项目成本管理培训教材.pptx
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项目成本管理培训课件

4 成本预算的编制过程
成本预算的输入依据:
成本估算文件,成本估算将构成成本预算的 约束边界。
工作分解结构,资金的分配在空间上将以 WBS工作包为单位。
工期进度计划,资金的分配在时间上将以单 位工期阶段为依据。
成本预算的编制工具:
在甘特图下栏增加成本的阶段预算和累计预算,将 范围计划、时间计划与成本预算有效地结合在了一
项目成本预算
一项制订项目成本控制基线或项目成本计划的管理 作。关键是合理、科学地确定项目成本的控制基线
项目成本控制
在项目实施过程中依据项目成本预算,努力将项目 际成本控制在项目预算范围之内的管理工作。包括 断度量项目实际发生的成本,分析和度量项目实际
4 现代项目成本管理理论的发展
5 成本管理的时间价值
资金的加权平均成本
在大多数情况下,企业的资本构成不是单一形式的。如果 存在多种资本形态,需要根据不同资本的具体成本和其权 重,计算出企业的综合资金成本,然后设定贴现率。
沉没成本应该被视为资金成本的组成部分。以前失败项目
6 现金流量表: 项目投入产出的分析工具&决策工具
案例:如何取舍两个项目?
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为,半途而废永远不行
5.26.20215.26.202108:3008:3008:30:5708:30:57
15、 一 年 之 计 ,莫 如树谷 ;十年 之计, 莫如树 木;终 身之计 ,莫如 树人。 2021年 7月上午 7时46分 21.7.107:46July 1, 2021
项目成本管理-超详细课件

2. 成本估算,包括估计完成项目所需资源成本的近 似值。
3. 成本预算,包括将整个成本估算分配到各单项工作, 以建立衡量绩效的基准。成本预算的主要输出是成 本基准计划。(一个ERP项目预算的例子)
4. 成本控制,包括控制项目预算的变化,成本控制过程 的主要结果是修正的成本估算、更新预算、纠正行 动、完工估算和取得的教训。
项目资源计划输出
资源计划过程的输出;要明确WBS结构下的每一工 作需要什么资源以及资源的数量。这些资源可以通 过人员引进或采购予以解决。
项目资源计划过程的主要输出是资源需求清单,在 IT项目中,资源主要是人力资源(即充当各类角色 的项目组成员)、系统软件和机器设备,下表是资 源计划矩阵图例子。
某人事信息平台的资源计划矩阵图
项目成本管理概述
成本:为了达到某一特定的目标而放弃或牺牲的资源。
项目的成本管理贯穿于项目实施的始终,项目的开发 成本是指其开发过程中所花费的工作量及相应的代价。
项目的成本管理包括,为确保批准的预算内完成项目, 在项目管理过程中所需的方法和过程。
IT项目开发成本管理在项目立项时就开始了,成本管 理的过程如下图所示。
示例
• 例:假设某企业新建的网络产品生产线投产后, 正常年分固定成本总额为20000元,产品售价 为每件10元,单位产品变动成本为6元,请计 算该生产线的盈亏平衡点或保本销售量。
•
解:
Q*
F P V
=
20000 5000 10 6
(件)
• 保本销售额为 5000×10 = 50000(元)
如何将盈亏平衡的思想应用到IT项目中?
类比估计法:通常是与原有的类似已执行 项目进行类比以估计当期项目的费用。
参数模型法:将项目的特征参数作为预测 项目费用数学模型的基本参数。如果模型 是依赖于历史信息、模型参数容易数量化, 则它通常是可靠的。
3. 成本预算,包括将整个成本估算分配到各单项工作, 以建立衡量绩效的基准。成本预算的主要输出是成 本基准计划。(一个ERP项目预算的例子)
4. 成本控制,包括控制项目预算的变化,成本控制过程 的主要结果是修正的成本估算、更新预算、纠正行 动、完工估算和取得的教训。
项目资源计划输出
资源计划过程的输出;要明确WBS结构下的每一工 作需要什么资源以及资源的数量。这些资源可以通 过人员引进或采购予以解决。
项目资源计划过程的主要输出是资源需求清单,在 IT项目中,资源主要是人力资源(即充当各类角色 的项目组成员)、系统软件和机器设备,下表是资 源计划矩阵图例子。
某人事信息平台的资源计划矩阵图
项目成本管理概述
成本:为了达到某一特定的目标而放弃或牺牲的资源。
项目的成本管理贯穿于项目实施的始终,项目的开发 成本是指其开发过程中所花费的工作量及相应的代价。
项目的成本管理包括,为确保批准的预算内完成项目, 在项目管理过程中所需的方法和过程。
IT项目开发成本管理在项目立项时就开始了,成本管 理的过程如下图所示。
示例
• 例:假设某企业新建的网络产品生产线投产后, 正常年分固定成本总额为20000元,产品售价 为每件10元,单位产品变动成本为6元,请计 算该生产线的盈亏平衡点或保本销售量。
•
解:
Q*
F P V
=
20000 5000 10 6
(件)
• 保本销售额为 5000×10 = 50000(元)
如何将盈亏平衡的思想应用到IT项目中?
类比估计法:通常是与原有的类似已执行 项目进行类比以估计当期项目的费用。
参数模型法:将项目的特征参数作为预测 项目费用数学模型的基本参数。如果模型 是依赖于历史信息、模型参数容易数量化, 则它通常是可靠的。
某项目成本管理培训教材(PPT 41张)
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– Dm=BV
年数和折旧 – 第m年末 • Dm=(
回收期
– 达到收益
二、资源
可用资源
资源需求
– 资源需求
三、成本
资源费率
• 资源的
会计科目
• 对项目
估计方法
1.量化
成本估计
– 成本估计
成本管理
四、成本
为了从成本
预算将成本
成本基线
– 成本基线 示的是项
五、成本
成本控制
1. 根据
绩效Leabharlann 告• 成本执挣值管理(
2000版术语说明
挣值管理
– 偏差=计
挣值管理
– 进度偏差
挣值管理
– 完工尚需
挣值管理
案例分析
回顾
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
第六
内容
一、成本
项目成本
3. 成
成本管理
1. 完成项
全生命周
现值与将
货币的时
货币的时间
成本类型
1. 可变
• 随
成本类型(续
4. 间接成本 • 一般管
• 学习曲 •
收益递减规
– 投入的资
现金流分析
• 用于确
折旧
– 资产随着
直线折旧
– D=(P-S
余额递减
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始,才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路(冯两努——香港著名推销商) 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车,而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前,你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上,一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生,消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴,而有两只耳朵,原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海,必须先由小河川开始。 228、有事者,事竟成;破釜沉舟,百二秦关终归楚;苦心人,天不负;卧薪尝胆,三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者,人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会,而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路,出口说好话,出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败,只找理由成功。(不为失败找理由,要为成功找方法) 235、如果我们想要更多的玫瑰花,就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大,是因为他与别人共处逆境时,别人失去了信心,他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境,只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人,未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时,最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处,并不是一飞就到的,而是他们在同伴们都睡着的时候,一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中,拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素,只要在门上敲得够久、够大声,终会把人唤醒的。 243、人之所以能,是相信能。 244、没有口水与汗水,就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量,大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变,解决之道在于改变自己。 247、两粒种子,一片森林。 248、每一发奋努力的背后,必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功,以恒心为良友,以经验为参谋,以小心为兄弟,以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界,但却罕有人想改造自己。
年数和折旧 – 第m年末 • Dm=(
回收期
– 达到收益
二、资源
可用资源
资源需求
– 资源需求
三、成本
资源费率
• 资源的
会计科目
• 对项目
估计方法
1.量化
成本估计
– 成本估计
成本管理
四、成本
为了从成本
预算将成本
成本基线
– 成本基线 示的是项
五、成本
成本控制
1. 根据
绩效Leabharlann 告• 成本执挣值管理(
2000版术语说明
挣值管理
– 偏差=计
挣值管理
– 进度偏差
挣值管理
– 完工尚需
挣值管理
案例分析
回顾
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
第六
内容
一、成本
项目成本
3. 成
成本管理
1. 完成项
全生命周
现值与将
货币的时
货币的时间
成本类型
1. 可变
• 随
成本类型(续
4. 间接成本 • 一般管
• 学习曲 •
收益递减规
– 投入的资
现金流分析
• 用于确
折旧
– 资产随着
直线折旧
– D=(P-S
余额递减
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始,才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路(冯两努——香港著名推销商) 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车,而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前,你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上,一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生,消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴,而有两只耳朵,原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海,必须先由小河川开始。 228、有事者,事竟成;破釜沉舟,百二秦关终归楚;苦心人,天不负;卧薪尝胆,三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者,人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会,而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路,出口说好话,出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败,只找理由成功。(不为失败找理由,要为成功找方法) 235、如果我们想要更多的玫瑰花,就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大,是因为他与别人共处逆境时,别人失去了信心,他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境,只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人,未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时,最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处,并不是一飞就到的,而是他们在同伴们都睡着的时候,一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中,拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素,只要在门上敲得够久、够大声,终会把人唤醒的。 243、人之所以能,是相信能。 244、没有口水与汗水,就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量,大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变,解决之道在于改变自己。 247、两粒种子,一片森林。 248、每一发奋努力的背后,必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功,以恒心为良友,以经验为参谋,以小心为兄弟,以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界,但却罕有人想改造自己。
成本管理培训课程(PPT31页)
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成本管理培训课程(PPT31页)
物料成本的计算 例题
要求:请计算该父件 的物料成本 解答: =3×2.10+5 ×1.20 =12.30(元)
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成本管理培训课程(PPT31页)
物料成本的计算 练习题
要求:计算某产 成品的成本
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答案:131.20元
成本管理培训课程(PPT31页)
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成本管理培训课程(PPT31页)
MFG/PRO中成本的计算方法 (三)
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当前成本集的计算方法
当前成本集的计算方法 有:
1 Last 最后价格法 2 AVG 移动平均法 3 None 不用计算方法
成本管理培训课程(PPT31页)
•MFG/PRO中成本的计算方法 (四)
3rew
演讲完毕,谢谢听讲!
再见,see you again
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2020/11/18
成本管理培训课程(PPT31页)
总帐成本集的计算方法有: 1 STD 标准成本法 2 AVG 移动平均法
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成本管理培训课程(PPT31页)
标准成本法
1 标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的用于评价实 际成本、衡量工作效率的预计成本。
2 2 标准成本系统是为了克服实际成本计算系统的缺陷,尤其是不能
提供有助于成本控制的确切信息的缺点而研究出来的一种会计信息
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成本管理培训课程(PPT31页)
•人工成本的计算(二)
14.5 工作中心的人工费率维护 14.13.1 工艺流程中的准备时间与加工时间设定 1.4.7 指定制造件所使用的工艺流程 1.4.7 确定正常生产条件下制造件的生产率 14.13.13 工艺流程成本的累加
【成本管理部】项目成本管理规定培训课件

●.子分公司成本管理部门及项目部负责项目成本信息的录入,并保证其及时性和 准确性。 ●.子分公司成本管理部门要设专人负责各项目部成本信息录入的管理,督促其及 时性,督查其准确性。 ●.集团公司成本管理部协同信息管理部共同建立项目成本管理信息体系,督导各 子分公司的成本信息录入。
忠信厚德 义利共生
3.7
忠信厚德 义利共生
总则
术语定义
成本管理部门
指综合性子分公司的成本管理部及专业性子分公司 的经营核算部。
工程责任成本
工程项目责任成本(简称责任成本)是指工程项目 在施工过程中,按照责任者的可控程度,所归集的 应由责任者负担的成本。
忠信厚德 义利共生
汇报框架
一 二 三 四
总则 组织机构与职责
管理内容 附则
《五矿二十三冶建设集团项目成本管理规 一体化管控定体》系实施及推进方案 课件
2013/03/31
忠信厚德 义利共生
汇报框架
一 二 三 四
总则 组织机构与职责
管理内容 附则
忠信厚德 义利共生
总则
目的和依据
建立以集团公司为战略规划中心,子分公司为运营管控中心,项 目部为项目实施中心的经营模式,统一项目成本管控方式。 依据五矿二十三冶建设集团一体化管控手册,特制定本规定。
忠信厚德 义利共生
2.
组织机构与职责
忠信厚德 义利共生
汇报框架
一 二 三 四
总则 组织机构与职责
管理内容 附则
忠信厚德 义利共生
3.1. 标前成本测算的规定
●工程项目投标前,成本测算相关人员应前往项目建设地点 实地踏勘,充分了解项目施工环境、周边邻近关系及资源状 况。
●工程投标报价前,投标报价人员在按照招标文件编制完投 标报价初稿后,应根据相关人员提供的资料和企业内部定额 进行成本测算,以成本测算结果确定最低投标报价(见《工 程项目成本测算管理办法》)。
忠信厚德 义利共生
3.7
忠信厚德 义利共生
总则
术语定义
成本管理部门
指综合性子分公司的成本管理部及专业性子分公司 的经营核算部。
工程责任成本
工程项目责任成本(简称责任成本)是指工程项目 在施工过程中,按照责任者的可控程度,所归集的 应由责任者负担的成本。
忠信厚德 义利共生
汇报框架
一 二 三 四
总则 组织机构与职责
管理内容 附则
《五矿二十三冶建设集团项目成本管理规 一体化管控定体》系实施及推进方案 课件
2013/03/31
忠信厚德 义利共生
汇报框架
一 二 三 四
总则 组织机构与职责
管理内容 附则
忠信厚德 义利共生
总则
目的和依据
建立以集团公司为战略规划中心,子分公司为运营管控中心,项 目部为项目实施中心的经营模式,统一项目成本管控方式。 依据五矿二十三冶建设集团一体化管控手册,特制定本规定。
忠信厚德 义利共生
2.
组织机构与职责
忠信厚德 义利共生
汇报框架
一 二 三 四
总则 组织机构与职责
管理内容 附则
忠信厚德 义利共生
3.1. 标前成本测算的规定
●工程项目投标前,成本测算相关人员应前往项目建设地点 实地踏勘,充分了解项目施工环境、周边邻近关系及资源状 况。
●工程投标报价前,投标报价人员在按照招标文件编制完投 标报价初稿后,应根据相关人员提供的资料和企业内部定额 进行成本测算,以成本测算结果确定最低投标报价(见《工 程项目成本测算管理办法》)。
项目成本管理与控制培训讲义(83页)课件
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间接人工支出
34,000
燃料、水电及折旧费用 400,000
其他费用
176,000
合计
1,200,000
成本动因
分配率
A产品
分配动因 分配金额
次数
20,000
5 100,000
次数
10,000
10 100,000
次数
2,000
100 200,000
直接人工成本
0.1 100,000 10,000
机器小时
1、预测; 2、决策; 3、计划; 4、核算;
5、控制; 6、分析; 7、考核。
5
成本管理流程图
成本管理目标
制定成本计划
执行成本计划
检查成本计划
成
成
成
成
成
成
成
本
本
本
本
本
本
本
预
决
计
核
控
考
分
测
策
划
算
制
核
析
成本事前控制
成本事中控制
反馈
反馈
成本报告
成本事后控制
6
成本核算
大连市企业管理咨询有限公司
成本的作用
以加强对成本差异的日常核算、分析和控制。 – 月末,在定额成本的基础上,加减各种成本差异,计算产品的实际成
本,为成本的定期考核和分析提供数据。
• 适用范围:
– 定额管理制度比较健全,定额管理工作的基础比较好 – 产品的生产已经定型,消耗定额比较准确,稳定。
26
成本核算方法
•品种法; •分批法 •分步法 •定额法 •作业成本法
管理费用 =
在产品
《项目成本管理》幻灯片PPT

工程。 本钱管理的中心问题是: 完成工程活动所需资源的本钱; 工程全寿命本钱;如生命周期本钱,价值工
程; 工程产品的财务执行情况;如投资回收期,
现金流量等。
一、本钱管理
本钱管理包括四个主要过程: 〔1〕资源方案编制 〔2〕本钱估算 〔3〕本钱预算 〔4〕本钱控制
一、本钱管理
本钱管理的要领: 每项工作的本钱或开支必须有预算、监视和
五、挣值管理
完工估算有四种可能性:
EAC=BAC/CPI
前面的工作符合情理
或=AC+(BAC-EV)/CPI 前面的工作符合情理
EAC= AC+(BAC-EV) 剩余工作按方案效率
EAC=AC+ETC
明天情况会好转
EAC=BAC
方案一定能完成
挣值评价曲线图
成本(费用)
计划 完成 费用
AC
CV
PV
本钱控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进展。本钱控制 的根底是事先就对工程进展的费用预 算,即费用预算是本钱控制的根底。
本钱控制
本钱控制的根本方法是规定各部门定 期上报其费用报告,再由控制部门对 其进展费用审核,以保证各种支出的 合法性,然后再将已经发生的费用与 预算相比较,分析其是否超支,并采 取相应的措施加以弥补。
六、本钱控制
本钱控制 本钱、进度和质量三者密不可分;要在本 钱、质量、进度三者之间作综合平衡。 要实现这种全过程控制〔事前、事中、事 后〕和全方位控制〔本钱、进度、技术〕, 离不开反映及时、准确的动态信息反响系 统。 这一信息反响系统主要是对本钱、进度和 技术进展跟踪报告,以便于进展工程经费
本钱控制
BAC=800元,一天完毕时, PV〔BCWS〕=400元 EV〔BCWP〕=400×40%/50%=320元 AC〔ACWP〕=360元
程; 工程产品的财务执行情况;如投资回收期,
现金流量等。
一、本钱管理
本钱管理包括四个主要过程: 〔1〕资源方案编制 〔2〕本钱估算 〔3〕本钱预算 〔4〕本钱控制
一、本钱管理
本钱管理的要领: 每项工作的本钱或开支必须有预算、监视和
五、挣值管理
完工估算有四种可能性:
EAC=BAC/CPI
前面的工作符合情理
或=AC+(BAC-EV)/CPI 前面的工作符合情理
EAC= AC+(BAC-EV) 剩余工作按方案效率
EAC=AC+ETC
明天情况会好转
EAC=BAC
方案一定能完成
挣值评价曲线图
成本(费用)
计划 完成 费用
AC
CV
PV
本钱控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进展。本钱控制 的根底是事先就对工程进展的费用预 算,即费用预算是本钱控制的根底。
本钱控制
本钱控制的根本方法是规定各部门定 期上报其费用报告,再由控制部门对 其进展费用审核,以保证各种支出的 合法性,然后再将已经发生的费用与 预算相比较,分析其是否超支,并采 取相应的措施加以弥补。
六、本钱控制
本钱控制 本钱、进度和质量三者密不可分;要在本 钱、质量、进度三者之间作综合平衡。 要实现这种全过程控制〔事前、事中、事 后〕和全方位控制〔本钱、进度、技术〕, 离不开反映及时、准确的动态信息反响系 统。 这一信息反响系统主要是对本钱、进度和 技术进展跟踪报告,以便于进展工程经费
本钱控制
BAC=800元,一天完毕时, PV〔BCWS〕=400元 EV〔BCWP〕=400×40%/50%=320元 AC〔ACWP〕=360元
项目成本管理培训教材(PPT75页)
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间接成本
施工管理费
材料费 设备费 分包合同费
公司管理费 涨价预备费 基本预备费
项目成本估算
影响项目成本的因素
1.项目工期(考虑工期缩短和延长两种情况) 2.项目质量(质量故障成本、质量保障成本) 3.项目范围(扩大或缩小) 4.耗用资源的数量与单价 5.管理水平
项目成本估算的技术路线
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划,是项目计划中的一个重要组 成部分。要实行成本控制,首先要进行成本估算。理想的是,完成某项任务所需 费用可根据历史标准估算。
但对许多工业来说,由于项目和计划变化多端,把以前的活动与现实对比几 乎是不可能的。费用的信息,不管是否根据历史标准,都只能将其作为一种估算。 而且,在费时较长的大型项目中,还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发 生变化,今后几年原材料费用的上涨如何,经营基础以及管理费用在整个项目寿 命周期内会不会变化等问题。
资源计划的编制方法 (2) 资源平衡法
资源平衡,或者说资源分配,就是指在不影响整个项目进度的前提 下,通过调整各项工作的开始和结束时间,将一定数量的资源更合理地 分配于各项工作。
1. 资源计划矩阵
资源平衡法的工具
2.资源数据图
资源平衡法的工具
3.资源需求甘特图
资源平衡法的工具
4.资源负荷图
PART TWO 项目资源计划
依据
工作分解结构 范围定义 历史资料 资源库信息
工作进度计划
项目资源计划
工具和技术
成果
组织策略 编制工具 数学模型
资源文件
工作分解结构
项目
可交付的成果
产品或服务包含的工作总和
主要可交付成果
可交付的子成果
可交付子成果
工程项目成本管理培训教材课件(PPT48页)

工程项目成本管理培训教材(PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全 培训讲 义PPT服 务技术
表格法
----------将项目编号、名称、各费用参数以及费用 偏差等综合归纳入一张表格中直接在表格中进行比 较
特点:
灵活、适应性强 信息量大 表格的处理可以借助计算机,提高处理速度
表格法
----------将项目编号、名称、各费用参数以及费 用偏差等综合归纳入一张表格中直接在表格中进行 比较
工程项目成本管理培训教材(PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全 培训讲 义PPT服 务技术
工程项目成本管理培训教材(PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全 培训讲 义PPT服 务技术 工程项目成本管理培训教材(PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全 培训讲 义PPT服 务技术
工程项目成本管理培训教材(PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全 培训讲 义PPT服 务技术
每周拟完工程计划 投资
每周已完工程实际 投资
每周已完工程计划 投资
工程项目成本管理培训教材(PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全 培训讲 义PPT服 务技术 工程项目成本管理培训教材(PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全 培训讲 义PPT服 务技术
工程项目成本管理培训教材(PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全
检查
工程项目成本管理培训教材(PPT48页 )工作 培训教 材工作 汇报课 件管理 培训课 件安全 培训讲 义PPT服 务技术
某项目成本管理培训教材(PPT 75张)

7.2.3项目成本估算的结果
1.成本估算值
成本估算值指完成项目活动所需资源可能成本的定 量估计。
2.辅助细节
辅助细节的形式与数量因应用领域不同而异。保留 下来的痕迹有助于更透彻明了的再现估算是如何进行的 。
3.成本管理计划
成本管理计划描述当出现成本偏差时应该如何应对 。成本管理计划既可采用正式形式,也可采用非正式形 式,既可十分详尽,又可相对简要。
其 他 费 用
不 可 预 见 费 用
3) 项目成本性质构成
从财务角度,将项目成本构成按性质划分为: • (1)直接成本 直接成本是可直接归集于某项目或项目组织的 有关成本,包括直接人工费、直接材料费、直接设 备费及其他直接费用。 • (2)间接成本 间接成本是指在组织执行项目时发生的不能直 接归集于某项目或项目组织内的特定领域的相关成 本,包括管理成本、保险费、筹资费用、借款利息 支出等。
7.2.2项目成本估算的方法
1.类比估算法
• • • • 在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用 通过比照已完成的类似项目的实际成本估算新项目成本 优点:基于实际经验和数据,可信度较好 缺点:精度不高
例:某公司拟在A城市建设办公楼一座,该公司3年前曾在B城 市建设相同办公楼一座,这座办公楼的实际成本为3100万元。 两栋办公楼都是10层框架结构,建筑面积和建筑材料相同。但 外墙装饰材料有所不同,A楼为干挂石材,每平方米价格为 1000元;B楼为外墙墙砖,每平方米价格为600元,外墙面为 7000平方米。另外,3年来人工平均工资上涨10%,其他资源 的价格不变。在B楼的成本 中人工费用占20%。
3影响项目成本的因素
影响项目成本的因素很多,最重要的影响因素 包括如下几方面: (1)项目范围 (2)项目工期 (3)项目质量 (4)耗用资源的数量与单价
建设工程项目成本管理培训课件(PPT 53页)

建筑工程项目管理
任何一项建设工程项目都需要投入大量的人材物时间等资 源。这些投入形成项目的成本和费用。对项目实施过程中所 发生的各项费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现 预定的成本目标,对影响建设项目成本的各种因素加强管理, 并采取各种有效的措施控制成本,最终实现甚至超过预期的 成本目标。成本控制与管理贯穿于项目成本总额()
• [例5-3] 某施工项目,经过分部分项测算,测得其变动成本总 额为1568万元,固定成本总额526万元。计算计划成本。
• [解] 施工项目计划成本=1568万元十526万元=2094万元
• 施工预算法的计划成本(目标成本)=施工预算施工生产耗费水 平(工料消耗费用-技术节约措施计划节约额
• [例5-1]某施工项目按照施工预算的工程实际量,套以施工工料消 耗定额,所计算消耗费用为580万元,技术节约措施计划节约额 为16.5万元。计算计划成本。
•
[解]施工项目计划成本=580一16.5=563.5万元
2.技术节约措施法
•
技术节约措施法是指以该施工项目计划采取的技术组
织措施和节约措施所能取得的经济效果为施工项目成本降
低额,然后求施工项目的计划成本的方法。公式如下:
• 施工项目计划成本=施工项目预算成本-技术节约措施计 划节约额 (降低成本额)
• [例5-2] 某施工项目造价为672.2万元,扣除计划利润和税 金以及企业管理独立费,经计算其预算成本为565.6万元, 该施工项目的技术节约措施节约额为31.2万元。计算计划 成本。
5.1建设项目施工成本的构成
• 5.1.1施工项目成本的概念 • 1.施工项目成本的概念 • 施工项目成本是指建设企业以施工项目作为成本核
算对象的施工过程中,所耗费的生产资料转移价值和 劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。即某施 工项目在施工中所发生的全部生产费用总和。
任何一项建设工程项目都需要投入大量的人材物时间等资 源。这些投入形成项目的成本和费用。对项目实施过程中所 发生的各项费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现 预定的成本目标,对影响建设项目成本的各种因素加强管理, 并采取各种有效的措施控制成本,最终实现甚至超过预期的 成本目标。成本控制与管理贯穿于项目成本总额()
• [例5-3] 某施工项目,经过分部分项测算,测得其变动成本总 额为1568万元,固定成本总额526万元。计算计划成本。
• [解] 施工项目计划成本=1568万元十526万元=2094万元
• 施工预算法的计划成本(目标成本)=施工预算施工生产耗费水 平(工料消耗费用-技术节约措施计划节约额
• [例5-1]某施工项目按照施工预算的工程实际量,套以施工工料消 耗定额,所计算消耗费用为580万元,技术节约措施计划节约额 为16.5万元。计算计划成本。
•
[解]施工项目计划成本=580一16.5=563.5万元
2.技术节约措施法
•
技术节约措施法是指以该施工项目计划采取的技术组
织措施和节约措施所能取得的经济效果为施工项目成本降
低额,然后求施工项目的计划成本的方法。公式如下:
• 施工项目计划成本=施工项目预算成本-技术节约措施计 划节约额 (降低成本额)
• [例5-2] 某施工项目造价为672.2万元,扣除计划利润和税 金以及企业管理独立费,经计算其预算成本为565.6万元, 该施工项目的技术节约措施节约额为31.2万元。计算计划 成本。
5.1建设项目施工成本的构成
• 5.1.1施工项目成本的概念 • 1.施工项目成本的概念 • 施工项目成本是指建设企业以施工项目作为成本核
算对象的施工过程中,所耗费的生产资料转移价值和 劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。即某施 工项目在施工中所发生的全部生产费用总和。
项目成本管理教材(PPT 66页)

5
10
15
20
25
30
35
40
45
确定需要 需求
设计 开发 系统测试
案例B
当天
0
5
10
15
20
25
30
35
40
累积成本曲线 人员负荷 计算机机时 (小时)
40 35 30 25 20 15 10
5 0
0
实际的
计划的
5
10
15
20
25
30
35
40
25
实际的
20
15
计划的
10
5
0
0
5
10
15
20
25
30
人员分配计划
9 8 7 6 5
需要的人数
4 3 2 1 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
周
1.3 人力资源负荷图(实际分配)
实际分配的人员
9 8 7 6 所需的人员数 5 4 3 2 1 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 周
第五章 项目成本管理
项目的成本成本管理
• 项目的成本管理主要是在为保障项目实际发
生的成本不超过项目预算而开展的的项目资 源计划、项目成本估算、项目预算编制和预 算控制等方面的管理活动,其主要包括:
➢ 资源计划 ➢ 成本估计 ➢ 成本预算 ➢ 成本控制
1.资源计划
• 资源计划涉及到决定什么样的资源(人、 设备、材料)以及多少资源将用于项目 的每一工作的执行过程之中,因此它必 然是与成本估计相对应起来的。
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3)项目进度绝对差异(Schedule Variance, SV
SV = EV-PV = BCWP-BCWS BC不变,WS变成WP所造成的进度差异。 指标值正为好,反之表明项目工期管理出现 了问题。 4)项目成本绩效指数(Cost Performance Index,CPI
CPI = EV/AC = BCWP/ACWP 指标值大于1则好,反之则表明项目成本管 理出现了问题。
BCWS=某工作预算×检查时预算完成百分比
=24,000×60%=14,400(元) 或者:BCWS=计划工作量×预算定额
=180(工时)×80(元/工时)=14,400(元)
ACWP
➢ ACWP(Actual Cost for Work Performed)是
指项目实际实施过程中某阶段实际完成的工作量 所消耗的费用。
1.项目挣值的三个关键变量
1)项目计划价值(Budgeted Cost of Work Scheduled,BCWS)。
2) 项 目 的 挣 值 ( Budgeted Cost of Work Performed,BCWP)
3) 项目实际成本(Actual Cost of Work Performed,ACWP)
(BC) —— 已完成作业的预算成本
挣值管理的基本原理是借用统计学中指 数分析或因素分析的中间变量(P0×Q1)就可 以分别对由于项目作业量(Q)和成本(P)的 变动所造成的项目成本的相对与绝对差异进行 分析了。
二、项目挣值分析方法的内涵
项目挣值方法的内涵主要包括:三个变量、 三个绝对差异分析和两个相对差异分析。
➢ ACWP=实际工作量×实际定额 ➢ ACWP=某工作实际费用×检查时实际完成百分比 ➢ ACWP主要反映项目执行的实际费用消耗。
ACWPt2 BCWSt2 BCWSt1 ACWPt1
ACWP
偏差来自:
BCWS
• WS≠WP
• BC ≠ AC
0
t1
t2
t0
ACWP计算示例
• 上述项目的X任务进展到两 个月时,实际完成的工作量为 50%,即150工时,X任务实际 定额每工时90元,最终完成费 用为27,000元,请问两个月时 该任务的ACWP是多少?
成
已完成作业量
本 工期差异量
实际成本曲线
挣值曲线
SPI=EV / PV
EV AC PV
CPI= EV / AC
预算 (基线) CV= EV-AC
SV=EV-PV
实际工期 2年
日历工期 4年
项目成本挣值分析方法的示意图
BCWS
➢BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)是指项目实施过程中某阶段按计 划完成工作量所需的预算费用。
➢BCWS=计划工作量×预算定额 ➢BCWS=某工作预算×检查时预算完成百分比 ➢BCWS主要反映进度计划应当完成的工作量。
BCWSt2 BCWSt1
BCWS
0
t1
t2
t0
BCWS计算示例
• 某项目的X任务按计划进 展到两个月时,应完成工作 量的60%,即180工时,X任 务的预算为24,000元,每工 时80元,请问三个月时该任 务的BCWS是多少?
ACWP=某工作实际费用×检查时实际完成百分比
=27,000×50%=13,500(元)
或者:ACWP=实际工作量×实际定额
=150(工时)×90(元/工时)=13,500(元)
BCWP
➢ BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)是指 项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算 定额计算出的费用,即挣得值(Earned Value)。
• CV(Cost Variance)指检查期间BCWP 与 ACWP之间的差异。
BCWP=某工作预算×检查时实际完成百分比
=24,000×50%=12,000(元)
或者:BCWP=实际工作量×预算定额
=150(工时)×80(元/工时)=12,000(元)
挣值法的四个评价指标
• 费用偏差(CV) • 进度偏差(SV) • 费用执行指标(CPI) • 进度执行指标(SPI)
费用偏差(CV)
5)项目计划完工指数(Schedule Completion Index,SCI)。 其计算公式如下
SCI = EV/PV = BCWP/BCWS 项目挣值与项目计划作业的预算成本 (或造价)的相对数,该标排除了项目成本 变动因素的影响反映的是项目实际作业量 变动对项目成本的相对影响程度,它是前 面项目进度差异指标的相对数形态。
以上指标都是项目挣值分析方法中根 据不同的项目成本与工期(作业量)指 标计算获得的数值,这些指标数值分别 反映了项目成本和工期的计划和实际水 平。 2.项目挣值的差异分析变量
根据项目挣值中的三个关键变量,可 以计算出四个差异分析变量指标。
1)项目成本/进度绝对差异(Cost Schedule Variance,CSV
➢ BCWP=已完成工作量×预算定额 ➢ BCWP=某工作预算×检查时实际完成百分比
ACWPt2 BCWPt2 BCWSt2
BCWSt1 ACWPt1 BCWPt1
ACWP
偏差来自:
BCWS
• WS≠WP • BC ≠ AC
0
பைடு நூலகம்
t1
t2
t0
BCWP计算示例
• 上述项目的X任务进展到两个月时,应 完成工作量60%,即180工时,X任务的 预算为24,000元,每工时80元,实际完成 的工作量为50%,即150工时,X任务实 际定额每工时90元,最终完成费用为 27,000元,请问两个月时该任务的BCWP 是多少?
CSV = PV-AC = BCWS-ACWP 该指标值为正表示好,反之则表明项目管理 出现了问题。 2)项目成本绝对差异(Cost Variance, CV
CV = EV-AC = BCWP-ACWP WP不变,BC变为AC所造成的成本差异。 该指标值为正则好,反之则表明项目成本管 理出现了问题。
定量判断方法——挣值法
➢挣值法是对项目进度进行综合控制的一种 有效方法。
➢挣值法的三个基本参数如下: ➢——计划工作量的预算费用(BCWS) ➢——已完工作量的实际费用(ACWP) ➢——已完工作量的预算成本(BCWP)
挣值计算公式:
(EV)= (WP) × (BC)
(EV) —— 挣值
(WP) —— 实际完成的作业量