《人力资源管理概论》清华大学出版社第三版,1-6章
人力资源管理概论第三版课程设计
人力资源管理概论第三版课程设计一、课程设计的目的人力资源管理是企业管理中至关重要的一环，其良好的实施可以提高员工的工作效率和企业的盈利能力。
本课程的目的是为学生提供一些基本的人力资源管理知识和技能，让他们在未来的职业生涯中可以胜任相关工作。
二、课程设计的主要内容2.1 人力资源环境概述本部分将介绍人力资源的环境包括宏观环境和微观环境，为学生提供相关背景知识。
2.2 人力资源规划本部分的主要内容是为学生介绍人力资源规划的概念、方法和工具，以及其在企业管理中的应用。
2.3 招聘与选择本部分将深入探讨如何设计招聘和选择流程、如何评估候选人，以及如何做出最合适的选择。
2.4 培训与开发本部分将介绍培训和开发的基本概念，以及企业如何制定有效的培训和开发计划，以提高员工的职业技能。
2.5 绩效管理本部分将介绍绩效管理的概念、方法、工具以及应用，并且介绍如何为员工设置目标、制定评估标准以及激励机制。
2.6 工资管理本部分将介绍工资管理的基本概念和应用，并且为学生提供一些关于工资管理方面的实践经验。
2.7 劳动关系管理本部分将介绍劳动关系管理的基本概念、法律规定和实践经验。
2.8 人力资源信息系统本部分将介绍人力资源信息系统是什么以及如何为企业设计和实施人力资源信息系统。
三、课程设计的教学方法为了让学生更好地理解课程内容，以及使其掌握人力资源管理的实践知识和技能，设计采取以下教学方法：3.1 理论教学理论是人力资源管理的基础，从整体上促进学生的思维发展，对学生的理解有很大的帮助。
3.2 课堂演练通过对真实案例的分析和讨论，让学生学会如何解决不同领域的人力资源问题。
3.3 课外实践通过企业实践，让学生更直观地理解人力资源管理的过程，从而增强其实际操作能力。
3.4 报告撰写学生需要针对特定问题进行报告的文本撰写，以表达对人力资源管理实践的理解和分析能力。
四、课程设计的教材本课程采用《人力资源管理概论》第三版教材作为教学依据。
人力资源管理概论第三版课后习题及答案
第一章人力资源与人力资源管理概述1.人力资源的含义是什么从综合的角度讲我们认为所谓人力资源管理简单地讲就是现代的人事管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践以吸引、保留、激励和开发组织成员调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能进而促进组织目标实现的管理活动。
2.如何理解人力资源的数量和质量人力资源的数量对于企业而言人力资源的数量一般来说就是其员工的数量对于国家而言人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
人力资源的质量人力资源是人所具有的脑力和体力因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
两者之间关系1与人力资源的数量相比其质量方面更重要。
2一般来说复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。
3经济越发展技术越现代化对于人力资源质量的要求越高现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。
4人力资源质量对数量的替代性较强而数量对质量的替代性较差甚至不能代替。
3.人力资源和人力资本是一种什么关系人力资源与人力资本的关系——联系人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念研究的对象都是人所具有的脑力和体力从这一点来看两者是一致的。
现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生人力资源和人力资本的关系——区别1在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的2两者研究问题和关注的重点不同3两者的计量形式不同4.人力资源具有哪些特殊的性质归纳起来人力资源具有以下六个方面的性质1能动性2时效性3增值性4可变性5社会性6可开发性。
5.人力资源的作用体现在哪些方面力资源具有以下的重要作用1人力资源是财富形成的关键要素2人力资源是经济发展的主要力量3人力资源是企业的首要资源。
6人力资源管理的含义是什么国内外从不同侧面目的、过程或职能、体现形式、主体以及综合的观点等方面对人力资源管理的概念进行阐释综合起来可以归为以下五类第一类。
人力资源概论(第三版)课后习题答案
第一章人力资源与人力资源管理概述资源：从经济学的角度来看，资源是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在物，他泛指社会财富的源泉。
从财富创造的角度来看，资源是指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。
人力资源：我们认为，所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
人力资本：人力资本是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得的，由个人与生俱来的基因所决定的；另一种能力是后天获得的，通过个人努力学习而形成的。
管理：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。
人力资源管理：所谓人力资源管理，简单地讲就是现代的人事管理，是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发组织成员，调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。
战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
人力资源的含义是什么？从综合的角度讲，我们认为：所谓人力资源管理，简单地讲就是现代的人事管理，是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发组织成员，调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。
2.如何理解人力资源的数量和质量？人力资源的数量：对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量；对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
人力资源的质量：人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
两者之间关系：（1）与人力资源的数量相比，其质量方面更重要。
（2）一般来说，复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事，简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。
（3）经济越发展，技术越现代化，对于人力资源质量的要求越高，现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。
第一章-《人力资源管理概论》-(谌新民)清华大学出版社第三版
人 才 规 划
…
人力资源管理
企业文化和价值理念
HR工作的内容
1、制定人力资源规划：保证企业人力资源管理与企业发 展战略方向和目标相一致；保证企业人力资源管理的各个过 程和环节互相协商。 2、编制人力资源计划：就是编制短期内人力资源的计划， 如人员数量、招聘计划、裁员计划、人力成本计划、培训计 划等。保证用合理经济的人力资源匹备企业生产经营活动的 正常运行。 3、职位分析与职务设计：企业在不断发展，必然会衍生 新的工作任务需要人去做，HR部门就需要对衍生的工作任务 进行分析，根据工作内容、工作量多少，设计职务，编制职 务说明书、岗位制度，招聘员工完成衍生的工作。
一只有头脑的兔子（续二）
•
于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，他见到一只狼— —“你相信兔子能轻松吃掉狼吗？”。狼哈哈大笑，表示 不信，于是兔子把狼领进山洞。过了一会儿，兔子独自走 出山洞，继续进入森林深处。 • 这回他碰到一只野猪——“你相信兔子能轻松吃掉野 猪吗？”野猪不信，于是同样的事情发生了。 • 最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意地 踢着牙读着兔子交给它的文章。题目是：如何实现由坐商 到行商的转型为老板提供更多的食物。 • 时间过得飞快。转眼间，兔子在森林里的名气越来越 大。因为大家都知道它有一个很厉害的老板。这只兔子开 始横行霸道，欺上压下，没有动物敢惹。它时时想起和乌 龟赛跑的羞辱。它找到乌龟说：“三天之内，见我老板！” 然后，扬长而去。
一、课程介绍
• 国内外人力资源管理的研究视角
• ——劳动经济学角度：突出就业、劳动力的供给需求、 劳动力市场、工资理论、劳动关系等方面研究。主要有中 国人民大学、首都经济贸易大学等。 • ——管理学角度：从企业的发展战略、组织结构设计、
第十二章-《人力资源管理概论》清华大学出版社第三版 - 副本
一、企业劳动关系
（四）处理劳动关系的基本原则 １、要兼顾各方利益。 ２、要以协商为主解决争议。 ３、及时处理的原则。 ４、以法律为准绳。 ５、劳动争议以预防为主。 ６、明确管理责任。
二、劳动合同概述
劳动关系从劳动合同生效开始，到劳动合 同终止结束是一系列权利和义务的总和。 劳动合同是劳动关系的法律凭证。
一、企业劳动关系
（一）企业劳动关系的含义 企业的劳动关系由３个要素构成： 第一，主体。主体是劳动关系的参与人，包括
企业的所有者或其委托代理人、企业的经营者 与员工及其工会组织。 第二，客体。客体指主体的劳动权利和劳动义 务所共同指向的对象。客体可以是实物，如劳 动时间、劳动报酬、福利保险、福利保障及劳 动环境等；也可以是某种行为，如员工对企业 有关事宜的参与等。 第三，内容。内容是主体双方的权利和义务。
第一节 劳动关系
一、企业劳动关系
（一）企业劳动关系的含义 广义劳动关系是社会劳动关系，即人们在社会
过程中发生的一切关系，包括劳动力的使用关 系、劳动管理关系和劳动服务关系等； 狭义劳动关系是劳动力所有者（劳动者）与劳 动力使用者（用人单位）之间，以实现劳动为 实质而发生的劳动力与生产资料相结合的社会 关系。 企业劳动关系指企业的所有者或其委托代理人、 企业的经营者与员工及其工会组织之间基于有 偿劳动所形成的权利义务关系。
一、企业劳动关系
（二）企业劳动关系的内容 企业劳动关系的内容，按员工与企业结合的不同阶段分，主要
包括： １、企业与员工结合的双向选择方面。主要是指企业主与员工
的互择权，企业主能在多大程度上自由选择经营管理人员和一 般的员工，管理人员和普通员工能在多大程度上自由选择自己 的就业机构。处理这方面的关系涉及到合同的签订、合同的解 除等问题。 ２、企业与员工结合后双方的责、权、利关系。在市场经济条 件下，员工受业主及经营者支配。因此，如何保障员工合法权 益是这一关系中的主要方面。包括员工的正当收益权、劳动保 护权、社会保障权、民主权、参与权和个人尊严权等。 ３、员工与企业分离时及分离后的责、权、利关系。这时指员 工被辞退或员工辞职时双方应有的权利和责任，包括事先得到 通知权、申诉权、补偿权等。在社会保障体系尚不健全的情况 下，特别要依法保护员工这方面的合法权益。
第八章-《人力资源管理概论》清华大学出版社第三版
5.由于长期以来形成了固有的思维模式和行为方式，对培
训工作的重要性认识不足，所以国有企业和民营企业应
注重培训（ ）的建立和完善。
A激励机制 B需求机制 C投资机制 D考核机制
6.中小企业应该在普遍提高企业员工素质的基础上，重点 做好管理人员和（ ）培训，以满足中小企业发展的需要。
A技术人员 B营销人员 C业务骨干 D研发人员
成现在承担的工作，而员工开发强调的是 鉴于以后的工作对员工将提出更高的要求 而对员工进行的一种面向未来的人力资本 投资活动。培训是开发的基础。
8.1.1员工培训与发展的概念和形式
（二）员工培训与开发的形式
➢从培训与工作的关系来划分，主要有在职 培训、岗前培训和脱产培训。
➢在职培训是指不离开自己的工作岗位，在 工作进行同时而实施的培训；
➢按培训对象在公司中的地位划分培训方式 有：
➢1.公司经理培训
2.基层经理培训
➢3.专业技术人员培训 4.一般员工培训
8.1.2为什么要进行员工培训与开发？
员工培训的根本目的是通过培训为 企业培养一大批能迅速适应和满足 生产及经营需要的员工。
（一）来自内部劳动力市场理论的依据 （二）企业增强自身竞争优势的需要
员工培训是企业发展的支柱 培训逐渐成为员工对企业的要求 培训为企业树立良好的形象
8.1.3员工培训与开发的原则
（一）战略原则
指的是企业培训要服从或服务于企业的 整体发展战略
（二）长期性原则 （三）按需施教、学用一致原则 （四）投入产出原则 （五）培训方式和方法多样性原则 （六）全员培训与重点培训相结合
7.当企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者之后，此 时的培训重点应放在建设（ ）上，将企业长期发展所必 需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去。
人力资源管理概论复习大纲-人大第三版-董克用
第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述一、人力资源的含义P2（一）资源p2（二）人力资源p3二、人力资源的数量和质量p5（一）人力资源的数量p6（1）人力资源数量的计量p6（2）影响人力资源数量的因素p7（二）人力资源的质量p7三、人力资源与相关概念（一）人力资源和人口资源、人才资源p8（二）人力资源和人力资本p8（1）资本和人力资本p9（2）人力资源和人力资本的关系p10四、人力资源的性质p10（一）人力资源的性质p10（1）能动性（2）时效（3）增值性（4）社会性（5）可变性（6）可开发性五、人力资源的作用p13（一）人力资源是财富形成的关键要素（二）人力资源是经济发展的主要力量（三）人力资源是企业的首要资源第二节人力资源管理概述一、管理及相关问题p15（一）管理的含义p16（二）管理活动中的效率和效果p17（三）管理的职能p18 计划、组织、领导、控制二、人力资源管理的基本问题p20（一）人力资源管理的含义p20（二）人力资源管理的功能p22吸纳、维持、开发、激励（三）人力资源管理的目标p23（四）人力资源管理的基本职能及其关系p261、人力资源管理的基本职能：p26（1）人力资源规划（2）职位分析与胜任素质模型（3）员工招聘（4）绩效管理（5）薪酬管理（6）培训与开发（7）职业生涯规划和管理（8）员工关系2、人力资源管理基本职能之间的关系p28（五）人力资源管理的地位和作用p301、人力资源管理的地位p302、人力资源管理的作用p31（1）人力资源管理与企业绩效（2）人力资源管理与企业战略三、人力资源管理的产生与发展p34（一）人力资源管理在西方的产生与发展p34（二）人力资源管理在我国的产生与发展p35第三节战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的含义p38二、战略性人力资源管理的基本特征p39战略性、系统性、匹配性、动态性三、战略性人力资源管理的主要观点普适性观点、权变性观点、配置性观点第二章人力资源管理的理论基础第一节人性假设理论p50一、X 理论—Y 理论p50（一）X 理论p51（二）Y 理论p51二、四种人性假设理论p52（一）经济人假设p53（二）社会人假设p53（三）自我实现人假设p53（四）复杂人假设p54第二节激励理论一、激励的基本过程p54行为的形成过程p55二、内容型激励理论p55（一）需求层次理论p55（二）ERG 理论p56（三）双因素理论p57（四）成就激励理论p60三、过程型激励理论p61（一）期望理论p61（二）公平理论p62四、行为改造型激励理论p63（一）目标理论p64（二）强化理论p64五、激励理论的整合P66第三节人力资源管理的环境一、人力资源管理环境的分类与辨别p67（一）人力资源管理环境的分类p67（二）人力资源管理环境的辨别p68人力资源管理环境的辨别图p69二、人力资源管理的外部环境p70（一）政治因素p701、政治环境的影响2、政府管理方式和方针政策的影响（二）经济因素p711、经济体制的影响2、经济发展状况和劳动力市场状况的影响（三）法律因素p72（四）文化因素p73三、人力资源管理的内部环境p74（一）企业发展战略p74（二）企业组织结构p74机械式组织和有机式组织的特点比较p75（三）企业生命周期p76企业生命周期示意图p76（四）企业文化p78第三章人力资源管理者和人力资源管理部门第一节管理者概述p84一、管理者及其分类p84管理者的层次图p85二、管理者的角色p86明茨伯格的管理者角色理论p87大企业和小企业管理者的角色变化p88三、管理者应具备的技能p85第二节人力资源管理者和人力资源管理部门p89一、人力资源管理者和部门的出现p89二、人力资源管理者和部门承担的活动和任务p90人力资源管理活动类型及投入产出情况p91人力资源管理者和部门工作层次的变化p92三、人力资源管理者和人力资源管理部门的角色p92人力资源管理者的四种角色p92人力资源从业者的角色p93四、人力资源管理者应具备的素质p94人力资源管理者的优异能力模式p94五、人力资源管理部门的组织结构p96小型企业人力资源管理部门的组织结构p97大中型企业人力资源管理部门的组织结构p97特大型企业人力资源管理部门的组织结构p97新型的人力资源管理部门的组织结构p98六、人力资源管理的责任p98人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工p99七、人力资源管理部门的绩效p100（1）评价人力资源管理部门本身的工作p101人力资源管理部门绩效的定量评价指标p101人力资源管理部门绩效的定性评价指标p102 （2）衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献p102第四章职位分析与胜任素质模型第一节职位分析概述一、职位分析的含义p110一、与职位分析相关的概念p1111、行动2、任务3、职责4、岗位5、职位6、职位族7、职业8、职业生涯三、职位分析的目的与作用p112（一）职位分析的目的p112（二）职位分析的作用p113第二节职位分析的具体实施一、职位分析的时机p114二、职位分析的原则p1151、系统分析原则2、关注职位原则3、以当前工作为依据原则三、职位分析的步骤p116（一）准备阶段p116（二）调查阶段p117（三）分析阶段p118（四）完成阶段p118四、职位分析的方法p118（一）定性的方法p1191、访谈法2、非定量问卷调查法3、观察法4、关键事件技术5、工作日志法6、工作实践法（二）定量方法p1241、职位分析问卷法2、管理职位描述问卷3、通用标准问卷4、O*NET 系统5、职能职位分析法6、弗莱希曼职位分析系统法7、职位分析计划表第三节职位说明书的编写一、职位说明书的主要内容p1321、职位标识2、职位概要3、履行职责4、业绩标准5、工作关系6、使用设备9、其他信息二、职位说明书范例p137第四节胜任素质模型一、胜任素质概述p139（一）胜任素质的定义p140（二）胜任素质低的构成要素p142职位分析中常用的动词举例p134 7、工作的环境和工作条件8、任职资格名称、定义、维度、分级、标头、行为描述（三）胜任素质的核心特征p144客观性、强调深层次特征、因果关联性、分级可测评性、行为可测评性、关注突破点二、胜任素质模型概述p147（一）胜任素质模型的定义p147（二）胜任素质模型的分类p147三、胜任素质模型的建立p148六个步骤：确定绩效标准、确定效标样本、获取样本数据、数据处理分析、建立初步的胜任素质模型、验证胜任素质模型四、行为事件访谈p150（一）行为事件访谈的起源p150（二）行为事件访谈的实施p151（三）行为事件访谈的优缺点p154第五章人力资源规划第一节人力资源规划概述p161一、人力资源规划的含义p161二、人力资源规划的内容p162（一）人力资源总体规划p162（二）人力资源业务规划p163人力资源业务规划的内容p163三、人力资源规划的分类p163（一）按照规划的独立性划分p163（二）按照规划的范围大小划分p164（三）按照规划的时间长短进行划分p164一、人力资源规划的意义和作用p164二、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系p1651、与员工招聘的关系2、与员工配置的关系3、与员工培训开发的关系4、与员工解聘辞退的关系5、与薪酬管理的关系6、与绩效管理的关系六、人力资源规划的程序p167（一）准备阶段p1671、外部环境的信息2、内部环境的信息3、现有人力资源的信息（二）预测阶段p168（三）实施阶段p169（四）评估阶段p169第二节人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源需求的预测p169（一）人力资源需求的分析p1691、企业的发展战略和经营规划2、产品和服务的需求3、职位的工作量4、生产效率的变化（二）人力资源需求预测的方法p1701、主观判断法2、德尔菲法3、趋势预测法4、回归预测法5、比率预测法二、人力资源供给的预测p174（一）人力资源供给的分析p1741、外部供给的分析1、内部供给的分析（1）现有人力资源的分析（2）人员流动的分析（3）人员质量的分析（二）人力资源供给预测的方法P1761、技能清单2、人员接替3、人力资源“水池”模型4、马尔科夫模型三、人力资源供需的平衡p179（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配p180（二）供给大于需求p180（三）供给小于需求p180第六章员工招聘第一节员工招聘一、招聘的含义p1896R 基本目标：恰当的时间、恰当的范围、恰当的来源、恰当的信息、恰当的成本、恰当的人选二、招聘工作的意义p190（一）决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源（二）影响着人员的流动（三）影响着人力资源管理的费用（四）是企业进行对外宣传的一条有效途径三、影响招聘活动的因素p191（一）外部影响因素p1911、国家的法律法规2、外部劳动力市场3、竞争对手（二）内部影响因素p1911、企业自身的形象2、企业的招聘预算3、企业的政策四、招聘的原则p192五、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系p193六、招聘工作的程序p194（一）确定招聘需求p194（二）制定招聘计划p1951、招聘的规模2、招聘的范围3、招聘的时间4、招聘的预算（三）招募p197（四）甄选p197（五）录用p198六、招聘工作的职责分工p199招聘过程中用人部门与人力资源管理部门的工作职责分工p199第二节招募的渠道与方法一、内部招募的渠道与方法p2001、内部招募的来源2、内部招募的方法（工作公告；档案记录）3、内部招募的具体措施二、外部招募的渠道与方法p2021、外部招募的来源（学校；竞争者和其他公司；失业者；老年群体；军人；自我雇佣者）2、外部招募的方法（广告招募；外出招募；借助职业中介机构招募；推荐招募）三、内部招募与外部招募的对比p205第三节员工甄别一、员工甄别的含义p205二、员工甄别的原则p206三、员工甄选系统的标准p206四、员工甄选的程序p207员工甄选程序示意图p207五、员工甄选的工具p208（一）面试p2081、面试的类型p2082、面试的过程p209（二）评价中心p2111、无领导小组讨论p2122、文件筐测试p2143、案例分析p216（三）心理测试p2171、能力测试p2172、性格测试p219（四）工作样本p222（五）知识测试p223六、员工甄选工具的信度和效度p223（一）信度和效度的含义p223（二）信度的类型及其检验方法p224（三）效度的类型及其检验方法p224第八章培训与开发(P263)第一节培训与开发概述一、培训与开发的含义P264对象是企业的全体员工而不只是某部分员工；内容应当与员工的工作相关；目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效；主体是企业。
人力资源管理概论(人大董克用第三版)第3章_人力资源管理者和人力资源管理部门--已整理
战略性和 变革性活动
业务性的活动
行政性 的活动
行政性的活动
专业的 人事代理公司
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
18
人力资源管理者和部门角色（1）
美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担 四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源 管理专家。 密歇根大学的戴夫· 乌里奇教授也将人力资源管理者和部门 划分为四种角色：
不同层次管理者履行管理职能的变化（%）
职能
计划 组织 领导
高层管理者
28 36 22
中层管理者
18 33 36
基层管理者
15 24 51
控制
14
13
10
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
6
管理者及其分类（3）
根据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理
者。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者
称为综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的
管理者就是专业管理者。
依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管 理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现有直接关系 的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。 《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 7
亨利· 明茨伯格管理者的10大角色（1）
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
23
人力资源管理者应具备的素质（2）
本书将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类：
专业知识
指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动 有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能 力。专业知识是进行工作的基础，也是区别于其他管理人员的重要 标志。
人力资源管理概论第1章人力资源与人力资源
这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富 的源泉。
这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以 大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
四、影响人力资源数量的因素
影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：
u 人口的总量。人口的总量由人口基数和自然增长率两个因素 决定，自然增长率又取决于出生率和死亡率，用公式表示如 下：
u 在价值创造过程中，人力资源总是处于主动地位，是劳动创 造过程中最积极、最活跃的因素，与自然资源相比，人既是 价值创造的客体，也是价值创造的主体。
u 在价值创造过程中，自然资源服从于人力资源。
2、时效性
u 人力资源表现为人的脑力和体力，因此它与人的生命周期是 紧密相连的。
u 人的生命周期分为发育成长期、成年期、老年期三个大的阶 段。进入老年期后，劳动能力逐渐丧失，也就不能称为人力 资源了。生命周期和人力资源呈倒“U”型关系，这种关系 决定了人力资源的时效性。
4、可变性
u 人力资源的使用过程表现为人的劳动过程，而人在劳动过程 中会因为自身心理状态不同而影响到劳动效果。
u 人力资源作用的发挥具有一定的可变性，在相同的外部条件 下，人力资源创造的价值大小可能会不同。
u 人力资源的生成不是自然而然的过程，需要人们有组织、有 计划地培养与开发。
5、社会性和可开发性
带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化。分配 依据从先天差别变为后天能力变化。
作为一种有力的分析工具，促进了许多领域研究的发展和新理论 的生成。如微观人口经济学和家庭经济学。
6、实践意义
促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展 规划或计划；
人力资源管理概论(人大董克用第三版)第6章员工招聘
1.招聘计划的制定与审批 3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出 4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单 7.负责面试、考试工作
9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定 12.正式录用决策 14.员工培训决策 16.录用员工的绩效评估与招聘评估 17.人力资源规划修订
2.招聘信息的发布 3.应聘者登记、资格审查 5.通知参加面试的人员 6.面试、考试工作的组织 8.个人资料的核实、人员体检 10.试用合同的修订 11.试用人员报道及生活方面的安置 13.正式合同的签订 15.员工培训服务 16.录用员工的绩效评估与招聘评估 17.人力资源规划修订
（七）录用
录用决策 通知录用者及未录用者 员工入职 试用和正式录用
（八）招聘效果的评估
招聘的时间 招聘的成本
招聘单价=招聘费用/应聘者人数 应聘比率
应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×100% 录用比率
录用比率=（录用人数/应聘人数）×100%
招聘工作的职责分工
用人部门
人力资源部门
二、招聘的时间策略
遵循劳动力市场上的人才规律，计划好招聘事件；在人才 供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘 效率。
1、人才高峰期招聘 年前10-12月份 年后3-4月份 年前名企 年后事业和中小企业 大中专毕业 跳槽高峰期 年前校园招聘会较多 年后社会招聘会较多 名企爱去学校招揽人才
首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、级别和晋升轮 换关系。
在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。 建立一个接班人计划。
内部公开招聘
发布招聘信息 对参加内部招聘的员工进行选拔评价 对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定
临时人员的转正
《人力资源开发与管理概论(第三版)》第六章 人力资源配置
学习目的与要求
掌握人力资源配置的含义、模式、层次和状态； 明确人力资源配置的原则；能够分析人力资源流动的 成因；了解人力资源市场的含义和配置规则；把握我 国的人力资源配置状态。
基本内容与要点
第一节 人力资源配置基本分析
中心内容：人力资源配置的含义、模式、层次和状态。
一、人力资源配置的含义 人力资源配置，指的是将人力资源投入到各个局
四、人力资源配置状态
人力资源配置的状态，可以分为增量配置 （即追加人力资源）与存量配置（即在业人员） 两部分，它是通过对追加资源投入方向的控制和 已使用的存量资源的调整实现的。
人力资源增量配置，是人力资源个体初次进 入劳动领域的配置。人力资源存量配置包括行政 性再配置和市场性再配置。
第二节 人力资源配置原则
人力资源市场配置的优点 人力资源市场配置的缺陷
三、人力资源配置层次
（一）人力资源宏观配置
人力资源的宏观配置，包括部门配置与地区 配置。部门配置由国家领导机构直接关注，由国 民经济计划综合部门、教育部门、人事劳动部门、 科技部门、财政部门等多方面参与的。地区配置 是以各个不同地区为目标，考虑各地区既有的生 产能力、资源储备、运输成本、销售市场等条件 与发展目标，进行人力资源的相应安排。在一地 区人力资源与物质资源配比不协调的情况下，可 以通过对人的迁移实现合理配置。
随着我国经济的增长和加入WTO，国际经济 合作大大增加，经济发达国家的职业种类、职业 劳动手段、职业技能和职业规范、以至职业管理 模式，对我国的社会职业产生巨大的示范作用。
国家精简机构、分流干部，将事业单位 进行企业化改造，是对人力资源存量的调 控。国家对农村进城劳动力的规模控制， 是对于人力资源流量的控制。
第三章-《人力资源管理概论》清华大学出版社第三版
第一节 企业战略与人力资源战略
一、战略性人力资源管理的基本框架（能力管理和行为管理） 按照人力资源管理流程，人力资源管理可以分为３个阶段
———招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的管理（P47）。 招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划； 招聘中，管理工作主要是招聘和挑选； 招聘后，则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬 福利和劳动关系等。通过上述管理活动，达到两方面目标： ①能力目标，即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力； ②行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工 对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。根据 这两方面的目标，可以把人力资源管理划分为两个方面的职 能 ———能力管理和行为管理。
1.企业战略是制定人力资源战略的前提和基础 2.人力资源战略为企业战略的制定提供信息 3.人力资源战略是企业战略目录表实现的有效保障。 （根据P51-52理解）
衰退阶段
在这一阶段，企业人力资源管理的主要特点是： 1、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩； 2、人力成本突显，企业人力资源经费锐减； 3、企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚， 制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生； 4、企业向心力减弱，离心力增强。 为应对企业发展战略变化的需要，这一时期企业人力资源战 略的重点是： 1、妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行 效率； 2、调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业 重整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。
【开篇案例
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产 线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资 源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。 人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地 人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休 的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资 源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公 司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生， 人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人， 我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是 啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺 了。” 人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的， 我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给
重新整理PPT第十三章-《人力资源管理概论》,清华大学出版社第三版,谌新民
二、人力资源管理效益衡量的主要 方法
一是审计法，P443，表13-1； 二是分析法 分析法的重点主要有两个：（１）考察某 一特定的人力资源管理规划或实践（如某 一培训项目或某一新的工资制度）是否达 到了既定的效果；（２）估计某项人力资 源管理实践所产生的经济成本和收益。
第二节 人力资源管理变化的 背景
十、人力资源管理新职能将是持续提供面 向顾客的人力资源产品服务 人力资源管理已日益凸显其在企业价值链 中的重要作用，这种作用在于能为 “顾客 ” （既包括企业外部顾客，又包括企业内各 个部门和员工）提供增值化的人力资源产 品和服务。因此，人力资源管理部门应积 极加强与企业各个部门的密切联系，支持、 配合业务部门的长期发展战略。
五、人本管理将作为人力资源管理的基本理念 随着社会的进步和人们教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的 变化。企业中“知识型员工 ”的比重越来越大，员工不再是为了生存而工作， 他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。由于企业的发展越来越依靠企业的 知识积累，而员工是企业知识资本的所有者，这决定了企业中所有者与员工 的关系不再仅是雇佣与被雇佣的关系，更多的体现为合作者的关系。所有者 仅仅是物质资本的投资者，而员工则是知识资本的投资者，双方的共同 “投 资 ”促成了企业的发展，人本管理就是在这样一个发展趋势中被提出的。 人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，它把人作为企业最重要的 资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适 的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方 法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充 分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工 作业绩，为达成企业发展目标作出最大的贡献。 企业柔性管理是人本管理的一种实践形式。柔性管理是日本人力资源管理模 式的一个重要特点，随着知识经济时代的到来，这一方式也融入美国人力资 源管理模式中。
人力资源管理概论第三版课后习题及答案
人力资源管理概论第三版课后习题及答案第一章人力资源与人力资源管理概述1.人力资源的含义是什么��从综合的角度讲�ξ颐侨衔���所谓人力资源管理��简单地讲就是现代的人事管理�κ侵缸橹�通过各种政策、制度和管理实践�σ晕�引、保留、激励和开发组织成员�Φ鞫�他们的积极性并充分发挥他们的潜能��进而促进组织目标实现的管理活动。
2.如何理解人力资源的数量和质量��人力资源的数量�Ф杂谄笠刀�言�θ肆ψ试吹氖�量一般来说就是其员工的数量�ǘ杂诠�家而言�θ肆ψ试吹氖�量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
人力资源的质量��人力资源是人所具有的脑力和体力�σ虼死投�者的素质就直接决定了人力资源的质量。
两者之间关系�И�1�ビ肴肆ψ试吹氖�量相比�ζ渲柿糠矫娓�重要。
��2�ヒ话憷此氮Ω丛拥睦投�只能由高质量的人力资源来从事��简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。
��3�ゾ�济越发展��技术越现代化�Χ杂谌肆ψ试粗柿康囊�求越高�ο执�化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。
��4�ト肆ψ试粗柿慷允�量的替代性较强�Χ�数量对质量的替代性较差�ι踔敛荒艽�替。
3.人力资源和人力资本是一种什么关系��人力资源与人力资本的关系――联系人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念�ρ芯康亩韵蠖际侨怂�具有的脑力和体力�Υ诱庖坏憷纯椽α秸呤且恢碌摹�现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的�ㄈ肆ψ时纠砺凼侨肆ψ试蠢砺鄣闹氐隳谌莺突�础部分�ㄈ肆ψ试淳�济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的��两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生人力资源和人力资本的关系――区别��1�ピ谟肷缁岵聘缓蜕缁峒壑档墓叵瞪溪α秸呤遣煌�的�┆�2�チ秸哐芯课侍夂凸刈⒌闹氐悴煌���3�チ秸叩募屏啃问讲煌�4.人力资源具有哪些特殊的性质��归纳起来�θ肆ψ试淳哂幸韵铝�个方面的性质�í�1�ツ芏�性�┆�2�ナ毙�性�┆�3�ピ鲋敌元┆�4�タ杀湫元┆�5�ド缁嵝元┆�6�タ煽�发性。
人力资源管理概论(第三版)(一)2024
人力资源管理概论(第三版)（一）引言概述：人力资源管理是组织管理中的重要一环。
本文旨在探讨人力资源管理的基本概念、方法和实践，以及其在现代组织中的重要性和作用。
通过对人力资源管理的全面了解，能够帮助组织有效地利用和开发人力资源，提高组织的绩效和竞争力。
正文内容：一、人力资源管理的定义和概念1. 人力资源管理的含义和范围2. 人力资源管理与其他管理学科的关系3. 人力资源管理的发展历程4. 人力资源管理的目标和任务5. 人力资源管理的职能和角色二、人力资源规划与需求分析1. 人力资源规划的意义和作用2. 人力资源需求分析的方法和步骤3. 人力资源供给与需求的匹配4. 人力资源规划的实施和监控5. 人力资源规划的挑战与发展方向三、员工招聘与选拔1. 招聘与选拔的定义和目的2. 招聘渠道与方法3. 选拔流程与方法4. 社会化招聘与内部推荐的比较5. 招聘与选拔的问题与解决方案四、员工培训与发展1. 员工培训与发展的重要性2. 培训需求分析与计划制定3. 培训方式与方法选择4. 培训效果评估与反馈5. 职业发展与终身学习的理念五、绩效管理与激励1. 绩效管理的概念和目标2. 绩效评估的方法与工具3. 绩效反馈与改进4. 激励机制与奖励制度5. 绩效管理的挑战与应对策略总结：通过本文的阐述，我们可以看到人力资源管理在现代组织中的重要性和作用。
人力资源管理涵盖了许多方面，包括人力资源规划、员工招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理与激励等。
通过合理的人力资源管理实践，组织能够更有效地利用和开发人力资源，提高组织的绩效和竞争力。
未来，人力资源管理将面临新的挑战和机遇，如适应技术发展带来的组织变革、发展灵活就业等。
因此，人力资源管理需要与时俱进，不断探索适应新时代发展的方法和策略。
人力资源管理概论(第三版)(二)2024
人力资源管理概论(第三版)（二）引言概述:人力资源管理是一个关键的组织管理领域，它涵盖了组织的招聘、培训、绩效管理和员工关系等方面。
本文将介绍《人力资源管理概论（第三版）》的内容，旨在帮助读者了解人力资源管理的基本概念和原则，以及在实践中的应用。
正文:一、人力资源规划1. 理解人力资源规划的定义和意义2. 考虑人力资源规划对组织目标和战略的重要性3. 确定人力资源需求和供应的方法4. 制定人力资源规划策略和措施5. 监控和评估人力资源规划的有效性二、员工招聘与选拔1. 确定职位需求和招聘目标2. 设计招聘渠道和方法3. 开展面试和评估候选人的能力和适应性4. 进行背景调查和参考人选5. 进行最终决策和聘用员工三、员工培训与发展1. 确定培训和发展的目标和需求2. 设计培训计划和课程3. 执行培训和发展计划4. 评估培训和发展的效果5. 提供职业发展机会和计划四、绩效管理与激励1. 设定明确的绩效目标和标准2. 建立绩效评估体系3. 进行定期的绩效评估和反馈4. 奖励和激励高绩效员工5. 管理低绩效员工的表现和改进五、员工关系管理1. 建立积极的员工关系2. 处理员工投诉和纠纷3. 维护员工福利和福利计划4. 促进员工参与和沟通5. 构建团队合作和协作的文化总结:本文介绍了《人力资源管理概论（第三版）》的内容，旨在帮助读者了解人力资源管理的基本概念和原则，以及在实践中的应用。
从人力资源规划、员工招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理与激励、员工关系管理等五个大点中，探讨了各个方面的内容。
了解和应用这些管理原则和技巧，将帮助组织建立和维护一支高效的人力资源团队，为组织的长期发展做出贡献。
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（二）人力资本投资分析：基本模型
2、人力资本投资分析的基本模型（P33） （1）现值法 （2）投资收益率法
二、个人教育投资的经济分析
教育投资的个人成本 1、直接成本 2、机会成本 3、心理成本 教育投资的个人收益 1、经济收益（P35，图2-3） 2、非经济收益 教育投资的经济分析（ P35 ）
第一节 个人人力资本的形成
企业兴盛的关键条件
一个适宜的 组织环境
一位卓越 的领导人
一支优秀的 员工队伍
一、人力资本的内涵
人力资源包括人力资源数量和质量两方面，而且质量是比人力资源数 量更加重要的指标。在现实中，人们论及的人力资本主要指的是人力 资源的质量
舒尔茨的诠释 1、人力资本体现在人身上，表现为劳动者的能力和素质，包括劳动
家庭的人力资本投资主要有：1、对现实人 力资本投资，2、对未来人力资本投资（生 育和教育）。
一、家庭的经济行为
家庭的劳动行为 家庭的消费活动 家庭的闲暇活动 家庭的生育活动
一、家庭的经济行为
家庭的劳动行为 第一类、向社会提供劳动。以获得经济收入， 使得家庭可以获得消费和闲暇的资源。
第二类、向家庭提供劳动。保证了消费和闲 暇的实现。
者的知识、技能、资历、经验和技术熟练程度等方面。 2、参加工作的劳动者总数与劳动力市场上的工作时间。 3、人的能力和素质是通过人力投资获得的。 4、人力作为一种资本，其投资者无论是个人还是社会都必须取得相
应回报。
二、学校教育
人力资本投资的主要内容。个人用于教育方面的指出 不仅仅是为了得到现时的满足或效用，更希望获得生 存性的“知识存量”
一、企业培训投资的一般经济分析
3、企业培训投资的经济分析（P40） 直接计算法 间接计算法
二、通用性人力资本投资和专用性人力资本投资
企业参与普通培训的动机 第一，完全竞争要求资源能够充分自由流动，然而劳
动力市场通常不完善，在劳动力 流动需要较高的成本时，企业员工的离职率就会降低。 第二，由于内部劳动力市场的存在，雇主以某种隐含
教育的服务对象是未来的人力资源。
三、培训
培训是直接是服务于现实的人力资 源的技能存量。 培训分为就业前培训和在职培训。
培训虽然属于职务投资行为，但是 员工必须付出努力和牺牲空闲时间， 甚至收入，因而培训成果属于个人 所有。
但在合同期内可由雇主分享。因而 合同未到期离职需要赔偿。
四、卫生保健
属于资本存量。
随着技术、经济及人们的意识变 化，保健不断往前移。
五、流动（P24）
岗位之间的流动 职业之间的流动 单位之间的流动 产业之间的流动 地区之间的流动 国际间的流动
一、家庭的经济行为
家庭是人力资源的生产和供给部门，也是 进行经济活动决策和消费活动的最小单位。
随着市场的发育，产品需要在市场上买。 同时人力资源也必须向市场提供。
一、家庭的经济行为
家庭的消费活动，即生产物人化。 而劳动行为是，生存者物化
消费使已消耗于生产过程的劳动力得以恢 复补充和更新。
一、家庭的经济行为
家庭的闲暇活动
人的生理特性决定了人力出劳动力后必须 得到补偿，这存在一个时间上的循环周期。
此外，家庭生活，社交生活也需要时间。
闲暇属于一种特殊的“奢侈品”
三、个人教育投资决策应用（P36-38）
（一）研究生教育投资分析
（二）自费留学的投资分析
一、企业培训投资的一般经济分析
1、企业培训投资成本
直接成本：受训员工工资、师资费用、设备、场地费 用
间接成本：受训员工减少收入、付出的时间、企业的 损失、减低生产效率
2、企业培训投资收益
增加员工的技能，提高生产效率 员工技能熟练，企业生产成本的降低 使员工掌握多种技能，增强员工的忠诚度
一、家庭的经济行为
家庭的生育活动
夫妇即是供给者，也是需求者。供需平衡， 无需明码标价。
但现有社会观念的转变，或者环境变差， 有时候由市场供给。或者丁克家庭出现。 或者避孕技术也让人为控制味道更浓
二、家庭生育投资分析
1、影响家庭生育投资的因素 （1）家庭的生育意愿（不全是下面所说的经济动
机） （1）家庭的生育成本（P27） 直接经济成本 间接经济成本 感情成本 （2）家庭生育孩子带来的效用（P28） 经济效用 感情效用
二、家庭生育投资分析
2、收入变动对家庭生育投资的影响（P29） 收入变动对孩子成本的影响 收入变动对孩子效用的影响 收入变化对孩子数量的影响
三、家庭教育投资分析
家庭教育投资按接受教育的主体不同可以 分为：
家庭中成年人接受的再教育 家庭中未成年人所接受的教育（以家庭收
入相关，P30）
四、家庭卫生保健投资
定义：包括用于维持和提高一个人的寿命、力量强度、耐久力、 精力和生命力等的所有费用。例如，照管孩子、营养、医疗、 穿衣、住房。
第一、经济动机，更好地工作，更好地提高生活质量
第二、本身就是人类的需要和追求。也可以更好体验生活
在美国，研究生学位的劳动者的 平均工资在各个年龄段都要高于大学 毕业的劳动者，这也可能是人们愿意 继续深造的原因，依此是否就可认为 进行研究生教育投资是值得的呢？
一、人力资本投资：基本模型
（一）现值与未来值
现值与未来值的概念
现在的
1年后的
现值与未来值的概念（P32）
现在的10000
1年后的10000
1年后的10000
资金的时间价值
（二）人力资本投资分析：基本模型
1、人力资本投资中的成本与收益 一般来说，增加到一个人的人力资本中的成本可以划分为３种
类型： （１）直接成本：就是人们在投资过程中直接的支出，如在教
育投资中的学费成本以及书籍和其他物品上的花费。 （２）间接成本：人们在进行人力资本投资期间通常不能工作，