医院组织结构和职能介绍培训课件
医院组织结构设计原理概述(PPT 39张)
肿 瘤 中 心
脑 科 中 心
中 心
• 医疗临床科室部分采用“普通科室＋中心制”，临床普通科室定位 于单一疾病的治疗，中心整合了相关的科室，定位为复杂重症疾病 的治疗，其特征为多并发症、多治疗手段、或者需要多学科支持； • 这种“普通科室＋中心制”的优势： •体现患者为中心的系统服务模式，有利于优化诊疗方案，提高 医疗质量； •有利于资源充分利用，突出治疗优势 •有利于重点学科的建设
3 药房窗口设计为 单一大窗口，窗 口前的发药员负 责审核患者的交 费单据，将配好 的药发送给患者
窗口
1 •患者交费完毕后，信息系 统将发药信息传递至各药房
理想模式的前提条件： ‐ 中药、西药房要满足图示 的地理位置要求 ‐ 库房、药房、财务形成交 费一体的信息化系统 实施的优势： ‐ 患者领药只需在一个窗口 领到不同的药，如中、西 药，提高患者领药效率； ‐ 第一时间获得配药信息， 提高发药的效率； ‐ 取消原有二级库，降低库 存，节约空间。
医疗系统的外包演化发展
到上世纪90年代 医院外包领域不 大，已经包括电 护、废弃物处理 缝、清洁、仪器 等多个方面
否 是否专业检 验需求？ 否 设备保留临 床
设备放入检 验科
不需要的设 备变卖处置
理想药剂科运营模式及分析
4 配 送 •药房库存纳入信息系统， 并设定各类药品的最低库存， 一级库房根据信息系统库存 情况及时给药房配药
分析说明
一 级 库 房
中药
配药
西药
配药
2 •各药房配药员在收到财务 发出的配药信息后，进行配 药，并送至药房窗口前的发 药员
• •
提供医疗服务 注重学科建设和长期发展
各医疗科室 目前定位
• •
医院组织架构图
医院组织架构图引言概述：医院组织架构图是指医院内部各个部门之间的关系和职责分工在图表中的表现。
通过组织架构图，可以清晰地了解医院的管理层级、部门设置和人员分工，有助于提高医院的管理效率和服务质量。
一、管理层级1.1 医院董事会：负责制定医院的发展战略和政策，监督医院的整体运营。
1.2 行政管理层：包括院长、副院长、各部门主任等，负责医院的日常管理和运营。
1.3 科室主任：负责管理和协调本科室的工作，向行政管理层汇报工作情况。
二、部门设置2.1 临床部门：包括内科、外科、妇产科、儿科等，负责医疗服务和治疗工作。
2.2 医技部门：包括检验科、影像科、药剂科等，提供医技支持和服务。
2.3 后勤部门：包括人力资源、财务、行政等，支持医院的日常运营和管理。
三、人员分工3.1 医生：负责诊断、治疗和护理患者。
3.2 护士：负责照应患者的生活和护理工作。
3.3 医技人员：负责各种医技检查和治疗操作。
四、职责分工4.1 行政管理层：负责医院整体运营和管理，制定政策和规定。
4.2 科室主任：负责本科室的日常管理和工作安排。
4.3 护士长：负责护士团队的管理和护理工作的协调。
五、沟通协调5.1 医院组织架构图有助于各部门之间的沟通和协调，促进医院内部的信息流通和工作协作。
5.2 通过组织架构图，可以清晰地了解各部门的职责和权限，避免工作重叠和责任含糊。
5.3 组织架构图也有助于医院的规范化管理和提高工作效率，为医院的发展和服务提供有力支持。
结论：医院组织架构图是医院管理的重要工具，通过清晰地表现医院内部各部门之间的关系和职责分工，有助于提高医院的管理效率和服务质量，促进医院的健康发展。
医院组织.pptx
业管理，但是医院的经营活动仍由院长统一指挥。
（2）把管理人员分为两类：直线人员和职能人员。
（3）实行高度集权。
优点：统一指挥，权责明确，弥补院长精力、能力方面的不足。
缺点：职能部门之间信息沟通不畅，专业化分工带来协调问题。
适合于中等规模的医院，我国的区、县中心医院等二级医院大多采用源自种组织结构形式。作效率高。
缺点：管理者权限过重，组织内信息沟通不顺畅。
适合于规模较小、管理层次较为简单的医院。
院长
一、医院组织结构形式
各诊疗 科室主 任
各职
能科
2、直线职能组织结构
室
是由医院中各级行政领导进行直接指挥与各级职能科室人员进行
业务指导相结合的一种组织形式。
特点：
（1）按管理职能划分部门和设置机构，实行专业化分工，加强专
使医院种类医务人员、技术人员及管理人员明确自己在医院中的工作关 系和隶属关系，并且能够处理些关系。 3、通过组织工作促进组织的革新与完善
医院组织必须根据外界环境的变化不断修正自己的目标，随时调整、改 善医院的组织结构，使其更加合理，也使医院各部门的职责范围更加明确， 不断适应客观环境的变化与发展。
医院组织管理是研究医院组织的
二、医院组织管理原则
院长
6、统一指挥原则
每一个成员，只能接受
科主任
总务主任
一个上级的领导和指令。
组长
班长
医生
工人
二、医院组织管理原则
7、责权利一致原则 职责、职权和利益的一致性。
8、例外原则 第一次或者在特殊情况下发生的非
常规的事情，才由上级亲自处理。
第二节 医院管理组织结构
一、医院组织结构形式 组织结构就是组织的机构设置和权力划分。 目前国内外医院广泛采用的组织结构形式主
医院组织结构与岗位描述
组织结构与岗位描述LSFCYY——001---2009文档作者：创建日期：确认日期：控制编码：当前版本：组织结构与岗位描述一、组织结构图上图：医院组织结构图重要说明：1、在各种场合和情况下，“公司领导”通常指董事长、总裁、各总监，“医院领导”通常指医院总经理、各部门负责人，“医院主要领导”专指医院总经理；其他人员一般不以“领导”进行定位或界定。
2、在各种场合和情况下，“医院决策指挥层”通常指董事长、总裁、各总监、医院总经理、各部门负责人，“医院管理指导层”通常指各部门负责人的直接下级，即各主任，其他人员通常称为“医院操作执行层”；临床科室主任在执行行政管理相关工作时，列为“医院操作执行层”，仅在执行医务技术相关工作时，列为“医院管理指导层”。
3、在上述岗位简图中，将一线的医疗、医技、护理人员划归医教科、护理科管理（服务），是依传统习惯而确定，在实际工作中，“管理指导层”各科室均有权责管理（服务）一线的医疗、医技、护理人员，但仅限于各自的职能范围；一线的医疗、医技、护理人员的日常工作通常由专科营运中心、医教科、护理科进行协调。
详见组织结构图。
4、在必要的情况下，可增设医院副总经理或医院总经理助理职位，参与医院领导工作。
（一）医院决策指挥层岗位描述◎总经理◎营销策划部◎医务技术部◎行政人事部◎财物药械部（二）医院管理指导层岗位描述◎专科营运经理◎市场中心主任◎企划中心主任◎客服中心主任◎医教科主任◎护理科主任◎人事科主任◎综合办主任◎财务科主任◎财会主管◎药械主管（三）医院操作执行层岗位描述◎经营统计员◎市场销售员◎文案策划员◎媒介市调员◎平面设计员◎网页设计员◎程序设计员◎导诊护士◎电梯小姐◎咨询医师◎VIP专员◎临床医生（科主任）◎医教干事◎医保干事◎感控干事◎临床医生（主任医师）◎临床医生（副主任医师）◎临床医生（主治医师）◎临床医生（住院医师）◎临床医生（见习医师）◎医生助理◎检验科主任◎检验科微生物检验室人员◎检验科血清免疫室人员◎检验科生化室人员◎检验科门诊临检室人员◎检验科血库人员◎功能检查科主任◎功能检查科心电图室人员◎功能检查科超声波室人员◎功能检查科多普勒室人员◎放射科主任◎放射科医师◎放射科技师◎放射科护士◎体检科医师◎体检科护士◎病理室医师◎病理室技师◎供应室护士长◎供应室消毒员◎麻醉科主任◎麻醉科主任医师◎麻醉师副主任医师◎麻醉科主治医师◎麻醉科住院医师◎手术室护士长◎手术室巡回护士◎手术室器械护士◎手术室值班护士◎手术室器械敷料护士◎门诊护士长◎病区护士长◎病区责任护士◎病区夜班护士◎理疗室护士◎输液室护士◎病案图书管理员◎维修员◎锅炉工◎污水处理员◎保安员◎采购员◎收发员◎保洁员◎厨师◎配（送）餐员◎被服收发员◎文员◎司机◎法律顾问◎会计◎出纳◎收费员◎医保物价员◎网络管理员◎物管员（后勤库管员）◎核算员◎药房主任◎药械库管员◎器械师◎调剂师◎煎药员。
医院组织结构及职能介绍
规模大，多地点、多 地区经营的集团 化、连锁经营的 医院
外界环境多变 ，管理任 务较多的 医院
（二）非正式组织
• 非正式组织是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然 形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 典型的非正式组织，如医院内的同乡、同学、棋友、牌友、球友等形 成的小圈子。人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必 然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正 式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构 ，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头 头”，形成一些不成文的行为准则和规范。非正式组织存在的根本原 因，是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。
• 1．任务与目标原则。 医院组织结构设计的根本目的，是为实现医院的战略任 务和经营目标服务的，医院结构的全部设计工作必须以此 作为出发点和归宿点，
• 2．专业分工和协作的原则。 现代医院的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专 业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。
• (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归 类，成立各个管理子系统，分别由各副院长负责管辖。
• 不变革，不创新的组织是没有生命力的，它必将会消亡； 但是，盲目地变革同样也会使组织消亡，甚至使组织消亡
得更快。
• 西方学者西斯克（N.L.Sisk）认为，如果一个组织内部出现 下列情况中的一种，那就是组织变革的征兆：
• 组织决策的形成过于缓慢，失去组织发展的良好时机； • 组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷； • 组织的机能不能得到正常的发挥，人员素质不足以配合组
• 非正式组织与正式组织相互交错地同时并存于医院，这是一种不可避 免的现象。有些场合下，利用非正式组织能够取得意想不到的益处， 而有些情况下非正式组织则有可能会对正式组织的活动产生不利影响 。非正式组织对正式组织的积极的、正面的作用表现在：它可以满足 职工心理上的需求和鼓舞职工的士气，创造一种特殊的人际关系氛围 ，促进正式组织的稳定；弥补职工之间在能力和成就方面的差异，促 进工作任务的顺利完成；此外，还可以用来作为改善正式组织信息沟 通的工具。
医院组织结构及职能介绍
二级医院
二级医院是跨几个社区提供医疗 卫生服务的地区性医院，是地区 性医疗预防的技术中心。其主要 功能是参与指导对高危人群的监 测，接受一级转诊，对一级医院 进行业务技术指导，并能进行一 定程度的教学和科研。
三级医院
三级医院是跨地区、省、市以及向全国范围 提供医疗卫生服务的医院，是具有全面医疗、 教学、科研能力的医疗预防技术中心。其主 要功能是提供专科（包括特殊专科）的医疗 服务，解决危重疑难病症，接受二级转诊， 对下级医院进行业务技术指导和培训人才； 完成培养各种高级医疗专业人才的教学和承 担省以上科研项目的任务；参与和指导一、 二级预防工作。
医院 类型
2.专科医院
指在治疗特定疾病或伤害的医院是专科 医院。按不同疾病或伤害，可分为儿科 医院、妇科医院、男科医院、肛肠科、 耳鼻喉科、皮肤科医院、精神病院、肿 瘤医院、传染病医院、肾病医院等。
3.教学医院
为病人提供治疗，同时结合的医学生和 护理学生的教学工作的医院，是教学医 院。教学医院可以是综合医院，也可以 是专科医院。教学医院通常是医科大学、 医学院或综合性大学医学院的附属医院。
支持部门
支持部门包括药房、放射 科、记录处等。
六、医院组织架构图
七、医院科室
门诊部： 内科、外科、儿科、妇科、眼科、耳鼻喉科、口腔科、皮肤科、中医科、针灸推拿科、心理咨询室等。
住院部：
呼吸内科、消化内科、泌尿内科、心内科、血液科、内分泌科、神经内科、小儿科、感染科、普外科、骨科、神经外科、 肝胆外科、泌尿外科、烧伤科、妇科、产科、血透室、重症监护室等。
四、医院类型
1.综合医院
指在处理各种疾病和损伤的医院是 综合性医院，它们通常包括急诊部、 门诊部和住院部。综合医院通常是 一个地区的主要医疗机构，有大量 的病床，可以同时为许多病人提供 重症监护和长期照顾。 分一级综合医院、二级综合医院、 三级综合医院。
医院组织结构及职能介绍
的共同语言。
• 3．有效管理幅度原则。 由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够 有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不 是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健 全与否等条件的影响。
医院组织结构及职能介绍
温州医科大学附属第一医院 温州医科大学第一临床医学院
夏凯愉
1
医院组织结构 是医院实现战略目标
和构造核心竞争力的载体，是医院人力 资源管理中最基础的部分。
人才结构
在岗职工 4804 人，其中博士 89 人，硕士 1013人，高级职称人员 540人。
职
中级职称, 599
称 结
副高职称, 323
2.组织结构与战略。 组织结构是医院高层决策者为实现目标而建立的信息沟通 、权限和职责分工与协作的正式关系，因此组织结构设计 的起点应该是医院的目标和实现目标的战略。
3.组织结构与医院规模。 医院规模大小是组织结构设计中必须考虑的一个基本和重 要的要素，不同规模的医院表现出明显不同的组织结构特 征。例如二级医院的职能科室比一级医院多，且分工较为 明确；三级医院比二级医院的职能科室更多，分工更为细 化、明确。
构
正高职称, 217
初级职称, 1346 未定级, 1939
（一）基础概念
• 1.组织：是为实现共同目标，而建立起来的人们之间分工 与协作及所必须的职责与权限的关系系统。
• 2.组织结构: 是指一个组织内各构成要素以及它们间的相 互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及部门 组成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及 组织内部协调与控制机制。
医院结构与岗位职责
医院结构与岗位职责医院结构与岗位职责是指医院内部的组织架构以及各个职位的职责和分工。
医院结构决定了医院内部的管理体系和职位设置，而岗位职责则规定了每个职位的具体工作内容和责任。
一、医院结构医院的组织架构通常分为四个层级：高层管理层、医疗业务层、支持服务层和基层工作单位。
1. 高层管理层：高层管理层通常由医院院长、副院长以及各个部门的负责人组成。
他们负责医院的战略规划、决策制定、资源分配等重要工作，并对医院的全面运行负责。
2. 医疗业务层：医疗业务层是医院的核心部门，主要包括临床科室、医技科室和护理部等。
临床科室负责医生的临床诊疗工作，如内科、外科、妇产科等；医技科室负责各种医学技术的实施与管理，如检验科、放射科、超声科等；护理部负责病区的护理工作。
3. 支持服务层：支持服务层包括后勤保障、行政管理和财务管理等职能部门。
后勤保障部门负责医院的物资采购、设备维修、保洁等工作；行政管理部门负责医院的文书管理、人事管理、档案管理等工作；财务管理部门负责医院的财务收支、结算核算等工作。
4. 基层工作单位：基层工作单位通常是医院的一些辅助部门和工作站。
辅助部门包括药剂科、病理科、急救中心等；工作站是为了更好地满足居民的健康需求而设立的服务点，如社区卫生服务中心、门诊部等。
二、岗位职责医院内各个岗位的职责分工根据其所在科室的特点和职能来确定，下面以临床科室、医技科室和护理部门为例，介绍常见的岗位职责。
1. 医生：医生负责临床诊疗工作，包括接诊患者、进行病史询问、体格检查、制定治疗方案、开具处方等。
医生要对疾病有深入的了解和诊断能力，及时准确地判断病情，提供有效的治疗方案，并负责做好患者的随访工作。
2. 护士：护士负责病区的护理工作，包括病情观察、给药、换药、协助医生进行各项检查及操作，以及病情的记录和报告等。
护士要具备良好的沟通能力和责任心，能够给予患者恰当的护理和心理关怀。
3. 检验师：检验师负责进行各项实验室检查，包括血液、尿液、生化指标等的检测和分析。
医院职能部门岗位职责和组织架构图
医院职能部门岗位职责和组织架构图行政职能部门组织架构图一、医院办公室1.在院长的领导下，综合及协调全院各行政、业务职能部门的工作联系。
2.协助院长调查研究，调查收集医院各方面工作情况，为院长决策提供参考依据。
3.负责安排各种全院性行政会议，做好会议记录，整理好会议纪要，向全院传达上级指示和医院有关会议精神，并督促检查其执行情况。
4.在院长的指导下，负责草拟、制订医院发展规划、年度工作计划和工作总结、职代会工作报告等；负责全院性文件资料的起草工作。
5.负责来文、来函的签收、登记、传递、保管和有关文件的督办、催办工作。
6.做好医院保密工作，负责医院保密室管理工作。
7.负责医院印章的保管、使用工作；负责医院各部门印章的刻制、审批、销毁和使用管理的监督工作。
8.负责领导文印部工作。
9.负责安排医院总值班工作。
10.做好上级机关和其他单位领导因公来院的接待事情；做好外宾来访接待事情；负责对外通和联络事情。
11.负责医院与外单位之间的有关共同文件的拟订工作。
12.做好院长临时交办的其他工作。
二、后勤保障部下设：保卫科、基建办、临床支持中心1.负责全院生产、生活、环境卫生等后勤保障的工作2.负责全院水电、非医疗设备的供应、维修和管理事情，包管全院水电、非医疗设备的正常运行。
3.负责污水、污物和医疗垃圾的处理工作，医疗垃圾和污水的处理，达到国家标准。
4.负责饭堂膳食工作，以确保饭堂饮食饭菜质量和员工服务质量。
5.负责全院后勤物资采购、保管及供应事情，以包管病院各种供应后勤物资的供应。
6.协助做好医院进修、实习、参观人员的生活安排工作三、医务部1.在分管院长的领导下，负责全院医、药、技医疗业务和医疗质量管理及组织实施事情。
2.定期制订全院医疗业务事情计划、医疗质量管理方案、评价医疗质量标准和检查方法，按时总结医疗事情现状和对策。
3.督促全院医务人员认真执行国家颁发的医疗法律、法规、条例、规章、制度、标准和技术操纵规范，确保全院医疗事情顺利进行。
最现代医院的组织结构和业务流程培训课件
最现代医院的组织结构和业务流程
Pag3e2 32
目录
1、什么是医院 2、医院的基本结构 3、医院临床科室医疗工作流程 4、医院临床科室护理工作流程 5、院内特殊科室基本医疗流程
最现代医院的组织结构和业务流程
Pag3e3 33
Pag3e4 34
机关职能科室
保安科 总务科 财务科 信息科 设备科 护理部 医务科 人事科 院办公室
最现代医院的组织结构和业务流程
Pag2e5 25
5. 院内特殊科室基本医疗流程
5.5 信息科工作职责 ﹡负责医院信息网络系统管理，保障网络正常运行。 ﹡维护好各系统软件，负责注册用户、设置口令、授予权限等。 ﹡在全院普及计算机知识并指导科室开展计算机管理工作。 ﹡利用互联网的优势，做好医院对外宣传工作，负责医院网站的维护。 ﹡及时处理信息系统及网络中所遇到的问题。
4.2 临床科室早班护士工作流程
7点接班 查对输液记录本、液体、药品
配置第一组液体 完成输液治疗 巡视病房，观察病人输液情况 接班，明确午间护理工作
维
执
执
巡
观
持
行
行
视
察
病
午
午
病
病
区
间
间
房
情
秩
治
护
并
序
疗
理
记
录
与白班交接 最现代医院的组织结构和业务流程
书写交班记录
Pag1e7 17
4. 医院临床科室护理工作流程
综合性医院（分科相对齐全）， 教学医院， 专科医院（如结核病院、传染病院、精神病院）， 疗养院.
B. 按医院分级管理办法分
根据医院的功能、任务、规模不同划分为一、二、三级，每一级医院按技术发展、 预防、医疗、保健、科研、卫生要求、服务质量和科学管理等方面的综合水平，又 划分为不同等次； 一级医院分甲、乙、丙等。 二级医院分甲、乙、丙等。 三级医院分特、甲、乙、丙等。 三级特等医院为医院中最高档次的医院，除达到三级甲等标准外，还要达到特等 条件标准。
医院组织管理PPT演示课件
集型
全第一
服务性 组织
医院 属性
团队合 作导向
医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织。 ——彼得德鲁克
2020/3/24
39
一、医院的组织结构设计
医院组织结构设计 为了有效实现医院目的而形成工作分工
与协作关系的策划和安排过程，即用以帮助 达到组织目的的有关角色、职务、权力、责 任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。
2020/3/24
27
中西方的领导艺术
西方领导 1.一切依据是非原则 Which is right? A orB? A right,B wrong； B right,A wrong.
規範化 2.一个是非原则说明问题
制度化 3.按合同干活付报酬
简单化
• 效果较差效率较高
2020/3/24
中方领导 1.有是非,还有圆滿,
2020/3/24
31
（三）法人治理结构 又译为公司治理
（Corporate Governance)是 现代企业制度中最重要的组织 架构。
狭义的公司治理主要是指 公司内部股东、董事、监事及 经理层之间的关系，
广义的公司治理还包括与 利益相关者（如员工、客户、 存款人和社会公众等）之间的 关系。
监事会 （监督机构）
体目标而利用其权力向其他组织成员施加影响的行为或行 为过程。
领导者
领导行为
2020/3/24
11
二、领导及其职权
职责
• 建立愿景及实现愿 景的发展战略
• 建立认同机构愿景 的团队，为目标工 作
• 鼓励和激励成员克 服障碍，实现目标
• 为开发创新性产品 或服务提供环境条 件
2020/3/24
权力
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
• 2．专业分工和协作的原则。 现代医院的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专 业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。
• (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归 类，成立各个管理子系统，分别由各副院长负责管辖。
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
（二）医院组织结构设计的主要任务
• 1.设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保 障系统的组织架构体系。
• 2.明确各部门和科室的使命与职责、岗位设置和职责及人 员编制，建立清晰的权力体系。
• 3.梳理医院基本业务流程与管理流程，并建立医院的内部 协调与控制体系
得更快。
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
• 西方学者西斯克（N.L.Sisk）认为，如果一个组织内部出现 下列情况中的一种，那就是组织变革的征兆：
• 组织决策的形成过于缓慢，失去组织发展的良好时机； • 组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷； • 组织的机能不能得到正常的发挥，人员素质不足以配合组
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
（三）组织结构变革
• 组织结构变革是指组织根据其外部环境的变化和内部情况 的变动，及时地变动自己的内在结构，以适应客观发展的 需要。
• 不变革，不创新的组织是没有生命力的，它必将会消亡； 但是，盲目地变革同样也会使组织消亡，甚至使组织消亡
职
中级职称, 599
称 结
副高职称, 323
构
正高职称, 217
初级职称, 1346 未定级, 1939
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
（一）基础概念
• 1.组织：是为实现共同目标，而建立起来的人们之间分工 与协作及所必须的职责与权限的关系系统。
• 2.组织结构: 是指一个组织内各构成要素以及它们间的相 互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及部门 组成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及 组织内部协调与控制机制。
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
（四）医院组织变革的征兆
• 各部门之间职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行 甚至相互推诿的情况，直接影响医院目标的实现；
• 部门设置重叠，工作效率低下，人浮于事； • 医院各部门之间协调性差，经常需要院领导开会安排或布
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
• 4．集权与分权相结合的原则。 集权是大生产的客观要求，它有利于保证组织的统一领 导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理 分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也 有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
• 5．稳定性和适应性相结合的原则。 需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制 度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措 施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机 制。
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
（六）医院组织结构设计的权变因素
1.组织结构与环境。
医院的行为必须顺应环境的要求，根据与医院的相关程 度分为任务环境和一般环境：任务环境与医院相互作用并 直接影响着医院实现目标的能力，包括医疗行业竞争情况 、当地居民情况、医药器械供应等；一般环境是指政策法 律、社会文化、经济、技术等。例如城镇、城居医保及新 农合等医保政策覆盖面不断扩大，医保工作量不断增加， 需要有专门负责医保工作的部门，因此医院设置了医保管 理部。
• (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 • (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间
的共同语言。
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
• 3．有效管理幅度原则。 由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够 有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不 是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健 全与否等条件的影响。
织形式发生变迁； • 组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现等，这些都说
明组织的停滞。
文档仅供参考，不能作为科学依据认为只看到了组织变革的需要还不够， 还需要辨别需要变革的程度，才能下狠心是否真正变革：
• C=(abd)>x • 公式中：C指变革； • a指对组织现状不满的程度； • b指对组织变革后可能达到的情况的把握； • d指组织变革实现的措施； • x指变革需要花费的代价。
置工作； • 医院规模扩展，或功能变化，需要增加新的职能。
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
(五)组织设计的原则
• 1．任务与目标原则。 医院组织结构设计的根本目的，是为实现医院的战略任 务和经营目标服务的，医院结构的全部设计工作必须以此 作为出发点和归宿点，
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
（一）基础概念
• 3.医院：是对特定人群实施医疗、预防、保健、健康宣教 ，且带有一定社会公益性的组织，通过医疗、护理、医技 、药剂、管理、工程技术、后勤保障等各类人员的分工与 协作而组成的有机系统。
• 4.医院组织结构设计：是指为了有效实现医院目标而形成 工作分工与协作关系的策划和安排过程，即用以帮助实现 医院目标的有关角色、职务、权限、责任、流程、信息沟 通、利益等的正式安排。
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
医院组织结构 是医院实现战略目标
和构造核心竞争力的载体，是医院人力 资源管理中最基础的部分。
人才结构 文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
在岗职工 4804 人，其中博士 89 人，硕士 1013人，高级职称人员 540人。