配合低成本战略，人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本？根据企业短期发展实际需要，冻结或部分冻结人力资源招聘计划；通过转岗培训，在企业内部实现人力的合理分流，并能满足某些岗位的实际新增人员需求；削减培训计划，暂停短期内非必须的外部技能培训或删减常规培训的项目，以及“以老带新”，挖掘内部自我培训潜力，降低外部培训比重等；优化组织结构，去掉中间层，去掉增时环节，精简人员，降低人力成本；灵活的用工及组织方式，对某些不十分重要的岗位进行外包；提高招聘质量，减少人岗不匹配所造成的损失；加强工时管理，降低无效成本；关注员工忠诚度，降低离职率。
3、戴尔凭借直销模式成为行业领袖，人力资源战略是否可以借鉴这个模式进行改革？你对此有何看法？可以借鉴。
戴尔对于这种模式已经有过直接体验，虽然是在销售方面，但是却积累了对于这方面相应的经验。
并且，这种模式也是具有其自身的科学依据，并不是无理的架构。
4、人力资源部门如果以降低成本为导向，可能会引起哪些问题？你是否有解决这些问题的对策？（1）引起的问题：招聘时，人力资源部门给出的薪资和福利待遇过低，吸引不了人才，使得企业招不到优秀的人，不利于企业人力资源的储备；由于要以降低成本为导向，减薪或是降低福利待遇等措施均会引起员工的负面情绪；且由于要降低成本，可能会缩减培训的支出或是出国进修等项目，使得员工满意度降低，对企业忠诚度下降，从而离职率上升；人力资源部门为了降低成本，从而削减人力成本，进行不合理的裁员或是过于精简组织结构，造成企业人员短缺，加重员工的工作量和压力，容易使得企业内部矛盾激化。
（2）解决对策：在进行适当的减薪的时候，提高对员工的精神奖励；在裁员的时候，对于被解雇的员工给予再就业咨询等相应的福利，帮助其尽快找到新的工作，从而减少这些被解雇员工的负面情绪，同时也能让留在公司的员工体会到公司对员工的重视，提高员工的忠诚度。
战略管理案例答案
1、简单阐述低成本和差异化战略的含义。
企业可以同时利用低成本和差异化战略。
集团通过实施共同平台计划、多领域合作以及全球化运营尽可能地降低成本，但是低成本战略会导致大规模投资风险，过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好，竞争对手可以模仿你的价值链，学会降低成本。
所以在实施低成本的同时要考虑差异化，集团通过产品创新和技术创新来实现差异化，不仅可以满足客户的不同需求，提高客户满意度和忠诚度，还可以增加溢价，获得利润。
2、（1）全球化经营可以将产品推向全球市场，增加销量，实现规模经济，降低成本。
（2）可以利用全球资源，降低成产和运营成本。
例如将生产基地建在生产成本较低的国家。
3、低成本实现途径：利用规模效应；充分利用生产能力；基础零部件的标准化、通过战略设计获得低成本地位（合资战略、国际化战略）。
差异化实现途径：产品技术（柴油技术、停车起步系统）、新产品（柴油混合动力汽车，环保理念）、品牌塑造。
1、赛格导航是一家集生产设备制造商、网络运营商和系统集成商于一体的公司。
占据了服务、流通、基础设施提供三个应用层次。
其价值链基础活动有：基础设施提供和制造：电子地图和导航仪，在价值创造中占主要地位，和销售配合形成收入的主要来源。
营销（流通渠道）：整车厂商和车载终端经销。
这个环节主要是销售产品，开拓市场。
和上一个活动相配合，形成收入的主要来源。
服务：提供各种服务给客户，在价值创造中起到间接的作用，虽然没有直接产生利润，但是可以通过满足客户需求，帮助企业达到期望价值。
2、服务战略内容和特点：顾客分析：顾客更希望在购买产品的同时，能享受到更多的增值服务。
识别服务能力：服务是长期的无形价值，整合将多种外部资源（电信运营、公安保险系统），独特的盈利模式。
服务战略定位：高成本—高质量的服务战略（多个合作伙伴创建增值服务）；同时体现不同市场，不同服务，基本主流服务+地方特色服务。
服务模式选择：服务环节部分外包，坚持广东省外的网络要有当地的合作伙伴，坚持赛格车圣的统一品牌原则。
DELL公司成本战略研究
• 而戴尔的“成本一览表”汇集着供应，生 产和销售的全面综合信息，通过这个详细 的表，戴尔对每种产品进行更精确的成本 预测与核算，然后根据成本信息，在充分 考虑产品数量，利润目标和发货时间上， 对价格进行适当调整，确保在市场上的价 格优势，使超人一等的出货速度得以持续， 从而使库存维持在一个较低的水平。
• 戴尔之所以敢频频挑起价格战，在于它拥
有两个致命武器—— 一个是因直销而减少的20%左右的渠 道成本，另一个是高效带来的配件成本降 低。
• 具体表现在以下几个方面：
• (一) 直线订购带来的成本优势
• 1.依订单生产，订单与库存信息联系互动， 大幅降低了库存成本，减少了风险。
• 戴尔的成品都是客户订购并已付款的，自 客户下订单开始，7天以内的时间，产品就 要送到客户手中。戴尔没有自己的成品库 存，戴尔公司的产品都是直接送进物流公 司的卡车集装箱上，这不仅意味着减少资 金占用，还极大的避免了高科技企业所有 的高风险，自然而然的降低了成本。
• （四）在其他细节上进一步降低成本。
• 为了尽可能地多降低成本以及增加利润， 戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严 格计算，从而保证自己始终在生产最赚钱 的产品，而且公司会量化考研在媒体上所 做广告的直接效果，对销售人员一律采取 最为直接的物质激然，而是必然中的必然。同学们， 为了我们的将来，我们要向伟大的戴尔学 习啊，让我们现在就从降低生活费来降低 我们人生的成本吧！
• 一方面，戴尔公司要求其供应商不仅在效 率（产品开发效率，产能效率，库存效率） 上保持先进，还必须保证产品质量。公司 采用量化的评估方式，对供应商提出具体 全面的质量管理要求，而且直接引入市场 上用户的反应这一客观性数字。
• 这样供应商生产的零部件就可以直接进入 下游公司的生产线而无需进行来料抽样调 查。这种要求称之为“Ship to line”即从供 应商生产线直接货运到客户生产线。
《戴尔：差异化战略》案例分析
《戴尔：差异化战略》案例分析《戴尔：差异化战略》案例分析美国戴尔(Dell)公司是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。
1998年《商业周刊》评选"IT百强"戴尔公司名列第一。
2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。
公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球共有47,800名雇员。
公司总部位于美国得克萨斯州。
戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。
戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的"戴尔模式"。
在企业的竞争中，决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。
实施差异化战略，必须建立起"防御阵地"来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平。
行业竞争分析模型迈克尔·波特的行业竞争分析模型一、对供应商讨价还价能力的分析对于供应商来说，愿意按照戴尔的要求来把自己的库存能力贡献出来，为戴尔做配套，也尽量满足戴尔提出的“随时需要，随时送货”的要求，因为对于供应商来说，与戴尔合作有很大的机会，比如说600万个显示器，200万个网络界面。
戴尔是如何实现低库存的呢？主要是精确预测客户需求；评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商；保持畅通、高效的信息系统；最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。
戴尔公司自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，打造出自己的低库存。
但是，戴尔并不只是依赖于自己的强势品牌，戴尔还进行合理的利润分配机制的整合，与供应商联盟。
首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3%~5%的利润，这样供货商才能有发展机会。
案例作业：戴尔(Dell)公司的供应链管理
案例分析：戴尔(Dell)公司的供应链管理现在，计算机产业的每家企业都以戴尔为楷模。
戴尔公司的飞速发展是美国高技术企业经营管理的一个奇迹，被行家视为推动美国个人计算机业发展的一种动力。
市场要求经历了更便宜(成本合理化)、更好(质量管理)、更快(物流管理／时间与速度的竞争)的变化，戴尔经营的最大特色就是强调速度：制造快、销售快、盈利快，也就是“速度决定一切”。
时间竞争是以减少非增值时间的方法来寻求企业经营的各种手段。
时间竞争者的特征：有能力比竞争对手用更短的时间开发产品与服务；有能力比竞争对手用更短的时间交付产品和服务；有能力比竞争对手更有效地减少内部提前期。
所以说，戴尔是一个真正的时间竞争者。
在戴尔奇迹的背后，隐含着先进的物流与供应链战略思想及其管理运作方式的支持。
一、快速发展的关键：直销计算机戴尔公司的竞争优势主要来自于他的独特经营方式：直销计算机，即顾客通过电话、信件以及Internet直接向公司订购计算机，而不经过分销商或代理商的中间渠道。
在20世纪90年代初戴尔开始试行这种销售方式时，人们曾怀疑计算机是否能像服装等日用品那样搞直销，但以后的事实证明戴尔的大胆试验一开始就取得了成功。
就是在进入中国市场时，也有人怀疑这种完全美国化的销售模式是难以实施的，但我们看到，虽然戴尔从1998年8月才开始在中国装配销售计算机，但已跃居到中国十大个人计算机制造商之列。
令人印象更加深刻的是，戴尔开始蚕食联想、方正等中国计算机企业最重要的顾客基地——国有企业。
戴尔在亚洲其他地区的销量也在大幅增加，他正改变在亚洲销售计算机的方式。
归纳起来，戴尔直销模式取得的利益包括：(1)取消中间商，节约成本。
代理商在销售计算机时，一般要加价，直销则以出厂价销售，能比竞争者以更低的价格性能比销售计算机，从而赢得竞争优势，这是最直接的利益。
而且也意味着为顾客节约了资金，并可以按照顾客的具体要求制造计算机，从外部的硬件到内部的软件．完全量身定做。
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
戴尔公司的低成本策略
戴尔公司的低成本策略戴尔是如何实现低成本21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%。
戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普，但净利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。
本文就浅析戴尔公司如何开源和节流，而实现低成本的。
开源篇公司要增加收入，主要的还是靠销售部门广开销售渠道，提升销售额和利润率。
戴尔公司也就从销售方面煞费苦心。
一．戴尔采用网络直销，大大降低成本，并能很好的掌握消费者的需求，产品的客户化。
电脑软硬件产品是十分适用于网络直销的，这是因为：首先，网络用户大多数是电脑发烧友，对于这类信息最为热衷，再加上电脑产品的升级换代快，使得这一市场有着永不衰退的增长点。
戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式，一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。
进入中国市场之后，戴尔以“直效营销Be Direct”的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广，在中国市场上起得了迅猛的发展，仅次联想、方正之后，成为中国PC市场第三大巨头。
在价格方面，直销具有明显的优势。
直销免除了中间各个层面的传递，没有中间商，大大削减了不必要的成本，而这些成本最后是反映到产品价格上的。
同时，由于网络沟通的费用通常是极低的，出了专线联接的费用和上网的电话费，以及基本的连线和设备外，不需额外支付费用，因此，整体营销费用的低廉就会反映到产品的价格上，而是戴尔电脑更具价格领先优势。
在网络营销中，由于用户的资源空前丰富，所有的产品及其价格都会出现在同一个平面，用户可以随意比较同类产品的价格。
有了老牌质量的保证，再加上价格的优势，消费者当然更倾向与戴尔。
直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。
戴尔公司低成本战略
参考文献： 参考文献： ：
[1]毛世英：《戴尔文化》.中国人民大 学出版社 2009年5月第1版 [2]周一虹：《财务管理咨询》.经济科 学出版社 2010年8月第1版 [2]吴 洁:《戴尔在中国的直销模式转 型研究》.[M] .厦门大学 2009.10 [3]李志强：《戴尔公司经营模式的启 示》.[ J ].《企业经济》2004年第11 期
3优化人力资源组织结构
2.3低成本战略之研发 2.3低成本战略之研发
• 研发是戴尔保持成本的一个途径。戴尔将2%的收入投入研发之 中，这一数字远远低于其竞争对手。戴尔创新的重点主要集中 在产品如何生产，包装以及如何进行市场营销，而不是在产品 本身的改进上面。Rollins说，戴尔的竞争对手花收入的5%到6% 在研发上面，但戴尔的研发模式与众不同。 • 虽然涉足打印机业务的时间还不长，但戴尔这方面的成绩却令 人刮目相看，IDC的数字显示，前9个月，戴尔已经占领了喷墨 打印机销售市场13%的份额。 • 短短一个月，戴尔又推出了42英寸高清晰等离子电视，其售价 大约为2千美元，比其它竞争对手的产品价格要低。 • 在研发上，戴尔不会投入太多，保持技术应用，而不是技术领 先战略，这同样可以为他的低成本战略提供保障。
能有效降低市场风险。
2.2配合低成本战略的人力资源管理措 2.2配合低成本战略的人力资源管理措 施 1·妥善裁员
戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处 理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、 年度奖金以及离职金，生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨 询和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排，戴尔公司顺利地精简人 员，节约了一大笔人力成本。
DELL采购案案例分析答案
其三，适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。
其四，品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核，要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高。”
精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来。戴尔要求采购部门做好精确预测，并把采购预测上升为购买层次进行考核，这是一个比较困难的事情，但必须精细化，必须落实。
戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。在IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。根据过去5年的历史平均值计算，每个星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之间。如果取得一个中间值的0.6%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到5.5%的优势，这就是戴尔运作效率的来源。
戴尔也存在供应商管理问题，并已练就出良好的供应链管理沟通技巧，在有问题出现时，可以迅速地化解。当客户需求增长时，戴尔会向长期合作的供应商确认对方是否可能增加下一次发货数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，而签约供应商难以解决，就转而与后备供应商商量，所有的一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，立即回复客户，这样的需求无法满足。
戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目标，”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，他们彼此之间的忠诚度很高。从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两、三家。
网经案例及答案
五、案例分析题（本大题共20分）42．在戴尔（Dell）公司创立之前，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由它们再卖给企业和个人消费者。
制造厂商生产的电脑都是由不同来源的标准零部件组装而成，消费者希望的个性化服务难以得到满足。
戴尔认为，电脑的间接销售方式是建立在买方对电脑一无所知的假设之上的。
但事实并非如此，许多人很小就熟悉电脑，而且将来，世界上会有成千上万具备较多知识的个人电脑使用者。
戴尔还分析指出：昂贵的计算机零部件更新率很快，时间会降低零部件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机制造商的收益率，如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零部件库存，那么就会获得更丰厚的收入。
基于上述分析，戴尔确定了其公司的直销模式：改进消费者购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中，将零售商的利润回馈给消费者。
公司凭借电话或互联网向客户直接销售，可以为顾客提供更好的价值及服务，成为电脑行业的佼佼者。
凭借准确的市场细分，使得公司更贴身地为它的顾客群体服务。
戴尔还指出“对我们来说，成功的关键因素就是建立一个商业系统，这个商业系统能够给顾客带来更多的价值。
”为此，戴尔公司摸索出了一套在接受订单后，快速而低成本的零部件供应与装配系统——在以各工厂为基础实施供应链管理系统的基础上，逐步转向全球范围的综合供应链管理，在各生产工厂和供应商之间形成巨大的供应链体系。
戴尔公司的日销量超过200万美元，其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。
戴尔公司以在线直销闻名，人们都知道其产品价廉物美。
但成功背后真正的原因却是：卓有成效的产品供应链以及零库存的经营模式。
戴尔公司的主要供应商共有50家，占总采购额的95％以上。
要在全球化市场中确保信息的畅通和及时交货，戴尔公司要求本地的主要供应商在其生产厂附近设立零配件集散基地，方便产品的及时运到。
同时，公司和这些供应商之间以企业外部网相连，建立了一个供应商门户网站——,后台采用i2供应链管理系统。
戴尔低成本战略案列思考题答案
1、戴尔采取的是低成本人力资源战略,您认为该人力资源战略对公司整体的低成本战略的贡献是否显著?请说明原因。
贡献是显著的。
公司裁员直接减少了人力成本;利用内联网,用电子技术管理人力资源,从而减少了管理成本;优化部门结构,精简人员,提高效率,也间接的降低了企业的成本。
2、为了配合低成本战略,人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本?根据企业短期发展实际需要,冻结或部分冻结人力资源招聘计划;通过转岗培训,在企业内部实现人力的合理分流,并能满足某些岗位的实际新增人员需求;削减培训计划,暂停短期内非必须的外部技能培训或删减常规培训的项目,以及“以老带新”,挖掘内部自我培训潜力,降低外部培训比重等;优化组织结构,去掉中间层,去掉增时环节,精简人员,降低人力成本;灵活的用工及组织方式,对某些不十分重要的岗位进行外包;提高招聘质量,减少人岗不匹配所造成的损失;加强工时管理,降低无效成本;关注员工忠诚度,降低离职率。
3、戴尔凭借直销模式成为行业领袖,人力资源战略是否可以借鉴这个模式进行改革?你对此有何看法?可以借鉴。
戴尔对于这种模式已经有过直接体验,虽然是在销售方面,但是却积累了对于这方面相应的经验。
并且,这种模式也是具有其自身的科学依据,并不是无理的架构。
4、人力资源部门如果以降低成本为导向,可能会引起哪些问题?你是否有解决这些问题的对策?(1)引起的问题:招聘时,人力资源部门给出的薪资和福利待遇过低,吸引不了人才,使得企业招不到优秀的人,不利于企业人力资源的储备;由于要以降低成本为导向,减薪或是降低福利待遇等措施均会引起员工的负面情绪;且由于要降低成本,可能会缩减培训的支出或是出国进修等项目,使得员工满意度降低,对企业忠诚度下降,从而离职率上升;人力资源部门为了降低成本,从而削减人力成本,进行不合理的裁员或是过于精简组织结构,造成企业人员短缺,加重员工的工作量和压力,容易使得企业内部矛盾激化。
(2)解决对策:在进行适当的减薪的时候,提高对员工的精神奖励;在裁员的时候,对于被解雇的员工给予再就业咨询等相应的福利,帮助其尽快找到新的工作,从而减少这些被解雇员工的负面情绪,同时也能让留在公司的员工体会到公司对员工的重视,提高员工的忠诚度。
戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施
戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司〜它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。
12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元〜16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1. 8万美元〜19岁的Dell 用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。
1992年〜Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。
Dell谈到他的成功秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。
这个商业模式就是著名的戴尔模式〜以“直接与客户建立联系”的创新理念经营〜按照客户要求制造计算机〜向客户直接发货〜从而能够最有效地了解客户需求〜并迅速做出反应。
取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。
坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黃金三原则”〜低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式〜但成功效仿的公司却是寥寥无儿。
正是凭借着这个神奇的模式〜成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商〜年营业额高达近500亿美元。
戴尔公司于1993年5月进入中国市场〜1998年8月在中国九大城市开展直销业务〜如今〜戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。
2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%〜而2005年已达到9%〜中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。
戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国〜但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法〜这已是IT业内半公开的秘密。
事实上〜戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。
这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯〜到卖场挑选、亲自试用〜而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付儿白元。
因此〜戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。
DELL采购案案例分析答案
戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时，有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商。因此，采购部门安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决。戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一些采购人员在做预测，确保需求与供应的平衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题，只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。所以，戴尔通过完整的结构设置，来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。
1)、公司简介
2)、企业信誉(业绩表)
附件：(1)法定代表人资格证明书
(2)授权证书
(3)企业法人营业执照复印件
第二部分LCD大屏幕电子显示屏技术组成部分
(1)LCD大屏幕电子显示屏设计方案
一、显示屏系统功能
二、显示屏技术指标
三、严格的生产质量控制体系
四、显示屏整体效果
(2)显示屏系统技术特点及技术先进性…
戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目标，”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，他们彼此之间的忠诚度很高。从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两、三家。
戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。在IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。根据过去5年的历史平均值计算，每个星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之间。如果取得一个中间值的0.6%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到5.5%的优势，这就是戴尔运作效率的来源。
人力资源战略案例
戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司，它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。
12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元，16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元，19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。
1992年，Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。
Dell谈到他的成功秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。
这个商业模式就是著名的戴尔模式，以“直接与客户建立联系”的创新理念经营，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，从而能够最有效地了解客户需求，并迅速做出反应。
取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。
坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式，但成功效仿的公司却是寥寥无几。
正是凭借着这个神奇的模式，成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商，年营业额高达近500亿美元。
戴尔公司于1993年5月进入中国市场，1998年8月在中国九大城市开展直销业务，如今，戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。
2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%，而2005年已达到9%，中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。
戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国，但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法，这已是IT业内半公开的秘密。
事实上，戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。
这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯，到卖场挑选、亲自试用，而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。
因此，戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。
dell案例启示直销意味着低成本、低价格吗 论文
dell案例启示:直销意味着低成本、低价格吗? 论文关键字：细分分销厂商市场客户需求直销销售产品模式“DELL在技术创新领域专利不多，却在流程创新专利领域独占鳌头。
它的价格优势主要来源于对作业流程的精细管理。
”动笔写这个案例分析的时候，本人正好在法国考察。
我发现，在法国偏重成本控制的集团采购，多会选择DELL的直销；追求个性的个人购买，则源自多样的零售终端。
由此我不禁感叹：在国内纷纷扰扰的直销和分销之争，在现代市场经济重要发源地的法国，却友好地共生共长。
人类商业的发展史，也同时是销售模式发展和演变的历史。
DELL和其他众多IT 厂商的商业实践，也在印证这一点。
销售模式，本质上是厂商和消费者共同选择的最有效率的通道模式。
最原始的销售模式，实际上是最简单的直销模式。
随着生产和市场规模的扩大，原始的直销模式显得越来越捉襟见肘，厂商单独直接面对众多消费个体，市场效率之低下，是显而易见的。
于是，多层级的分销模式，又称渠道模式开始出现。
但分销模式，在扩大销售覆盖的同时，客观上增加了信息和产品流转的环节，为整个营销体系带来更多的不确定性；同时，由于销售环节的增加，也导致销售费用的提高。
这种不确定性和成本的上升，又带来销售效率的降低。
分销模式中厂商聚合的每一个合作伙伴（比如分销商和零售商），都是对目标细分市场覆盖的支撑点，但同时客观上也可能是导致效率减低的阻碍点。
分销模式的演变，实际上就是在渠道覆盖和渠道效率博弈中的动态均衡过程。
1.DELL案例的启示分销模式一统江湖半个世纪之后，DELL携创新的直销模式横空出世，似有所向披靡之势。
在中国市场，无论是行业的领先者，还是DELL全球市场的竞争对手，都在某种程度上尝试直销模式。
一时间直销似乎变成了万能。
直销似乎成为满足客户需求的最佳销售模式，直销也成为低成本、低库存的代名词。
商业的基本原则是简单的，但商业的成功之道则一定是基于不断创新而丰富多彩的。
不存在通吃所有行业和市场、简单而唯一的成功模式。
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1、戴尔采取的是低成本人力资源战略，您认为该人力资源战略对公司整体的低成本战略的贡献是否显著？请说明原因。
贡献是显著的。
公司裁员直接减少了人力成本；利用内联网，用电子技术管理人力资源，从而减少了管理成本；优化部门结构，精简人员，提高效率，也间接的降低了企业的成本。
2、为了配合低成本战略，人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本？
根据企业短期发展实际需要，冻结或部分冻结人力资源招聘计划；
通过转岗培训，在企业内部实现人力的合理分流，并能满足某些岗位的实际新增人员需求；削减培训计划，暂停短期内非必须的外部技能培训或删减常规培训的项目，以及“以老带新”，挖掘内部自我培训潜力，降低外部培训比重等；
优化组织结构，去掉中间层，去掉增时环节，精简人员，降低人力成本；
灵活的用工及组织方式，对某些不十分重要的岗位进行外包；
提高招聘质量，减少人岗不匹配所造成的损失；
加强工时管理，降低无效成本；
关注员工忠诚度，降低离职率。
3、戴尔凭借直销模式成为行业领袖，人力资源战略是否可以借鉴这个模式进行改革？你对此有何看法？
可以借鉴。
戴尔对于这种模式已经有过直接体验，虽然是在销售方面，但是却积累了对于这方面相应的经验。
并且，这种模式也是具有其自身的科学依据，并不是无理的架构。
4、人力资源部门如果以降低成本为导向，可能会引起哪些问题？你是否有解决这些问题的对策？
（1）引起的问题：
招聘时，人力资源部门给出的薪资和福利待遇过低，吸引不了人才，使得企业招不到优秀的人，不利于企业人力资源的储备；
由于要以降低成本为导向，减薪或是降低福利待遇等措施均会引起员工的负面情绪；且由于要降低成本，可能会缩减培训的支出或是出国进修等项目，使得员工满意度降低，对企业忠诚度下降，从而离职率上升；
人力资源部门为了降低成本，从而削减人力成本，进行不合理的裁员或是过于精简组织结构，造成企业人员短缺，加重员工的工作量和压力，容易使得企业内部矛盾激化。
（2）解决对策：
在进行适当的减薪的时候，提高对员工的精神奖励；
在裁员的时候，对于被解雇的员工给予再就业咨询等相应的福利，帮助其尽快找到新的工作，
从而减少这些被解雇员工的负面情绪，同时也能让留在公司的员工体会到公司对员工的重视，提高员工的忠诚度。
5、请根据戴尔的低成本战略，设计一个五年人力资源规划。
五年人力资源规划
5．1 企业人力资源规划的指导思想及定位
指导思想：为研发中心未来五年的战略规划提供可靠、充分的人才保证。
依据低成本战略目标对人力资源供需情况进行分析预测，以确保中心近五年对人力资源的需求。
定位：培养与引进人才双管齐下，为中心发展合理配置人力资源；加大人才培养力度，为企业发展提供人才保障。
5．2企业人力资源规划的具体目标
(1)满足企业发展战略的人力资源数量、质量要求。
(2)在低成本前提下，通过有效激励计划，调动员工积极性、稳定员工队伍。
5．3人力资源招聘计划
简化招聘流程，降低招聘费用；
采用外包式合作，降低企业内部人力成本；
充分利用“外脑”，由专家或经验丰富的人推荐人选。
5．4人力资源培养计划
采取师徒计划，为到部门工作的每位新员工指定企业内部带头人为师傅，既能在传授技艺过程中提高企业内部人才的管理水平，又能减少培训费用。
简化培训流程，采取部门自行组织培训的方式，由中心专职培训员负责检查、考核该部门。
5．5员工职业生涯规划
公司根据组织结构和人力资源总体结构为不同层级和分工的员工分别设计统一的职业发展计划，员工进入到各部门，明确工作职责，学习基本的工作方法，具备一定的工作能力后，根据自己的实际情况选择不同的发展道路。
5.6人员流动计划
降低平职调动的频率，提高雇员工作的专业化、专门化程度，精简部门人员。
5.7薪酬规划
提高激励性薪酬对绩效的要求。
5.8福利规划
减少娱乐性和经济性福利设施的投入，重点加强设施性福利设施建设。
6、戴尔文化非常重视顾客，很明显，重视客户胜于重视雇员。
您认为戴尔应该“重视客户胜于重视雇员”还是“重视雇员胜于重视客户”？请陈述您的观点。
（由于组内就该问题产生了分歧，因而两个观点分别进行阐述。
）
（1）“重视客户胜于重视雇员”
原因：企业是一个营利性的组织，顾客是其最终的目的。
贯彻这一概念，可以使得公司的整体架构依靠这个而建，使得在客户这一方面，能够做到与同类竞争对手相比最优，可以争取到更多客户。
从现在的消费者来看，越来越注重自身对于产品的感受以及服务，对于公司是否对顾客尽心，其有着最直接的感受。
（2）“重视雇员胜于重视客户”
原因：一个企业最重要的使命之一就是培养雇员士气。
“顾客至上”哲学可能忽视了这一点，即雇员才是一切之本。
成功的企业不仅需要重视客户，还必须首先重视雇员。
如果员工感到受重视，得到尊重和赏识，那么他们也会同样地真诚对待客户。
如果一个企业如果赢得了雇员得忠诚度，它同样也会促进客户的忠诚度。
因此，“重视雇员胜于重视客户”。
如果雇员感到受重视（除了金钱和提升外，还有许多其他方式可以表示对雇员的重视），他们就会以多种积极的方式对企业发展做出贡献。
对雇员的重视有助于他们树立起自尊感，提高组织承诺度和工作满意度，形成和谐团结的企业文化。
这些不仅是是构成一个企业经营稳定、运转良好的必备因素，也可以在降低雇员的离职率和缺勤率的基础上提高雇员的绩效水平。
而雇员绩效水平的提高会使整个企业的绩效提高，推动企业发展，提升企业实力。
反过来，企业实力增强后能为雇员提供更具吸引力的薪资待遇和发展机遇，促使雇员更加努力地工作，从而形成企业发展的良性循环。
这种观念已经远远超出了产品和工作方式的范畴，它为如何对待客户的问题确立了基础。
当然，顾客可以是上帝，但是雇员才是关键！。