案例10-4供应商成本分析实例
成本分析报告的实例
成本分析报告的实例成本分析报告实例一、项目背景本报告旨在对公司最近一年来的成本状况进行分析，并提出相应的改进措施。
公司是一家制造业企业，主要生产家电产品，市场份额在行业内居于领先地位。
然而，随着市场竞争的加剧以及劳动力、原材料价格的上涨，公司的成本也得到了一定程度的增长。
因此，进行成本分析，找出成本增长的原因并提出优化方案，对公司的发展具有重要意义。
二、成本分析1. 人工成本人工成本是企业生产过程中最重要的成本之一。
在今年的成本分析中，我们发现了以下问题：（1）人工成本占比过高：经过比较，我们发现与同行业企业相比，我们的人工成本占比较高，这主要是由于招聘了过多的工作人员来满足需求。
因此，我们应该优化人员配置，减少不必要的劳动力成本。
（2）员工薪资增长过快：尽管我们需要关注员工的福利和薪资待遇，但是在过去一年中，员工薪资的增长速度明显超出了企业的承受能力。
因此，我们需要审查薪资制度，合理调整员工的薪资水平，以提高经济效益。
改进方案：对于人力资源管理方面，我们建议建立完善的招聘、培训和激励机制，以提高员工的工作质量和效率，减少不必要的劳动力成本。
同时，合理调整薪资制度，确保员工的薪资增长与公司的经济状况相匹配。
2. 原材料成本原材料是企业生产过程中不可或缺的元素，对成本影响较大。
在今年的成本分析中，我们发现了以下问题：（1）原材料价格上涨：随着市场竞争的加剧以及原材料供应的紧张，原材料价格一直在上涨。
这给企业带来了较大的成本压力。
因此，我们应该寻找更多的供应商，降低原材料的采购成本。
（2）原材料库存过高：过高的原材料库存不仅占用了公司的资金，还增加了仓储和管理的成本。
因此，我们应该优化原材料采购计划，减少库存水平。
改进方案：我们建议加强供应链管理，寻找更多的合适供应商，并通过谈判和合作来降低原材料的采购成本。
同时，我们还应该优化原材料库存管理，合理控制库存水平，避免造成过高的库存成本。
3. 生产设备成本生产设备是企业生产过程中必不可少的投资，对成本影响较大。
供应链tco案例
供应链tco案例供应链TCO（总拥有成本）是指在整个供应链中，除了直接采购成本外，还包括运输、仓储、库存、质量、服务等其他附加成本的综合考量。
下面是十个供应链TCO案例：1. 产品质量成本：供应链中的每个环节都会影响产品质量，例如原材料选择、生产工艺控制、运输过程等。
如果供应链中出现质量问题，将增加售后服务成本和维修成本。
2. 运输成本：供应链中的物流环节需要考虑运输成本，包括运输方式选择、货物包装等。
比如，选择合适的运输方式可以减少运输成本，同时也可以减少货物损坏的概率。
3. 库存成本：供应链中的库存管理对TCO影响很大。
过高的库存会增加资金占用和仓储成本，而过低的库存会影响供应能力和客户满意度。
4. 供应商选择成本：供应链中的供应商选择是一个关键环节，需要考虑供应商的信誉度、交货能力、价格等因素。
选择不合适的供应商可能会导致供应中断和质量问题，从而增加TCO。
5. 供应链可见性成本：供应链可见性是指在供应链中实时获取和共享信息的能力。
缺乏供应链可见性可能导致信息不对称、生产计划失调等问题，进而影响到供应链的成本效益。
6. 环境和可持续发展成本：随着社会对环境保护和可持续发展的重视，供应链需要考虑环境和社会责任。
例如，使用环保材料、提倡节能减排等措施可能会增加一些成本，但可以提升企业形象和可持续发展能力。
7. 供应链合作关系成本：供应链中的合作关系对TCO也有影响。
建立稳定、互信的合作关系可以降低沟通成本和风险，提高供应链的效率和灵活性。
8. 服务水平成本：供应链中的服务水平对TCO也有重要影响。
提供高质量的售前和售后服务可以提升客户满意度，但也会增加一定的成本。
9. 技术投资成本：为了提高供应链的效率和透明度，企业需要进行一定的技术投资，例如物流管理系统、供应链规划系统等。
这些投资会带来一定的成本，但可以提高供应链的效益。
10. 市场需求波动成本：市场需求的波动会对供应链造成一定的影响。
如果企业无法及时调整生产计划、库存管理等，可能会导致生产过剩或供应不足，从而增加TCO。
财务成本分析报告实例(3篇)
第1篇一、报告概述本报告旨在通过对某企业近三年的财务成本进行分析，全面了解企业的成本构成、成本控制情况以及成本效益，为企业管理层提供决策依据。
报告主要从以下几个方面进行分析：1. 成本构成分析2. 成本控制分析3. 成本效益分析4. 成本优化建议二、企业概况某企业成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业规模不断扩大，产品远销国内外市场。
截至2021年底，企业员工人数达到1000人，年销售额达到10亿元。
三、成本构成分析1. 直接成本直接成本主要包括原材料、直接人工和制造费用。
以下是对直接成本的具体分析：（1）原材料成本原材料成本是企业成本构成中占比最大的部分。
近三年，原材料成本分别为：2019年2亿元，2020年2.5亿元，2021年3亿元。
分析原因，主要由于市场需求旺盛，原材料价格波动较大，导致原材料成本逐年上升。
（2）直接人工成本直接人工成本主要包括生产人员的工资、福利和社保等。
近三年，直接人工成本分别为：2019年1亿元，2020年1.2亿元，2021年1.5亿元。
分析原因，主要由于企业规模扩大，员工人数增加，导致直接人工成本逐年上升。
（3）制造费用制造费用主要包括生产设备的折旧、维修、能源消耗等。
近三年，制造费用分别为：2019年0.8亿元，2020年1亿元，2021年1.2亿元。
分析原因，主要由于生产设备更新换代，能源消耗增加，导致制造费用逐年上升。
2. 间接成本间接成本主要包括管理费用、销售费用和财务费用。
以下是对间接成本的具体分析：（1）管理费用管理费用主要包括办公费用、差旅费用、人力资源费用等。
近三年，管理费用分别为：2019年0.5亿元，2020年0.6亿元，2021年0.7亿元。
分析原因，主要由于企业规模扩大，管理层次增加，导致管理费用逐年上升。
（2）销售费用销售费用主要包括市场推广费用、广告费用、业务招待费用等。
近三年，销售费用分别为：2019年0.4亿元，2020年0.5亿元，2021年0.6亿元。
成本核算具体案例分析
成本核算的方法根据企业生产产品的特点来定：主要看产品是否是多步骤生产（生产工艺的特点）；半成品是否有销售的情况（如果有销售，可能需要采用分步核算，以便准确核算半成品的成本）；工作（成本/生产）中心是按照产品来分还是工艺来分。
如何核算成本：首先归集产品的材料成本，一般都需要技术部门提供产品的BOM（物料清单），以确保按订单或者生产计划生产的时候领料的准确。
（一般会问生产线出现来料不良和损坏怎么处理：退仓并补领即可，损坏部分需要当月预提计入制费，损坏材料报废的时候，冲预提，并将报废材料的价值从原材料科目转出，来料不良属于供应商的责任，退返供应商有退货和换货两种处理方式）。
接下来是直接人工的分摊：选择投入工时或者完成工时来分摊当月的人工费。
在线是否分摊人工，可根据公司的在线是否比例小，而且在线的量较稳定，一般公司都希望不要将费用分摊给在制品，如果核算在制品的人工，可以根据投入工时、完工程度、投料的比重作为依据来分摊。
制造费用的分摊：选择投入工时或者完成工时或者机器工时来分摊当月的制费，也可选择人工工时和机器工时并行的办法（部分费用采用机器工时分摊，部分采用人工工时分摊）。
在线是否分摊，同直接人工的做法。
成本分析：可按当月销售分析毛利率、净利率；完全成本法（做分产品损益表将期间费用选择一定标准分摊给产品）下的净利率；可按当月生产当月全部销售的假设做以上两个成本分析表（因为当月的实际业绩并未在销售中全部体现，当月的生产全部销售与当月投入的成本费用配比，更能反映企业的经营成果）；费用的分析，可以做当月的人工、制费、期间费用除当月的投入工时、销售工时，以便与以前月份的单位工时费用比较。
发现费用异常需要查找原因，给管理提供有用的信息。
一、库存物流与总账信息流的对应关系表物流（材料/人工/费用状态）信息流（总账）材料采购入库/退货应付账款、原材料增加/减少材料的报废申请/退港或者作为废品出售费用预提，材料转入报废仓，不涉及材料/原材料减少冲预提直接材料的领用原材料减少，生产成本－直接材料增加辅料的领用（产品上不直接体现，价值低）制造费用增加，原材料减少生产线材料损坏退损坏仓/来料不良仓生产成本－直接材料减少，原材料增加来料不良退返供应商（退货/换货）原材料减少，应付账款减少/从来料不良仓调拨到换货仓直接工人劳动的消耗应付工资，生产成本－直接人工增加制费的归集、分摊制造费用转出，生产成本－制造费用增加成品半成品完工入库半成品、库存商品增加，生产成本的三个明细科目转出成品销售收入/销售成本结转应收账款、主营业务收入/主营业务成本增加、库存商品减少全年销售成本结转金额的核实与总账主营业务成本勾稽（成本倒扎表）工单在制明细表（ERP系统可提供）生产成本－直接材料、直接人工、制造费用二、库存账与总账对账：库存材料/辅料于总账原材料科目一致；半成品仓半成品于总账半成品一致；成品仓成品与库存商品科目一致；在线的材料及工单（生产任务书）投入未结转部分的人工制费与总账生产成本科目余额一致。
成本管理案例分析收藏
成本管理案例分析收藏一、引言成本管理是企业运营过程中至关重要的一环，对企业的发展和盈利能力具有重要影响。
在激烈的市场竞争中，如何有效进行成本管理，提高企业竞争力，成为每个企业都必须面对的课题。
本文将通过对某企业的成本管理案例进行分析，总结成本管理的方法和经验，以期为其他企业提供借鉴和参考。
二、案例背景某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业规模不断扩大，市场份额逐渐提高。
然而，随着市场竞争的加剧，企业面临着越来越大的成本压力。
为了保持竞争力，企业决定加强成本管理，提高成本控制能力。
三、成本管理现状分析1.采购成本企业采购成本主要包括原材料、零部件和外协加工费。
通过对采购成本进行分析，发现原材料价格波动较大，对成本影响较大。
此外，零部件和外协加工费也存在一定的降价空间。
2.生产成本生产成本主要包括直接人工、制造费用和间接费用。
通过对生产成本进行分析，发现直接人工成本相对稳定，但制造费用和间接费用较高，尤其是能源消耗和设备维修费用。
3.销售成本销售成本主要包括销售费用、管理费用和财务费用。
通过对销售成本进行分析，发现销售费用和管理费用较高，尤其是广告费和业务招待费。
四、成本管理措施及成效1.采购成本控制（1）加强原材料价格监测，适时调整采购策略，降低原材料成本。
（2）优化供应商管理，引入竞争机制，降低零部件和外协加工费。
（3）提高采购效率，降低采购成本。
2.生产成本控制（1）优化生产工艺，提高生产效率，降低直接人工成本。
（2）加强设备维护和保养，降低设备维修费用。
（3）开展节能减排活动，降低能源消耗。
3.销售成本控制（1）优化销售渠道，降低销售费用。
（2）加强内部管理，降低管理费用。
（3）合理利用财务杠杆，降低财务费用。
通过以上措施，企业成本得到了有效控制，成本管理水平得到了提高。
具体成效如下：1.采购成本降低5%。
2.生产成本降低10%。
3.销售成本降低8%。
成本分析案例
成本分析案例【篇一：成本分析案例】企业成本分析案例我们办企业搞经营，目的就是要追求经济效益，在现在商品经济社会，只有追求经济效益，企业才能生存发展，才能达到企业价值最大化的目标。
要取得良好的经济效益，进行成本管理和控制是的一项十分重要的措施。
对一个企业来说，材料物资消耗和产量的多少、生产设备和资金利用是否合理、经营管理水平的好坏、劳动生产率的高低都会直接或间接地从成本指标中显示出来。
如何来管理、分析和控制企业的成本呢？我们可以从了解成本分析的方法着手，成本分析的方法有很多，今天我们来了解几个常用的分析方法。
一、贡献边际分析法贡献边际也可称作边际利润，就是指产品销售收入超过变动成本的金额。
贡献边际并不是企业的营业利润，它还需用来补偿固定成本。
如果补偿后沿有多余，才能为企业提供利润。
它可以为我们提供各种产品的盈利能力，反映能为营业净利润作出贡献大小的一个重要指标。
计算公式如下：贡献边际=营业收入-变动成本贡献边际率=贡献边际营业收入按理论方法计算的营业净利润=贡献边际-固定成本（变动成本就是随着产品产量增减而变动的成本，包括直接料、工、费。
变动成本率=变动成本营业收入）我的理解是在业务量十分不足的前提下，只要贡献边际大于零的业务就可以受理。
因为多余的贡献边际可以用来补偿固定成本。
二、保本分析法所谓保本，就是指企业在一定时期内的收支相等，盈亏平衡，不盈不亏，利润为零。
保本分析法又叫盈亏临界分析。
这种分析方法关键是保本点的确定。
确定保本点可以用图解法、贡献边际法、基本等 1、贡献边际法的基本公式如下：保本量=固定成本单位贡献边际保本额=固定成本贡献边际率 2、基本等式法的基本公式如下：保本量=固定成本（单价-单位变动成本）保本额=单价保本量按此法只要知道单价、固定成本和单位变动成本就可以求得保本下面我们利用培训中心04 1-4月驾驶员培训保本分析的例子来举例说明培训中心04 年1-4 月驾驶员培训保本分析根据培训中心4 月份的财务分析，驾驶员培训业务当月亏损3.24 万元，为此我们计财部去培训中心了解了情况，并对该项业务的保本点作了测算，以下内容仅供参考。
价值链成本管理案例
价值链成本管理案例价值链成本管理是指企业通过对整个价值链上的各个环节进行成本分析和管理，以实现成本降低和竞争优势的一种管理方法。
下面列举了以价值链成本管理为题的10个案例，以便更好地理解和应用该方法。
1. 原材料采购成本管理企业在采购原材料时，可以通过与供应商的谈判和合作，以获取更好的价格和质量。
同时，企业可以优化采购流程，减少成本。
2. 生产过程成本管理在生产过程中，通过合理安排生产计划、提高生产效率和优化生产工艺，可以降低生产成本。
例如，企业可以引入自动化设备或优化生产线布局，以减少人工成本和能源消耗。
3. 库存管理成本管理库存是企业成本的重要组成部分。
通过合理的库存管理，可以减少库存积压和过期损失，降低库存成本。
企业可以使用先进的库存管理系统，实时掌握库存情况，以便准确制定采购和销售计划。
4. 物流成本管理物流成本包括运输、仓储、包装等方面。
企业可以通过选择合适的物流供应商、优化运输路线和仓储布局，以及减少包装材料的使用，降低物流成本。
5. 销售与营销成本管理企业可以通过市场调研和客户分析，精确把握市场需求，减少营销成本。
同时，企业可以利用互联网和社交媒体等新兴渠道，降低销售成本。
6. 售后服务成本管理售后服务是企业与客户保持良好关系的重要环节。
通过建立高效的售后服务系统，提高服务质量和效率，可以降低售后服务成本。
7. 研发与创新成本管理企业在研发与创新过程中，可以通过合理的资源配置、优化研发流程和技术创新，降低研发与创新成本。
同时，企业还可以与合作伙伴进行技术合作，共同分担研发成本。
8. 人力资源成本管理人力资源是企业成本的重要组成部分。
企业可以通过合理的薪酬制度、培训和激励机制，提高员工工作效率和满意度，降低人力资源成本。
9. 管理与行政成本管理企业在管理和行政方面的成本也是需要管理的。
通过优化管理流程和减少不必要的行政开支，可以降低管理与行政成本。
10. 质量管理成本管理质量问题会导致成本的增加，例如返工、索赔和售后服务成本等。
制造业成本会计的实战案例
公开一个优秀的制造业成本会计的实战案例(一）工业企业会计，特别是大型机械制造业会计最困惑的是成本核算，成本核算真那么难吗？一个会计学会成本核算需要多久？如何才能做好成本核算、分析？如何才能轻松自如地处理好工业企业的特殊业务？结合本人多年实践和理论研究，整理归纳如下详细心得（不讲理论只谈实务）供初学者学习及同行交流：归纳一下宏观方面对成本会计的的基本面要求：1、对企业经营链条相关业务流程了如指掌：采购、仓储、生产、销售、税务、海关事务等；2、掌握上述有关业务理论知识、成本核算与控制专业知识和软件应用：熟悉软件，能结合内控系统规范业务操作；具备良好的专业知识和沟通力。
一、如何才能做好成本核算、分析1.成本核算真那么难吗是灵活不是难：成本是会计各个岗位中最灵活的，因为企业业务、系统和个人的经验不同，处理起来又那么灵活，所以在不了解成本核算的人看来成本很难。
我做了十几年大型工业成本核算相关工作就坚持如下一条：坚持会计核算原则的前提下根据企业业务、使用的系统和自己的经验进行灵活处理。
业务部门的活动——单据——会计语言（业务——单据数据——会计凭证），将业务装进单据，将单据变成会计语言，是成本会计的精髓。
抓不住单据，就算不出成本。
想干好成本会计吗，那就内心先整理好业务流程，把每个节点挂上单据吧；然后反过来把每个单据挂上节点（即为何要有单据跟随搞清楚），反述一下流程。
如果正向和反向你推不出来或有遗漏，那你就不具备干好成本会计的根基。
图表1还有更多文件资料可以加群： 164177932 下载和交流2.学会成本核算要多久要教会一个厂长做成本，一天时间就可以了；而要教会一个会计做成本，可能需要一到三年时间。
熟悉工厂的管理、熟悉产品、熟悉工艺、熟悉费用构成、了解成本习性，这些是厂长的优势，而对厂长来说，只要知道料工费如何在完工产品和在产品之间划分，也就是做一道小学的数学题，换言之，在上一节的业务——单据数据——会计凭证。
采购成本分析案例
CPM中的采购成本分析案例，供大家参考。
模块一中的采购成本分析案例案例分析：综合采购成本分析采购员Smith需要采购10个特殊的电子模块。
这种电子模块曾经采购两次。
历史记录显示：第一次采购时以每件1500美元的价格采购了5件，第二次采购时以每件1350美元的价格又采购了5件。
Smith要求供应商对本次采购报价，供应商给出了下面的价格明细：直接人工成本18小时/单$261位（$14.50/小时）间接制造费用（占直接人$261工的100％）原材料成本（详细清单见$385下表）管理费用（占售出的商品$90成本的10％）利润 $100单价 $1097供应商指出对5件模块的原始估算中采用了90％的学习曲线。
采用90％的学习曲线是因为对劳动力研究表明，这个改进比率在整个生产过程中是可以实现的。
生产第一批5件所用的实际时间是：20小时用于工程技术和规划，以及96小时用于生产。
这个时间与初始估算的时间是一致的。
当采购方要求供应商提供生产第二批5件产品所需求的时间时，供应商告诉采购方这项信息暂时还没有，因为第二批产品还在生产过程中。
直接人工的工资水平是：技术和规划人员的平均工资为$20/小时，熟练的车间职工的平均工资是$11/小时，非熟练的车间职员的平均工资是$8.54，并且据估计工资将以10％的速度增长。
物料清单(BOM)如下：数材料说明单位价格（$）量10 电阻器121 集成电路155 电容器205 二极管1101 变压器1501 包装40杂各种小项目 3项10％左右的废35品率合385计间接费率、分摊和管理费用由供应商的会计部门每半年修改一次。
这种修改是以最近的经验为依据的。
废品率是依据所有产品的经验而得出的。
工程和规划结果已经分摊到第一次采购。
即使需要技术和规划，那么也只是需要很少的一部分。
采购方的人事部门指出，工资增长率6％是比较合理的。
采购记录表明，变压器供应商在以如下的价格报价：数量单位价格（$）1~5 2006~10 15011~25 120供应商的价格合适吗？如果不合适，你将采取什么策略谈判？。
供应商管理案例范文
供应商管理案例范文案例一：柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。
控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。
在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。
寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的 2.5倍。
小组将在全球范围内选择供应商。
小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。
然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。
根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。
这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。
请结合柯达公司的案例，回答以下问题：1．从柯达公司的控制系统中，我们通常供应链的生产节奏控制指的是什么？2．柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？3．从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管理中如何选择供应商？供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。
供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。
从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。
供应商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。
在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。
给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
有关采购成本的三个案例
节省很多钱。
事实上，公司高达80%的标签是用作短期运作的，而主要竞争对手80%的标签却是用作长期运作的。
二、建立了一套积极的谈判方式这需要对现有及潜在供应商的成本及生产能力进行详细的评估，包括对供应商成本结构的分析。
尽管大多数的经理认为他们在谈判桌上已经足够强硬，但是几乎没有人真正在谈判中保持了应有的一丝不苟的态度。
结果，在过去这些年里，商务谈判通常显得过于轻松惬意。
因此，为了克服这种思想上的松懈，采购经理们在进行谈判前应做好准备，充分了解供应商成本的相互比较并对供应商的成本结构做深入分析。
在这些方面做好精心准备是非常重要的：对于大多数商品而言，70%的成本是由产品特质决定的，30%才是由供应商的竞争力决定的。
例如，公司发现在购买一种主要原料时，其供应商的要价是最高的。
在对供应商的成本结构进行分析后，公司发现事实上供应商是在其自身相对较高的成本基础上给产品定价的，对于该供应商而言这一定价确实已是不能再低了。
于是，公司对其他供应商的成本结构进行了研究这实在是复杂的"侦察'工作，研究中除了涉及到一些普通的要素外，还将诸如农场位置、精炼设施、电力和劳动力成本及企业规模等因素考虑在内。
研究结果显示，有一些企业的成本结构使它们能够以较低的价格出售产品，从而占据有利的市场地位。
公司同样对它的一家"一站式'供应商进行了研究，这家供应商不仅供应纸盒，而且还生产纸盒用的纸材并承揽纸盒印刷业务。
经过对其他低业及印刷业厂家成本的研究，公司发现，其实它能够以低得多的价格买到纸材并进行印刷。
当公司在谈判中指出这一点时，供应商不得不降低了产品价格，否则它就将失去该公司的生意。
事实证明，解剖纵向供应链以研究分散的成本实在是一种有价值的谈判手段。
这些工作的结果是公司原料成本节省了12%。
节省下来的这些钱被平分至产品规格的改进及谈判技巧的完善工作上。
此外，为了控制流失的采购成本，公司需要一个整体采购战略，这一战略将包括优化的规格及强硬的供应商谈判。
供应商分析案例
供应商分析案例【篇一：供应商分析案例】采购与供应商管理案例分析在实际生产中供应商在交货、材料品质、供货提前期、库存水平等方面直接决定采购企业的生产稳定性和产能的保障，对采购企业的生存发展起着至关重要的作用。
因此，sopis 系统采购体系的核心就是围绕供应商的开发管理建立的。
不仅如此，三洋科龙公司采购员的角色已经从普遍意识上的订货人，发展成协调供应商的咨询人员。
他们的工作重点集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系以及降低总成本等活动，而不是放在订货以及补货的日常程序上。
供应商选择的策略三洋科龙在综合三洋和科龙集团双方的历史经验后，针对在我国市场的情况确定了选择供应商的具体策略，有效地指导并保证了全部供应商选择过程的合理性，其中的一些策略硬性地在sopis 系统中予以设置并不可改变，有效地避免了国内许多企业由经理拍脑袋决定的随意性现象。
三洋科龙的供应商选择策略是：1.风险分散策略。
一种物料必须由2～3 家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。
这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。
如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。
2.门当户对策略。
并非行业老大就是首选供应商。
门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。
这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。
3.供应链策略。
与重要供应商发展战略合作关系。
例如参股冷柜最重要的元件--压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。
对各种供应商积极沟通联络，制定明确的制度，确保供应链的稳定可靠和利益共同体。
某知名企业成本分析案例(4个doc)
北冰洋隔热公司本案例的背景是一家总部设在纽约市的公司的一个废纸转化厂，其业务与环保再生利用的趋势密切相关。
本案例的主题是产品成本会计和成本控制。
北冰洋隔热公司制造家用隔热材料，它把废纸与纤维混合起来形成隔热材料，再进行包装和销售，最后铺进用户的阁楼里。
公司通过两个途径获得废纸，一是以少许价格从公众那里购买（通过废纸传送装置或由个人直接送到装卸点），二是从废纸经营商那里大批量购买。
从公众购买要更便宜一些，但需要花费更多的人力和时间从客户停在装卸点的卡车、小汽车上小批量地卸下业并进行打包，而直接人工费相当高，在1979年的时候是一个工人一年19,000美元（每个小时9.50美元）。
当时一个工人一个小时平均可打2.5个各重300磅的包。
打包的过程相当费时，因为需要先将废纸按类别（过塑纸、新闻纸、精工纸）和按颜色（白色、彩色）进行筛选，还必须把所有的金属物（订书钉或金属扣）去掉，并切成标准大小。
而且，打包之后还要通过打包机用铁丝捆扎，以便储存供将来使用。
另一方面，从废纸经营商处购买的废纸则已经分类、清洁并切割成标准大小。
这样购得的废纸价格更高，但可以少费人力和时间，因为工人只需从大卡车上把废纸卸下来并打包。
当时一个工人一个小时平均可以处理16个各重300磅的外购包。
废纸行业的价格非常多变，大工厂对废纸的供求变化通常会导致其价格大幅波动。
每当废纸市场价格明显下降的时候，北冰洋公司就降低从公众收购的价格，相应减少从公众渠道的购入，转而增加从经营商处批量购买。
富有挑战精神的废纸公司则往往利用市场价格的波动，在价格下降时大量囤积，以待日后销售。
北冰洋隔热公司经营着纽约城区22个收购打包仓库，每个收购打包仓库每周7天、每天24小时营业，这些收购打包仓库为4个铡切装袋厂提供原料。
北冰洋公司是回收专家公司的两个分部之一，另一家分部是废铁及金属公司。
1981年3月，回收专家公司总裁正在复阅1980年度的财务报告，并将其与1979年财务报告进行对比。
采购成本控制与效益评估的案例分析
采购成本控制与效益评估的案例分析在今天的商业竞争激烈且全球化的经济环境中，采购成本控制和效益评估对于企业的可持续发展至关重要。
本文将通过一个实际案例来分析采购成本控制与效益评估的过程和策略。
案例背景：某生产制造企业为了降低产品生产成本并提高质量效益，决定进行采购成本控制与效益评估的优化工作。
该企业主要采购的物品包括原材料、设备和办公用品等。
一、成本分析：为了控制采购成本，该企业对不同供应商之间的价格进行了比较分析。
同时，还对每个物品的采购数量和频率进行了评估。
通过整合供应链和批量采购的方式，该企业成功地降低了采购成本。
二、效益评估：为了评估采购的效益，该企业采用了一系列的指标和方法来衡量。
首先，他们关注的是采购的质量和可靠性。
通过对供应商的质量体系和质量认证进行严格筛选，确保采购的物品符合标准并能够满足生产需求。
其次，他们考虑了物品的寿命和维修成本。
通过选择高质量的物品，该企业降低了维修和更换的频率，从而提高了效益。
三、合作伙伴关系建设：除了成本控制和效益评估，该企业还重视与供应商之间的合作伙伴关系建设。
他们与供应商建立了长期稳定的合作关系，通过互利共赢的方式实现共同发展。
这种合作关系不仅有助于降低采购成本，还能够获得更好的服务和技术支持。
四、技术创新：在案例分析中，该企业还注重通过技术创新来控制采购成本和提升效益。
他们投资研发团队，与供应商合作开发新产品或改进旧产品，以提高生产效率和产品的竞争力。
通过技术创新，该企业实现了从传统制造向智能制造的转型，进一步降低了采购成本并提高了效益。
五、持续改进：对于采购成本控制和效益评估来说，持续改进是一个不断迭代的过程。
该企业意识到，市场条件和供应链环境都在不断变化，因此他们定期对采购策略和供应链进行评估和优化。
通过定期的绩效评估和数据分析，他们能够及时发现问题并采取相应的措施，以持续改进采购成本控制和效益评估的结果。
结论：通过以上案例分析，我们可以看出采购成本控制与效益评估对企业的重要性。
最新成本控制的案例分析
最新成本控制的案例分析1. 案例背景介绍最新成本控制的案例分析涉及到一家名为ABC有限公司的制造业企业。
该公司专注于生产和销售电子产品，并面临着日益激烈的市场竞争和成本压力。
为了保持竞争优势并提高利润，ABC有限公司决定采取一系列成本控制措施。
2. 成本控制目标ABC有限公司的成本控制目标是降低生产成本，提高产品质量，并确保交付时间的准确性。
为了实现这些目标，公司制定了以下措施。
3. 成本控制措施3.1 原材料采购优化ABC有限公司与供应商建立了长期合作关系，并通过集中采购获得了更好的价格和质量保证。
此外，公司还进行了供应链优化，减少了库存和运输成本。
3.2 生产线优化公司对生产线进行了改进和优化，采用了先进的生产技术和设备。
通过自动化和智能化的生产流程，公司提高了生产效率，减少了人力成本，并降低了废品率。
3.3 人力资源管理ABC有限公司注重员工培训和激励，提高了员工的技能水平和工作积极性。
公司还实施了灵活的工时制度，根据市场需求调整员工的工作时间，以降低人力成本。
3.4 质量管理公司引入了严格的质量管理体系，包括质量控制和质量保证。
通过提高产品质量，减少了售后服务成本和退货率，提高了客户满意度。
3.5 节约能源ABC有限公司采取了节能措施，例如使用高效的照明设备和设备休眠模式。
这些措施不仅降低了能源成本，还有助于减少对环境的影响。
4. 成本控制效果通过以上成本控制措施的实施，ABC有限公司取得了显著的成本控制效果。
4.1 原材料采购优化使公司节省了10%的采购成本。
4.2 生产线优化提高了生产效率，降低了生产成本，每年节约了20%的人力成本。
4.3 人力资源管理措施使公司员工的工作积极性和满意度提高，减少了员工离职率，降低了招聘和培训成本。
4.4 质量管理措施减少了售后服务成本和退货率，提高了产品质量和客户满意度。
4.5 节约能源措施减少了能源成本，每年节约了5%的能源费用。
5. 案例总结ABC有限公司通过实施一系列成本控制措施，取得了显著的成本降低和效益提升。
案例10-4：供应商成本分析实例
0．8000
0．7021 0．6400 0．5956 0．5617
0．7000
0．5682 0．4900 0．4368 0．3977
7
8 9 10 11 12 13 14 15
0．7439
0．7290 0．7161 0．7047 0．6946 0．6854 0．6771 0．6696 0．6626
2
1、采购背景
采购员smith必须采购10个特殊的电子零件， 以前曾经采购2次。 历史记录：第一次，单价1500元，采购5个 第二次，单价1350元，采购5个 第三次如何确定价格？ Smith要求供应商报价，供应商提供的单位 产品价格构成如下：
3
2、报价及说明
4
供应商指出在对该种零件的成本估算中采用 了90％的学习曲线，这个改进比率在整个生 产过程中是可以实现的。 生产第一批五个产品所需要的实际时间是20 小时的技术和规划时间，以及96小时的生产 时间。 当采购方要求供应商提供生产第二批五个产 品所需要的时间时，供应商告诉采购方这项 信息暂时还没有，因为第2批产品还在生产中。
8
3、对报价的质疑
第一次采购时，供应商需要进行技术开发。 如果第三次采购中需要技术和规划，那么也 只是需要少许的技术和规划。采购方指出， 技术和规划部门年工资增长率6％是比较合理。 采购记录表明变压器的供应商的价格报价。 数量 单位价格 1—5 200元 6-10 150元 11—25 120元
(3)总人工成本。 估算的单位产品的人工成本就是每单位平均 人工工时14.6小时，乘以采购方给出的人工 工资率10.36元／工时，即得出估算的单位产 品的人工成本是151.26美元。
采购成本降低案例
案例1 某公司的采购成本分析及改进某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。
由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。
然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。
由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。
该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定了一套电子采购策略。
这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。
然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。
为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。
公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。
通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。
结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。
·公司采购的谈判效率奇低无比。
人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意，而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。
因此，采购经理极少对现状提出质疑。
采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料，而不是去寻找每种原料最佳的供应商。
·公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。
·公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。
这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。
·公司节省成本的机制不灵活。
即使当采购经理发现了节省成本的机会(可能需要改变机器规格或操作流程)，他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法。
任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多。
供应商分析案例
供应商分析案例【篇一：供应商分析案例】采购与供应商管理案例分析在实际生产中供应商在交货、材料品质、供货提前期、库存水平等方面直接决定采购企业的生产稳定性和产能的保障，对采购企业的生存发展起着至关重要的作用。
因此，sopis 系统采购体系的核心就是围绕供应商的开发管理建立的。
不仅如此，三洋科龙公司采购员的角色已经从普遍意识上的订货人，发展成协调供应商的咨询人员。
他们的工作重点集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系以及降低总成本等活动，而不是放在订货以及补货的日常程序上。
供应商选择的策略三洋科龙在综合三洋和科龙集团双方的历史经验后，针对在我国市场的情况确定了选择供应商的具体策略，有效地指导并保证了全部供应商选择过程的合理性，其中的一些策略硬性地在sopis 系统中予以设置并不可改变，有效地避免了国内许多企业由经理拍脑袋决定的随意性现象。
三洋科龙的供应商选择策略是：1. 风险分散策略。
一种物料必须由2〜3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80 ％，而且也不能超过该供应商产能的50 ％。
这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。
如果仅由一家供应商负责供应100 ％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。
2. 门当户对策略。
并非行业老大就是首选供应商。
门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。
这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。
3. 供应链策略。
与重要供应商发展战略合作关系。
例如参股冷柜最重要的元件--压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。
对各种供应商积极沟通联络，制定明确的制度，确保供应链的稳定可靠和利益共同体。
某办公用品公司成本分析案例
联合办公用品公司本案例的背景是1992年，当时，一家公司在其商务表簿业务中通过配送及后勤增值服务使原本为“大路货”的产品得到增值。
本案例的主题是运用活动量成本会计、活动量成本管理及战略成本管理技术进行客户盈利性分析。
全面表簿控制业务在1992年，联合办公用品公司是一家从事商务表簿和诸如书写纸、信封、便签卡、贺卡等特种纸制品经营的企业，年销售额为9亿美元。
在1988年的时候，公司就已扩展到商务表簿库存管理服务领域。
该公司相信，在这一领域可以通过提供增值服务使自己有别于其他生产经营商务表簿的企业。
当时，表簿生产经营已经成熟，所有的竞争者都在寻求获得销售增长的途径，联合公司掀起了一场运动，要把它的企业客户纳入一项它称之为“全面表簿控制”（TFC）的计划。
到1992年的时候，TFC业务获得的销售收入已达到大约6,000万美元，联合公司也在商务表簿业务分部内部设立了一家单独公司来办理这些客户的业务。
TFC项目所提供的服务除了存货控制、表单使用反馈外，还包括表簿的存储和配送（包括存货融资）。
联合公司使用了一套复杂的计算机网络系统来监测客户的表簿存货、表簿使用及订货行动，再通过一套内容全面而又简洁易读的管理报告将这些信息提供给客户。
作为配送服务的一部分，联合公司还提供“拣包”服务，由训练有素的工作人员打开整装的箱子准确地拣出客户所要求的表簿数量。
联合公司的基本思想是，管理有方的储存和配送网络对任何表簿管理业务都是至关重要的——“我们知道你需要什么……在正确的时间、正确的地点得到正确的产品”。
对少部分客户，联合公司还提供“桌面配送”服务，由联合公司的员工将表簿直接送到个人办公室（通常情况下表簿是送到装卸站）。
作为一家综合表簿管理提供商，联合公司的产品系列也必然是综合全面的，包括从标准计算机打印纸、复印纸到客户自行设计以准确满足其需要的自定纸等各种产品。
目前的成本会计制度联合公司将其表簿生产与TFC业务作为两个独立的利润中心，产品转移按照正常的交易关系进行，价格按市场公平价确定。