医院组织结构和职能介绍培训课件
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织形式发生变迁； • 组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现等，这些都说
明组织的停滞。
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
• 美国研究者格莱彻尔认为只看到了组织变革的需要还不够， 还需要辨别需要变革的程度，才能下狠心是否真正变革：
• C=(abd)>x • 公式中：C指变革； • a指对组织现状不满的程度； • b指对组织变革后可能达到的情况的把握； • d指组织变革实现的措施； • x指变革需要花费的代价。
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（四）医院组织变革的征兆
• 各部门之间职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行 甚至相互推诿的情况，直接影响医院目标的实现；
• 部门设置重叠，工作效率低下，人浮于事； • 医院各部门之间协调性差，经常需要院领导开会安排或布
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（二）医院组织结构设计的主要任务
• 1.设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保 障系统的组织架构体系。
• 2.明确各部门和科室的使命与职责、岗位设置和职责及人Leabharlann Baidu员编制，建立清晰的权力体系。
• 3.梳理医院基本业务流程与管理流程，并建立医院的内部 协调与控制体系
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• 2．专业分工和协作的原则。 现代医院的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专 业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。
• (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归 类，成立各个管理子系统，分别由各副院长负责管辖。
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• 4．集权与分权相结合的原则。 集权是大生产的客观要求，它有利于保证组织的统一领 导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理 分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也 有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
职
中级职称, 599
称 结
副高职称, 323
构
正高职称, 217
初级职称, 1346 未定级, 1939
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（一）基础概念
• 1.组织：是为实现共同目标，而建立起来的人们之间分工 与协作及所必须的职责与权限的关系系统。
• 2.组织结构: 是指一个组织内各构成要素以及它们间的相 互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及部门 组成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及 组织内部协调与控制机制。
置工作； • 医院规模扩展，或功能变化，需要增加新的职能。
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(五)组织设计的原则
• 1．任务与目标原则。 医院组织结构设计的根本目的，是为实现医院的战略任 务和经营目标服务的，医院结构的全部设计工作必须以此 作为出发点和归宿点，
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（一）基础概念
• 3.医院：是对特定人群实施医疗、预防、保健、健康宣教 ，且带有一定社会公益性的组织，通过医疗、护理、医技 、药剂、管理、工程技术、后勤保障等各类人员的分工与 协作而组成的有机系统。
• 4.医院组织结构设计：是指为了有效实现医院目标而形成 工作分工与协作关系的策划和安排过程，即用以帮助实现 医院目标的有关角色、职务、权限、责任、流程、信息沟 通、利益等的正式安排。
得更快。
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• 西方学者西斯克（N.L.Sisk）认为，如果一个组织内部出现 下列情况中的一种，那就是组织变革的征兆：
• 组织决策的形成过于缓慢，失去组织发展的良好时机； • 组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷； • 组织的机能不能得到正常的发挥，人员素质不足以配合组
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医院组织结构 是医院实现战略目标
和构造核心竞争力的载体，是医院人力 资源管理中最基础的部分。
人才结构 文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
在岗职工 4804 人，其中博士 89 人，硕士 1013人，高级职称人员 540人。
（六）医院组织结构设计的权变因素
1.组织结构与环境。
医院的行为必须顺应环境的要求，根据与医院的相关程 度分为任务环境和一般环境：任务环境与医院相互作用并 直接影响着医院实现目标的能力，包括医疗行业竞争情况 、当地居民情况、医药器械供应等；一般环境是指政策法 律、社会文化、经济、技术等。例如城镇、城居医保及新 农合等医保政策覆盖面不断扩大，医保工作量不断增加， 需要有专门负责医保工作的部门，因此医院设置了医保管 理部。
• (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 • (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间
的共同语言。
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• 3．有效管理幅度原则。 由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够 有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不 是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健 全与否等条件的影响。
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• 5．稳定性和适应性相结合的原则。 需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制 度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措 施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机 制。
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（三）组织结构变革
• 组织结构变革是指组织根据其外部环境的变化和内部情况 的变动，及时地变动自己的内在结构，以适应客观发展的 需要。
• 不变革，不创新的组织是没有生命力的，它必将会消亡； 但是，盲目地变革同样也会使组织消亡，甚至使组织消亡
明组织的停滞。
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• 美国研究者格莱彻尔认为只看到了组织变革的需要还不够， 还需要辨别需要变革的程度，才能下狠心是否真正变革：
• C=(abd)>x • 公式中：C指变革； • a指对组织现状不满的程度； • b指对组织变革后可能达到的情况的把握； • d指组织变革实现的措施； • x指变革需要花费的代价。
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（四）医院组织变革的征兆
• 各部门之间职能不清、职责交叉、经常出现职责无人履行 甚至相互推诿的情况，直接影响医院目标的实现；
• 部门设置重叠，工作效率低下，人浮于事； • 医院各部门之间协调性差，经常需要院领导开会安排或布
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（二）医院组织结构设计的主要任务
• 1.设计医院行政管理系统、临床系统、医技系统、后勤保 障系统的组织架构体系。
• 2.明确各部门和科室的使命与职责、岗位设置和职责及人Leabharlann Baidu员编制，建立清晰的权力体系。
• 3.梳理医院基本业务流程与管理流程，并建立医院的内部 协调与控制体系
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• 2．专业分工和协作的原则。 现代医院的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专 业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。
• (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归 类，成立各个管理子系统，分别由各副院长负责管辖。
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
• 4．集权与分权相结合的原则。 集权是大生产的客观要求，它有利于保证组织的统一领 导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理 分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也 有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
职
中级职称, 599
称 结
副高职称, 323
构
正高职称, 217
初级职称, 1346 未定级, 1939
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（一）基础概念
• 1.组织：是为实现共同目标，而建立起来的人们之间分工 与协作及所必须的职责与权限的关系系统。
• 2.组织结构: 是指一个组织内各构成要素以及它们间的相 互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及部门 组成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及 组织内部协调与控制机制。
置工作； • 医院规模扩展，或功能变化，需要增加新的职能。
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
(五)组织设计的原则
• 1．任务与目标原则。 医院组织结构设计的根本目的，是为实现医院的战略任 务和经营目标服务的，医院结构的全部设计工作必须以此 作为出发点和归宿点，
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（一）基础概念
• 3.医院：是对特定人群实施医疗、预防、保健、健康宣教 ，且带有一定社会公益性的组织，通过医疗、护理、医技 、药剂、管理、工程技术、后勤保障等各类人员的分工与 协作而组成的有机系统。
• 4.医院组织结构设计：是指为了有效实现医院目标而形成 工作分工与协作关系的策划和安排过程，即用以帮助实现 医院目标的有关角色、职务、权限、责任、流程、信息沟 通、利益等的正式安排。
得更快。
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• 西方学者西斯克（N.L.Sisk）认为，如果一个组织内部出现 下列情况中的一种，那就是组织变革的征兆：
• 组织决策的形成过于缓慢，失去组织发展的良好时机； • 组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷； • 组织的机能不能得到正常的发挥，人员素质不足以配合组
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医院组织结构 是医院实现战略目标
和构造核心竞争力的载体，是医院人力 资源管理中最基础的部分。
人才结构 文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
在岗职工 4804 人，其中博士 89 人，硕士 1013人，高级职称人员 540人。
（六）医院组织结构设计的权变因素
1.组织结构与环境。
医院的行为必须顺应环境的要求，根据与医院的相关程 度分为任务环境和一般环境：任务环境与医院相互作用并 直接影响着医院实现目标的能力，包括医疗行业竞争情况 、当地居民情况、医药器械供应等；一般环境是指政策法 律、社会文化、经济、技术等。例如城镇、城居医保及新 农合等医保政策覆盖面不断扩大，医保工作量不断增加， 需要有专门负责医保工作的部门，因此医院设置了医保管 理部。
• (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 • (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间
的共同语言。
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
• 3．有效管理幅度原则。 由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够 有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不 是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健 全与否等条件的影响。
文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。
• 5．稳定性和适应性相结合的原则。 需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制 度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措 施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机 制。
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（三）组织结构变革
• 组织结构变革是指组织根据其外部环境的变化和内部情况 的变动，及时地变动自己的内在结构，以适应客观发展的 需要。
• 不变革，不创新的组织是没有生命力的，它必将会消亡； 但是，盲目地变革同样也会使组织消亡，甚至使组织消亡