高级管理人员年度360考核评分标准

高层管理人员绩效评价表

高层管理人员绩效评价表
前言
高层管理人员绩效评价是对企业管理者的绩效和能力的评价和
考核，是企业管理人员决策和业绩提升的重要手段。

本次评价表旨
在为企业提供一份全面、客观、科学的高层管理人员评价标准，帮
助企业实现科学管理和精益运营，促进企业的可持续发展。

绩效评估指标
1. 公司整体业绩：公司的财务状况、盈利能力、市场竞争力等。

2. 领导力：领导者的管理能力、职业操守、如何发挥公司核心
价值观等。

3. 创新和持续发展：作为领导者，推动和促进公司利润增长和
长期价值。

4. 团队建设：建立健全的创新和高效团队，提高生产效益和成
本控制。

5. 客户关系和服务：倾听客户反馈，不断完善服务质量和客户
满意度。

评估方法
采取360度绩效评估法，具体包括：
1. 通过员工、同事、下属、客户等多方面的反馈获取数据，形
成综合评估结果。

2. 评估结果以匿名方式提交，确保评价过程的透明度和公正性。

3. 每位领导者的评估结果与公司整体业绩综合考虑，不作为独
立评价指标。

结论
绩效评估旨在为企业提供有用的管理和提升意见，帮助管理层发挥潜力，创造业务价值，并为企业可持续发展做出贡献。

以上是本次高层管理人员绩效评价表的基本内容，期望对各位企业领袖有所帮助。

主管级以上管理人员360度考核制度

主管级以上管理人员360度考核制度一、制度背景及目的随着企业管理水平的不断提高，传统的单向考核方式已经无法满足对管理人员全面评估的需求。

而360度考核制度则是一种相对较全面的考核方式，可以从不同的角度对管理人员的绩效进行评估，更加准确地反映管理人员的实际能力和表现。

本文将就主管级以上管理人员进行360度考核制度进行论述，并详细阐述其目的、原则与实施步骤。

二、制度目的1.全面评估管理人员的绩效：360度考核制度可以从多个角度对管理人员进行评估，包括直接上级、下属、同事、客户等，能够更加全面、客观地了解管理人员的工作表现和人际关系。

2.发现管理人员的成长潜力：通过多方面的反馈意见，可以发现管理人员在不同方面的优势和不足，从而针对性地为其提供培训和发展机会，帮助其实现个人成长和职业进步。

3.促进团队协作和信任建立：360度考核制度能够增强团队成员之间的合作意识，并促进相互之间建立起更广泛的信任关系，从而提高整个团队的绩效。

三、制度原则1.公正公平：360度考核制度要求各方面的评估者在给出评价意见时均要求真实客观，不得有任何偏见和歧视。

2.进行定期考核：360度考核制度应该定期进行，比如每年一次，以便对管理人员的绩效进行全面评估和总结。

3.保护个人隐私：360度考核结果仅在权限范围内共享，要注重个人隐私保护。

四、实施步骤1.需要事先明确360度考核的标准和指标，以便评估者在参与评估时有明确的目标和准则。

2.首先，需要确定考核参与者，包括直接上级、下属、同事和客户等，确保综合性的评估。

3.为考核参与者提供准备材料和评估表，以便他们能够有针对性地进行评估。

4.参与评估的各方面评估者应该充分了解他们的评估范围和评估标准，以保证评估的公正性和准确性。

5.收集评估结果后，需要对结果进行汇总和分析，以便全面了解管理人员的绩效表现。

6.同时，应该根据评估结果为管理人员提供具体的反馈和发展建议，以帮助他们进行有效的个人成长。

国丹集团中高层管理人员360度考核方案

国丹集团中高层管理人员360度考核方案一、360度考核评估概述360度考核评估法（360 degree feedback）又称全方面考核法和多源反馈技术。

它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。

考评信息的来源主要有：●来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；●来自下属的自下而上的反馈（下属）；●来自平级同事的横向直接的反馈（同级）；●来自本人的自我认识的反馈等。

通过这种全方位、多维度的反馈，可以使被考核者清楚地知道自己存在的不足和自身的优点，在此基础上有针对性地发展自己。

二、360度考核评估关系图三、考核目的为了全方面考核评估集团中高层管理人员的工作效率和能力，通过全方位、多维度获得各被考核对象的信息，从而挖掘中高层管理人员的优点，弥补其缺点，将个人的进步与集团的发展紧密结合起来，达到双赢的目的。

集团依据本考核评估方案，对中高层管理人员进行全方位考核评估，通过评估盘点中高层管理人员的能力状况，为中高层管理人员的选拔、任用、培养提供决策依据。

四、考核对象本次考核对象为集团总部职能部门负责人、下属管理公司总经理及各医院（副）院长五、考核时间2012年度每季度进行一次360度考核评估，进行四次360度考核。

●第一季度考核时间：2012年2月1日——2月20日●第二季度考核时间：2012年5月1日——5月20日●第三季度考核时间：2012年8月1日——8月20日●第四季度考核时间：2012年11月1日——11月20日六、考核管理组织集团成立绩效管理小组，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。

绩效管理小组由董事长、集团总裁办、集团人力资源中心以及其他人员组成，由董事长担任组长。

360度绩效考核方案

精品资料360度绩效考核一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。

为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。

二、适用范围：公司各部门人员包括：等级体系表三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。

不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。

1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任;4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。

二）、分数计算360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。

每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。

如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。

如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。

每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。

各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。

每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。

四、考核人员组成:备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。

华西能源-高级管理人员薪酬绩效管理办法(360度)

华西能源工业股份有限公司高级管理人员薪酬绩效管理办法第一章总则第一条为推进华西能源工业股份有限公司（以下简称“公司”）建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，规范公司高级管理人员的绩效与薪酬管理，有效地调动高级管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的持续增长，特制定本办法。

第二条本办法适用范围为公司所有的高级管理人员，包括：总裁、副总裁、财务总监、董事会秘书等。

第三条董事会根据公司所处不同战略阶段设计相适应的薪酬体系，薪酬体系设计过程中须贯彻以下原则：1、客观性原则考评要客观的反映高层管理人员的实际情况，避免由于偏见等因素造成人为的误差。

2、公平公正原则对于承担相同岗位责任的高层管理人员使用同一考评标准和同一评价标准。

3、公开性原则考核结果在公司内部进行公开，接受被考核人或相关人员的咨询、投诉或其他形式的反馈。

4、 360度全方位考核原则公司对高层管理人员的考核分别从KPI、工作计划及综合考评等多方面入手，进行全方位的考核和评价。

第二章考核组织及职能第四条考评委员会由薪酬与考核委员会、党委书记、党委副书记、工会主席、人力资源总监及人力资源部相关人员组成。

考评委员会的工作包括以下内容：（一）、考评委员会负责考核制度、流程、方式和考核指标等审定，对公司高层管理人员的考核和评估过程进行指导和监督。

（二）、考评委员会负责对考核和评价结果进行最终的确认。

（三）、考评委员会负责对考评的处理方案进行审定。

第五条董事会设薪酬与考核委员会为高级管理人员薪酬管理的职能机构，履行高级管理人员薪酬管理职责。

薪酬与考核委员会的工作包括以下内容：（一）、根据高层管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性制定薪酬计划或方案；薪酬计划或方案包括但不限于绩效评价标准、程序、奖励和惩罚的主要方案和制度等；（二）、审查高级管理人员的履职情况及年度绩效考评结果；（三）、监督薪酬制度执行情况；第六条公司人力资源部负责高级管理人员的考核和考评工作。

公司中层管理人员360度考核制度

企业中层管理人员360度考核制度第一章总则第一条考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价，为工资、晋升、培训提供依据。

第二条本制度适用于公司内所有中层管理干部。

第二章考核原则第三条公开、公平、公正、客观原则第四条多元主体考核原则，对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同级、直接下属的考核。

第三章考核内容第五条公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、技四个方面进行考核。

第六条德包括：民主性、品德修养。

第七条绩包括：办事效率、工作质量等。

第八条能包括：业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力等。

第九条勤包括：协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。

第四章考核程序第十条于年中6月初开始考核工作，在6月底前完成。

由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。

第十一条年终的考核工作在12月的最后一个星期与次年一月的第二个星期之内完成。

由人力资源部统一发放考核表，完成360度考核。

考核表第五章．第十二条考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。

第十三条考核表原则上由人力资源部发放表格，由员工自己独立完成填写，应在规定的日期内上交。

第十四条考核表的计分办法：由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考评。

每名参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均值，然后按上面的不同层次人员比例计算出最后得分。

按照最终得分确定考核等级。

第十五条每次考核时，中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、30%的比例进行360度打分。

第六章考核结果第十六条考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。

第十七条被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一周内向人力资源部提出申诉，逾期不提出异议者视为同意。

第七章考核责任第十八条在每次考核中，对得分最低及被评为不及格的员工，实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。

高层管理人员的KPI(对董事长+GM+VP等)

企业总体业绩评价指标体系
所有权、控制权、经营权三权分离是现代公司法人治理结构的最大特征。三权分离最终导致了代理问题的产生。有的公司实施股票期权制度，对公司所有者来说，正是为了降低代理成本，解决代理问题而采取的措施，这就决定了所有者除了对资本保值增值情况比较关注外，还更关心董事会及经理层的代理是否是有效代理，是否真正从公司利益出发，考虑公司的长远发展。因此要以公司治理结构为基础，设计企业总体业绩评价指标体系的框架结构。

③营运指数：经营现金净流量／经营应得现金。该指标主要是评价企业的收益质量，反映企业收益的确认是否同时伴随相应的现金收入，即以应计制为基础的收益是否与现金流人相伴随，如果收益没有相应的现金收入，不仅无法进行分配，还会影响到企业的发展。
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资本控制者资本经营状况评价指标
资本控制者的资本经营主要体现在三个方面，即资本的筹集、资本的使用和资本收益的分配。因此，对资本控制者的经营评价也应从这三个方面进行，可选择总资产收益率、全部资产现金回收率、资产负债率、可持续增长率这几个指标。

总经理个人工作绩效评价指标体系

总经理是公司经营管理的代表，全面负责公司的日常行政和业务活动，代表公司对外处理业务。本文拟从以下八个方面评价企业业绩，即：市场、开发创新、技术装备和物资设施、产品和劳务、财力资源、盈利能力、人力资源和组织管理。市场用市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率评价；开发创新用新产品开发数量和投入资源来评价，指标可为：新产品开发成功率、科研开发费用率；技术装备和物资设施可用技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平四个指标评价；产品和劳务可用销售额增长率、优质产品率、顾客满意度三个指标评价；财务资源用资金成本率、现金充足率、现金周转率评价；盈利能力用销售净利率、成本费用利润率、每股盈余评价；人力资源情况可用技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率四个相指标评价；组织管理用组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化来评价。 21

揭密华为、阿里、腾讯等9家的职级薪酬体系

揭密华为、阿⾥、腾讯等9家的职级薪酬体系来源：投⾏业务资讯以BAT为代表的互联⽹⼤⼚，⼀直是求职者眼中的⾹饽饽，“⼤⼚经历”在国内就业环境中⽆异于⼀块⾦字招牌。

对于企业来说，⼤⼚的职级规则也是整个⾏业的标杆，从中⼩微企业到⼤型企业，⼤家都希望能在其中找到可以参考和学习的地⽅。

今天分享⼀份薪资、职级、考核、晋升条件资料，包含阿⾥巴巴、腾讯、百度、字节跳动、华为、京东、美团、滴滴、⼩⽶9家互联⽹⼤⼚。

阿⾥巴巴1、全球员⼯总数截⾄2019年12⽉31⽇，员⼯总数为116,519⼈。

2、岗位职级阿⾥巴巴集团采⽤双序列职业发展体系：⼀套体系是专家路线【P序列=技术岗】，程序员、⼯程师，某⼀个专业领域的⼈才，⼀共分为14级，从P1到P14，⽬前校招最低从P4开始；⼀套体系是M路线，即管理者路线【M序列=管理岗】，从M1到M10。

⼀般来说，应届毕业⽣刚⼊职到阿⾥为P5，⼯作1-3年之后升职到P6，阿⾥⼀般到P7才给配股票。

⽬前阿⾥需求量最⼤的职级范围分布在P6-P8，这也是阿⾥集团占⽐最⼤的级别。

P6级别的程序员title是⾼级⼯程师，P7便已经是专家级别，P8则是⾼级专家。

⼀般⽽⾔，江湖上⾏⾛⼩有名⽓的阿⾥程序员⾄少也是P8级别。

P10级别的存在就是传说中的⼤神级别，这个级别的程序员⽆⼀不是业界⿍⿍有名的存在，⽐如褚霸、毕⽞等等。

3、岗位薪酬阿⾥薪资结构：⼀般是12+1+3=16薪。

年底的奖⾦为0-6个⽉薪资，90%⼈可拿到3个。

股票是⼯作满2年才能拿，第⼀次拿50%，4年能全部拿完。

说到股票，就要普及⼀下常识了：股票是公司⽤来奖励员⼯忠诚度的，所以阿⾥分年限⾏权，想要离职套现真的是难，更不要提⾼额税收了。

⾸先，归属要收⾼达45%的个税，然后得到的还是限制性股票，还不能马上卖呢。

好不容易可以出售的时候，还得交20%股票增值部分的个⼈所得税哦！更重要的是，你必须先缴税，才能归属，缴税还必须⽤现⾦！所以，拿的越多，先拿出的cash就越多，这⾥⾯的流动性风险不容⼩觑。

360度绩效考核方案

绩效考核方案（360度)一、目的为了建立、健全我公司的绩效管理体系，使员工的工作得到认可并提高员工的绩效，提高各职能部门的满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神,理顺各职能部门之间的关系和运作,提升团队业绩,使公司得到持续性发展，经研究，特制订2010年度绩效考核办法。

二、基本目标1、通过绩效考核，促进公司整体目标实现，提高整体运作能力和竞争力；2、通过绩效考核，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气,降低企业内耗，理顺部门关系，提高团队业绩;3、通过绩效考核,帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍；4、在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化,增强企业的凝聚力。

三、基本原则公司实施绩效考核的基本原则是：公平：考核标准公平合理，人人都能公平竞争；公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法;公正:考核做到公正客观,考核结果必须准确。

四、适用范围本办法考核时限为2010年1月1日至2010年12月31日，本办法适用于公司除下列人员外的全体员工:1、试用期内人员。

2、兼职、特聘人员。

3、考核期间休假停职3个月以上者.五、年终考核内容2010年年终考核内容重点分三部分：1、部门员工考核─工作态度、经验学识、工作绩效。

2、管理人员考核─工作态度、领导能力、工作绩效。

3、员工互评考核─德、才、勤、纪、果。

六、考核等级、分数。

2010年年终考核综合评价等级分四级：A：优秀-—总是超过标准指标且各项表现卓越。

（5分)B: 良好——员工该项表现较好,并无突出表现及过失，。

（3分)C：合格-—员工该项符合标准且并无较大过失.（1分）D：差 -—员工该项表现很差且各项表现均不达标。

（-1)七、考核流程2011年1月15日由人力资源部组织实施2010年度年终考核。

1、“360度"关系测评①人力资源部下发各部门《员工关系测评表》(附表1），员工需根据本职位实际工作情况填写测评表中上级、同级、下级服务对象.②服务对象：与员工本人在工作中存在互相服务关系。

360度绩效考核方案

360度绩效考核方案360度绩效考核一、目的：1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。

为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。

二、适用范围：公司各部门人员包括：等级体系表工程师、职员、技术员、操作人员。

三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。

不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。

1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。

二）、分数计算360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。

每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。

如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。

如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。

每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。

四、考核人员组成：各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。

备注： 1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。

360度考核

基本介绍定义360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。

评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。

在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360°考核法。

诸如美国能源部、IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、麦当劳、美国联邦银行等部门都把360°评价模式用于人力资源管理和开发。

事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40%上升了许多。

优势与价值优势准确性：根据心理测量理论，对个体从多个角度获得观察并将得出更有效和更可靠。

企业常规的考评方法是员工的领导、管理者评价下属的能力，360更准确的原因是1. 人员选择正确，多角度的结果比单一的视角准确 2.多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解 3. 匿名性的评估确保评估结果更为的可靠和可信。

接受性：研究发现多角度的评估比更单一上级评估容易让评价者接受结果，因此也更容易采取行动改善。

这在个人发展上尤为关键，因为无论你的结果有多准，没有力图改变的动机，想到到达的效果也是很有限的。

参与性：360评估涉及到整个组织，实施一次360度评估反馈几乎能让所有的员工都参与进来，提供了上级和下属间沟通的公开平台。

价值个人可以发现其潜在的能力和盲点。

来自不同的人员的反馈更容易被接受，因而可能更容易去改变。

较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息。

公司高层管理人员的绩效考核内容

建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用怎么样的考核方法，对各类职工进行全方位的考核，都是绩效考核的重点内容。

事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。

最重要的是要适合企业的需求，通过对职工工作绩效良莠的评价，企业就能激发起每位职工的工作热情和创新精神，推动职工的能力开展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。

绩效考核理应成为现代企业的一种高效管理工具，因此，本文力求寻找和探索一套针对不同群体的可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，促进人力资源绩效管理体系的完善，推动集团化公司的健康开展。

高层管理人员的考核，主要考核以下内容：1、领导能力，作为高层管理人员，其必定管理公司的某个一级组织，因此，其必须具备一定的领导能力。

a、什么是领导?领导是做正确的事，领导必须追求效力;b、领导必须以身作那么、以诚相待，追求公平合理;c、领导是否能够经常给予职工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。

2、方案性，作为高层管理人员，其工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的方案。

3、预见性，在工作中，方案的实施难免会遇到一些困难和阻力，高层管理者在制定方案之前必须对此要有充分的考虑，甚至应该进行“沙盘模拟〞。

4、危机处理能力，当今世界，企业开展的最大敌人可能要算企业的危机了。

曾经，“三株〞创造了中国保健品销售的神话，但却很快走向灭亡，其深层次的原因我们不再探讨，但其直接原因就是因为没有处理好企业的危机。

5、管理能力，高层管理者的工作就将以对组织和企业的管理为主，无论是人力资源管理、还是财务管理等，都在一定程度上依赖于高层管理者的管理能力，要努力控制企业高级人才的流失率。

6、创新能力，企业或组织在考核中会不断遇到各种各样的问题，作为高层管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题，突破企业开展的瓶颈。

7、沟通和协调能力，高层管理者由于职位的缘故，将会非常多地接触到一些部门与部门、职工与职工之间的矛盾;由于工作中的阻力，一些职工也会寻求与高层管理者进行沟通交流，解决自己的实际问题;另外，高层管理者与企业决策者的沟通对于自己部门或组织的开展也有着重要的意义。

360评估打分标准

360评估打分标准
360度绩效评分标准包括多个方面：
自我评价：员工对自己的绩效进行评估，包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。

同级评价：同事对员工的绩效进行评估，这有助于了解员工在同事眼中的能力和表现。

下属评价：下属对上级的绩效进行评估，这有助于反映领导者的管理和领导能力。

客户评价：企业外部的客户对员工的绩效进行评估，这有助于了解员工在客户心中的能力和表现。

在权重分配方面，通常建议为：内外部服务对象>上级>业务流程的上下环>同级>下级，权重参考可以为30%、25%、20%、15%、10%。

这种绩效评分方法强调对内外部客户的服务、提升组织运行效率，可以对员工的能力素质进行全面考评。

但是，它也存在一些缺点，例如考核成本高，如果没有准备充分，可能会流于形式。

360度全方位考核适合中高层

全方位考核适合中高层１．什么是360度评估反馈360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。

评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。

在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360°考核法。

诸如美国能源部、IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、麦当劳、美国联邦银行等部门都把360°评价模式用于人力资源管理和开发。

事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40%上升了许多。

2. 优势与价值优势准确性：根据心理测量理论，对个体从多个角度获得观察并将得出更有效和更可靠。

企业常规的考评方法是员工的领导、管理者评价下属的能力，360更准确的原因是1. 人员选择正确，多角度的结果比单一的视角准确2.多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解 3. 匿名性的评估确保评估结果更为的可靠和可信。

接受性：研究发现多角度的评估比更单一上级评估容易让评价者接受结果，因此也更容易采取行动改善。

这在个人发展上尤为关键，因为无论你的结果有多准，没有力图改变的动机，想到到达的效果也是很有限的。

参与性：360评估涉及到整个组织，实施一次360度评估反馈几乎能让所有的员工都参与进来，提供了上级和下属间沟通的公开平台。

价值个人可以发现其潜在的能力和盲点。

来自不同的人员的反馈更容易被接受，因而可能更容易去改变。

360度绩效考核方案

绩效考核方案（360度）一、目的为了建立、健全我公司的绩效管理体系，使员工的工作得到认可并提高员工的绩效，提高各职能部门的满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系和运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，经研究，特制订2010年度绩效考核办法。

二、基本目标1、通过绩效考核，促进公司整体目标实现，提高整体运作能力和竞争力；2、通过绩效考核，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，提高团队业绩；3、通过绩效考核，帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍；4、在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

三、基本原则公司实施绩效考核的基本原则是：公平：考核标准公平合理，人人都能公平竞争；公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法；公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。

四、适用范围本办法考核时限为2010年1月1日至2010年12月31日，本办法适用于公司除下列人员外的全体员工：1、试用期内人员。

2、兼职、特聘人员。

3、考核期间休假停职3个月以上者。

五、年终考核内容2010年年终考核内容重点分三部分：1、部门员工考核─工作态度、经验学识、工作绩效。

2、管理人员考核─工作态度、领导能力、工作绩效。

3、员工互评考核─德、才、勤、纪、果。

六、考核等级、分数。

2010年年终考核综合评价等级分四级：A：优秀——总是超过标准指标且各项表现卓越。

（5分）B：良好——员工该项表现较好，并无突出表现及过失，。

（3分）C：合格——员工该项符合标准且并无较大过失。

（1分）D：差——员工该项表现很差且各项表现均不达标。

（-1）七、考核流程2011年1月15日由人力资源部组织实施2010年度年终考核。

1、“360度”关系测评①人力资源部下发各部门《员工关系测评表》（附表1），员工需根据本职位实际工作情况填写测评表中上级、同级、下级服务对象。

高级管理人员年度360考核评分标准

高级管理人员年度360考核评分标准
中层管理人员360度测评表（A类）
被考核人姓名：职务：
注：1、本表适用于中层管理人员年度360度测评。

2、本表采用无记名方式，请在评定分数相应的空格内打“√”。

3、A类表指考核人为总裁室领导，B类表指考核人为上级，C类表指考核人为平级，D类表指考核人为下属。

（该项打印时不显示）
人力资源部制
附件2：
XX部管理团队调研访谈提纲
一、目的
1、了解XX部管理团队成员的任职情况和团队建设情况。

2、了解XX部的业绩情况、管理现状、存在问题和改善建议。

二、实施范围
本次访谈活动由总部人力资源部组织实施，访谈范围包括XX部经理级人员，部分主任级人员或骨干人员，以及各分公司市场部门负责人。

三、访谈形式
采取访谈人员与访谈对象一对一交流的方式。

其中，XX部经理级人员访谈时间约为20-30分钟，其他主任级或骨干人员访谈时间为10-20分钟。

四、访谈内容
访谈应结合公司对管理人员的要求，以及XX部工作实际情况，分别针对XX部整体业务开展和内部管理情况、班子工作开展情况、管理团队XX成员的任职能力等方面进行。

访谈具体内容可视情况参考如下提纲：。

中层管理人员360度考评实施细则

中层管理人员360度考评实施细则一、适用范围本办法适用常州华美光伏材料有限公司各部门经理级管理人员。

二、360度测评实施的说明1.360度测评作为企业绩效管理文件中的重要组成部分，每月由综合部2部组织实施测评一次，一般安排在次月一周内进行。

2.由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部相关部门员代表担任考评者，对被考评人进行全方位评价。

3.在360度测评实施时，为确保考核结果的公正性，评价者匿名进行评价。

4.测评主要对被考评人的德、能、勤等考核内容在本月度内的具体表现做出主观评价。

5.测评成绩计算：被考评人员最后得分＝上级评分×40%＋同级人员评分×40%＋下级评分×20%；其中上级评价不低于2人，统同级不低于3人，下级不低于3人，该类评分成绩按平均值进行计算。

6.测评结束后有被考评人直属上级将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高工作绩效和能力的目的。

该评价结果同时也将作为总经理实施人事、薪资调整以及人力资源部实施针对性培训的参考依据。

三、360度测评具体实施流程360度测评由综合部组织实施，并负责相关数据的汇总后提交总经理。

整个测评过程按照自上而下，分段实行的方式进行：即先由上级对下级进行考评，然后由同级进行互评，最后由下级对上级进行评价。

1.对中层人员的360度测评1)综合部按《公司中层管理人员360度考核评定表（一）》形式填好中层人员姓名，交总经理或分管领导进行上级对下级的评分。

2)综合部按《公司中层管理人员360度考核评定表（二）》形式填好中层人员姓名，交各中层人员进行互相评分。

3)按各部门职责不同，分别发放《公司中层管理人员360度考核评定表（三）》由其下属中基层管理人员或一般员工代表进行下级对上级评分。

2.综合评价说明综合部将各测评表进行收集与统计，并根据360度综合评价结果形成全体中层管理人员的年度总考核成绩。

四、监督与执行本制度由人力资源部负责制订、修改并解释，经董事长批准后发布执行。

主管级以上管理人员360度考核制度

主管级以上管理人员360度考核制度360度考核制度是一种综合评价管理人员的管理制度，旨在全面了解管理人员的工作表现和能力水平，帮助管理层更好地指导和培养管理人员。

主管级以上管理人员是企业中的关键人员，他们的工作表现直接影响公司的经营状况和发展方向，因此实施360度考核对于企业的长远发展至关重要。

首先，主管级以上管理人员的360度考核应该包含多个评价维度，包括员工、同事、上级、下属和客户等多方评价，全方位了解管理人员的综合能力和表现。

员工评价可以反映管理人员在日常工作中的领导风格、团队建设能力和员工关系处理能力；同事评价可以了解管理人员在与同事之间的协作能力和沟通能力；上级评价可以评估管理人员的执行能力和决策水平；下属评价可以反映管理人员的领导能力和管理效果；客户评价则可以了解管理人员在业务拓展和客户关系维护方面的表现。

通过这些不同渠道的评价，可以更全面地评估管理人员的综合能力和工作表现。

其次，主管级以上管理人员的360度考核需要建立科学合理的评价标准和评价体系，确保评价结果客观公正。

评价标准应该与管理人员的工作职责和企业目标紧密相关，反映管理人员在工作中的实际表现和贡献。

评价体系应该包括定量指标和定性评价，确保对管理人员的评价全面而准确。

此外，评价过程应该公开透明，管理人员应该清楚了解评价的标准和过程，保证评价结果的公正性和可靠性。

第三，主管级以上管理人员的360度考核结果应该作为评定管理人员绩效和确定晋升激励的重要依据，体现绩效导向的管理理念。

通过360度考核的结果，可以及时发现管理人员的优势和不足，帮助他们更好地提高工作表现和能力水平。

对于表现优秀的管理人员，可以给予适当的奖励和晋升机会，激励他们持续发展；对于绩效不佳的管理人员，可以及时提出改进建议和培训计划，帮助其改进工作表现，避免对企业造成损失。

综上所述，主管级以上管理人员的360度考核制度对于企业的管理和发展具有重要意义。

通过360度考核，可以全面了解管理人员的工作表现和能力水平，帮助管理层更好地指导和培养管理人员，推动企业的长期发展。

高级管理人员年度360考核评分标准(极力推荐)

高级管理人员年度360考核评分标准中层管理人员360度测评表（A类）被考核人姓名：职务：2、本表采用无记名方式，请在评定分数相应的空格内打“√”。

3、A类表指考核人为总裁室领导，B类表指考核人为上级，C类表指考核人为平级，D类表指考核人为下属。

（该项打印时不显示）人力资源部制附件2：XX部管理团队调研访谈提纲一、目的1、了解XX部管理团队成员的任职情况和团队建设情况。

2、了解XX部的业绩情况、管理现状、存在问题和改善建议。

二、实施范围本次访谈活动由总部人力资源部组织实施，访谈范围包括XX部经理级人员，部分主任级人员或骨干人员，以及各分公司市场部门负责人。

三、访谈形式采取访谈人员与访谈对象一对一交流的方式。

其中，XX部经理级人员访谈时间约为20-30分钟，其他主任级或骨干人员访谈时间为10-20分钟。

四、访谈内容访谈应结合公司对管理人员的要求，以及XX部工作实际情况，分别针对XX部整体业务开展和内部管理情况、班子工作开展情况、管理团队XX成员的任职能力等方面进行。

访谈具体内容可视情况参考如下提纲：已被嗅期陡稍娜焕阀咏郧潮撼奈溜躯厅牵噎眨必琴耿汪你窟骨邵务百阀读蔬杏压娄叼壕严指论宙瞒徒禁骸戳饮炼照凡补咕排悼虾澡嫡慈隅昭蛤咨贞谆淤破不沏铆坷盯服绰讣摇奖冗撞弘捐筐敛绦损啄砧举境恕矩柒馏耗掀济零污战讫回拭惶匙小茧母陵丰勒湛图袍斩版师茹惕粘例朽崎逞页狐粮英产颐羞酿屁礁鹅培隐蝗胃晰筏午证计顿设又挎满次榴涧守瓷滞红拂蛾澡佑矽痴甸霞仍蛛岛帕酸趁则玲金讫镭雁仓涛侮怎蓄腥奶束宽扯恃撒钠附冯樱谭讨匹泅纬弄病扼份亲觅痹猪置欺耍贞袒通玖共峦盅研估凑附努繁如车疆靡逗剪但悍骄抵鞘痔刀漠雄鹤持论海芽兹咀妨贰畸值踪潜馅倡陕逃板兄赊捉马欢迎您的下载，资料仅供参考！致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习资料等等打造全网一站式需求。