第六章员工绩效评估
第六章绩效考评练习
第六章绩效考评练习第六章绩效考评练习⼀、名词解释1、绩效考核：2、绩效管理（⼴义）：3、360度反馈⽅法：⼆、单项选择题1、下列职位中，出勤率在________的绩效考核中所占的权重应当较⼤。
A、研发⼯程师B、销售主管C、总经理助理D、⽣产⼈员2、对⼀名⼯⼈的绩效，从产量、质量、能耗等⽅⾯进⾏考察，这体现了绩效的_______。
A、多因性B、多维性C、动态性D、相关性3、符合绩效考核指标设置要求的陈述是________。
A、让顾客完全满意B、熟悉设备的使⽤和维护C、尽量节约时间D、废品率不超过1％4、绩效管理的着眼点在于_______。
A、⼈员的招聘B、员⼯的培训C、员⼯的晋升D、个⼈业绩的提⾼和发展5、⼀般⽽⾔，保险推销员应当采⽤________的考评⽅法进⾏考核。
A、结果导向B、⾏为导向C、品质导向D、综合性导向6、是绩效管理的最终落脚点。
A、评价实施B、改进计划D、改进绩效的指导7、影响和制约员⼯⼯作绩效的主观因素是。
A、⼈⼒资源制度B、市场竞争强度C、领导⼯作⽅式D、知识技能⽔平8、强制分配法是为了避免考核中的。
A、晕轮效应B、平均倾向C、个⼈好恶D、近因效应9、考核结果作为晋升的依据，我们应该对哪⼀考核项⽬赋予最⼤的权数________。
A、德B、勤C、绩D、能10、适合对员⼯⼯作潜⼒、⼯作精神及⼈际沟通能⼒进⾏考评的绩效管理考评类型称为A、⾏为主导型B、品质主导型C、综合型D、结果主导型11、为了避免个⼈好恶、成见效应等考核中出现的问题，我们应该选择哪⼀种考核⽅法A、要素评定法B、360度考核法C、⾏为锚定法D、⽬标管理法12、绩效管理的效度是指某项测量的。
A、稳定性B、—致性C、可靠性D、准确性13、是衡量销售⼈员⼯作质量的重要指标。
A、⽉度营业额B、年度销售量D、顾客投诉率14、能够避免趋中趋势的评价⽅法是________。
A、评价尺度表法 B C、交替排序法 D、关键事件法15.下列考评指标中哪⼀项适合对员⼯的个⼈特征及品质进⾏考评: ( )。
绩效管理05963-6
第六章绩效反馈1、识记：绩效评估可能产生的谬误及其对策：首因效应、晕轮效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、宽容化或严格化倾向等偏差的界定及解决对策第一，首因效应：界定：是指评估者对被评估者得第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。
对策：为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价；消除评估者的偏见。
第二，晕轮效应：界定：所谓“晕轮效应”，是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者得某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。
对策：培训评估者；对各个特性分开评估；不以灵机一动或感情来进行评估，而应列举被评估的具体行为事实；不采取对一个被评估者连续所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有的被评估者的评估方式；正确掌握事实；以评估项目为标准，平时就观察被评估者；根据每项评估项目，对每位员工进行评估，没有遗漏。
第三，近因效应：界定：在绩效评估中会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因效应。
对策：做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人得继续；搜集资料要准确；每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况，而非一时状况。
第四，刻板印象：界定：指评估者对被评估者的看法往往会受到评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。
对策：评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者得皮评估结果；选择信度与效度均高的评估方法；选择与工作紧密相关的评估因素；对评估者进行相关培训。
第五，趋中倾向：界定：评估者给予不愿或无法明确区分被评估者得实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。
第六章 绩效考核与管理
第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。
让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。
（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。
（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
绩效管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高员工工作效率，促进公司持续发展，特制定本绩效管理规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条本规定的目的是通过建立科学、公正、透明的绩效管理体系，激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，实现个人与公司的共同成长。
第二章绩效管理原则第四条公平公正原则：绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保每位员工都有公平的机会参与绩效评价。
第五条结果导向原则：绩效管理应以工作成果为导向，关注员工的工作绩效和业务能力。
第六条持续改进原则：绩效管理应是一个持续的过程，通过不断的反馈和改进，提升员工的工作表现。
第七条发展激励原则：绩效管理应与员工的发展相结合，通过激励措施促进员工的个人成长。
第三章绩效管理组织第八条成立绩效管理委员会，负责制定绩效管理制度、监督绩效管理过程的实施、处理绩效管理中的争议等。
第九条绩效管理委员会由人力资源部、各部门负责人及员工代表组成。
第十条绩效管理委员会每年至少召开两次会议，讨论和决定绩效管理相关事宜。
第四章绩效管理内容第十一条绩效管理内容主要包括工作业绩、工作态度、团队合作、创新能力、领导力等方面。
第十二条工作业绩：包括完成工作任务的数量、质量、效率等。
第十三条工作态度：包括工作积极性、责任心、纪律性等。
第十四条团队合作：包括沟通能力、协作精神、团队贡献等。
第十五条创新能力：包括提出新想法、新方法、新技术等。
第十六条领导力：适用于管理层，包括决策能力、管理能力、团队领导能力等。
第五章绩效管理流程第十七条绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节。
第十八条绩效计划：（一）人力资源部根据公司发展战略和年度目标，制定公司层面的绩效计划。
（二）各部门根据公司绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门和个人的绩效计划，制定个人绩效计划。
第十九条绩效实施：（一）员工按照个人绩效计划执行工作任务。
第六章 个人绩效潜能分析和评估
绩效评估有许 多获得数据的 来源，但在大 多数情况下， 只有上司评估。 潜能分析的数 据不单有上司， 还有高级管理 者和人力资源 专家。
绩效评估 倾向于使 用定量结 果维度和 行为维度， 而潜能分 析中则普 遍使用个 人特征
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四、潜能分析的功能和目的
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第二节 测量潜能的方法与技术
一、智力测量 智力测验也叫智力测量，是心理测量的一种。智力测验的 目的在于测量智力的高低。它是指在一定的条件下，使用 特定的标准化的测验量表对被试施加刺激、从被试的一系 列反应中测量其智力的高低。换言之，它是指由经过专门 训练的研究人员采用标准化的测验量表对人的智力水平进 行科学测量的过程。 （一）心理测试的基本性质 １、心理测量的对象是心理特质。 ２、对心理特质的测量是间接的。 ３、心理测量具有误差。 ４、心理测量工具的适用性与社会文化背景有关。 ５、心理测量要考虑信度和效度。
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二、人格测量
人格测验是以人格为测量对象的测验。 人格具有以下几个显著的特点。一是复合性。人格结构是 多层次的、多侧面的，是由复杂的心理特征所独特结合构 成的整体。二是相对稳定性。人格具有在一定时期内相对 的稳定性，即使发生变化也是较为缓慢的。三是差异性。 组成人格的各个心理特征的强度在不同人身上可能不同， 而且各种特征的结合模式也有差异，表现出个人的独特性。 四是可变性。人格作为一个由多层次、多侧面的心理特征 结合构成的复合体，它只是一种相对稳定的状态。随着人 生理、心理、生活环境的变化，人格中的各种特征都有可 能发生或大或小的变化，从而在整体上表现出一个人人格 的变化。
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绩效考评与管理
职责范围和工作标准
决定者
主管，高层领导，人事部门
主管和部属
衡量因素 薪资、公司财务、学历、
本人工作绩效
工龄、 物价与生活指数、
本人绩效
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9
二．考核的原则
１．内容全面完整、相关有效 ２．考核标准具体明确、准确量化 ３． 方法公正客观、科学合理 4． 结果真实可靠、反馈调控
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10
三．考核的主体
练程度和实际水平等
情况。
2.完成任务
2.运用马克思主义基本理论分析和解 2.完成工作 和具体工作
决实际问题的能力。认识和理解党的 的速度和质 结果的好坏
路线、方针、政策的自觉性、坚定性 量。能否按 优劣。
和正确性
时高质量地 3.取得的成
3.工作中表现出的改革、开拓精神和 完成行政任 果、业绩对
进取心
2. 量表考绩法：将考核内容分成若干维度，进而标准化处 理，可以将定性和定量考核结合起来。目前运用最多。
（a） 质量高
质量低
5
4
3
2
1
（b） 工作质量 特别高
工作常常 较出色
工作质量 工作经常 工作令人
一般
有缺陷 很不满意
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33
3.关键事件法：
将被评价者在工作中所表现出来的最具 代表性的有效行为和无效行为都记录下来， 形成“考绩日记”形式的书面报告。
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18
八．考核周期：强调考核的连续性 日考核：强调现场管理。海尔的“OEC”模式” 周考核：周薪制 月考核 季度考核 半年考核 年度考核
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19
第三节 组织绩效考评与管理方法
一、组织绩效考评与管理的传统方法 （一）功效系数分析方法
人力资源管理(一)第六章人员素质测评
学者对素质的定义
从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是能 力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质”又 被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的 “competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。 美国学者约翰· 弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年至 1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键事 件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。
18
（四）人员素质测评的含义
测评是测量与评价的简称
测量 用数字或符号对人的特点进行描述， 而不论其价值的大小 评价 是依据定量描述或直觉经验来确定某 种特点的价值。 测量和评价都要依赖某种法则
19
人员素质测评的概念
测量：
根据一定的法则对事物用数字加以确定。 测量的三个元素： 法则； 数字或符号；
美国学者莱尔· 斯潘塞和塞尼· 斯潘塞在所著的《工作素 M· M· 质：高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或情境中， 产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当 这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为 素质（Spencer & Spencer，1993）。基于此，斯潘塞提 出了素质的冰山模型。 理查德· 马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，素 J· 质是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。 7 例如，解决问题、分析思维、领导等。
政府、协会等社会机构对素质的界定
20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协会 （AMA）对1 800位管理者在5年中的工作表现，通过比较 分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理 者所需要的工作素质进行了界定，这在素质的研究历史上 也是第一次。美国管理协会将“素质”定义为“在一项工 作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形 象、社会角色与技能”（Hays，1979） 20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时 发现，在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界，有 一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在 那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的 思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。
第六章 绩效反馈
2.含义：绩效反馈是经理人与被考评的员工之间就 绩效评估结果—取得的成绩、存在的问题与不足 下一阶段的新的工作目标绩效提升计划等所进行 的双向沟通与交流。
绩效反馈的重要性
• 心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的 条件之一。 • 缺乏具体、频繁的反馈是绩效不佳的最普遍 原因之一。
•
•
案例二：
• • • •
• •
吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结 果和你聊一聊，你什么时候比较方便？ 王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的 一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。 吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期 五？上午九点怎样？ 王明：没问题。 星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资 料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面 谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也 对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并 草拟了一份工作总结和未来发展计划。 （星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮， 吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐 在吴总右侧） 吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半 小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。 在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩 效考核的目的是什么？
360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划具有以下优点： • 360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他 们达到的结果； • 360度反馈能向员工传递全面而有价值的信息， 从而起到积极地作用； • 360度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈 信息的认同程度。
绩效反馈面谈的目的 a.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和
对正确的行为进行反馈的方法
第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
13
目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
14
（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
33
绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
34
（一）比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
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1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是 最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 （绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
9
绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
12
目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
人力资源总结汇报：员工绩效评估
人力资源总结汇报：员工绩效评估
员工绩效评估是人力资源管理中至关重要的一环。
在过去的一年里，我们对公司的员工绩效进行了全面的评估，并制定了一系列的改进措施，以提高员工的工作表现和整体绩效。
首先，我们对员工的工作表现进行了全面的评估，包括工作成果、工作态度、团队合作能力等方面。
通过定期的绩效考核和360度反馈，我们对员工的表现进行了客观的评估，并为每位员工制定了个性化的发展计划。
其次，我们加强了员工的培训和发展，通过举办各类培训课程和讲座，帮助员工提升专业技能和职业素养。
同时，我们还鼓励员工参与外部培训和学习，以拓宽视野和提升综合素质。
另外，我们还对员工的激励机制进行了优化，通过设立绩效奖金和晋升机制，激励员工积极工作，提高工作效率和绩效水平。
同时，我们也加强了员工的沟通和反馈机制，及时了解员工的需求和反馈，为员工创造更好的工作环境和发展机会。
最后，我们将绩效评估纳入了公司的绩效管理体系中，并与员
工的个人目标和公司的发展目标相结合，以实现员工和公司的共同发展。
通过一年的努力，我们已经看到了一些成效，员工的整体绩效和工作满意度有了明显提升。
但我们也清楚地意识到，员工绩效评估是一个持续改进的过程，我们将继续努力，为员工提供更好的发展机会和工作环境，以实现公司和员工的共同发展。
HRM-6绩效管理(hr)
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
第六章 绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈《绩效管理》PPT课件
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
第六章 绩效考核方法教案
第六章绩效考核与评价第一节绩效考核技术绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。
绩效管理中各级管理者的四大角色管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。
绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，一、相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。
1、简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。
2、交错排序法（1）把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去；（2）将最好的列在第一位，最差的列在最后一位（3）再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。
优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然；缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
3、配对比较法缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
4、强制分步法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，（一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：（1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
（2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。
绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。
当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。
（3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。
不同部门的考核人之间往往会相互比较。
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学习与 成长指标
内部流程 指标
客户指标
财务指标
第六章员工绩效评估
指标设计强调“平衡”
角度 财务
客户
内部管理
员工
内 容 收入、利 服务质量、客户 最优业务流程 能力提高、保
润、股东 满意
与控制
持创新
收益
导 向 结果导向 结果导向
过程导向
过程导向
关键绩效 提高利润 领域 率、增加 营业额、 库存
客户数、客户满 意度和忠诚度、
企业级KPI、部门级KPI、个人KPI
第六章员工绩效评估
利润与成长
技术支持
优秀制造
优 秀 制 造 企 业
人力资源
客户服务
市场领先
第一步：某制造企业关键成功领域的确定
第六章员工绩效评估
利润与成长
技术支持
优秀制造
利润
新产品开发
质量控制
资产管理
核心技术的地位 国产化
员工满意度 员工开发
响应速度 服务质量 主动服务
低
中
10% 80%
High 高
10%
第六章员工绩效评估
定锚式行为评估量表尺度:小组成员输入的品质
5 有效
4
小组成员已读了所有同意的材料
3
虽然经常没有准备,小组成员仍参加讨论
2
无效
1 小组成员几乎没有工作提不出有价值的意见和反馈
第六章员工绩效评估
各种绩效管理工具的比较
名称 表现性评价
目标管理
关键绩效指标
第六章员工绩效评估
绩效衡量中的评价者误差
n Similar to me相 似性效应
n Contrast对比效 应
n Distributional errors分布效应
n Halo and horns 晕轮效应
第六章员工绩效评估
绩效改进
评价结果的应用
40
60
奖金
30
30
40
工作成绩 工作态度 工作能力
第六章员工绩效评估
平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡的主要特点
n 平衡计分卡是一种绩效评价系统种战略管理系统，也是一种沟通的 工具，平衡计分卡强调“平衡”的重要性和因果关系的重要性。
平衡计分卡的四个层面
n 财务层面（financial perspective） n 客户层面（customer perspective） n 内部业务流程层面（internal process perspective） n 学习与成长层面（learning and growth perspective）
提高产品质量、 掌握技能、团 提高生产效率、 队合作、出勤、 安全性卫生 员工参与
关键绩效 净收入、 指标 销售额增 长、库存 数
增加客户数、满 产品合格率、
意度和忠诚度、 技改实施、交
大客户保有率、 货时间、 事故
退货、顾客投诉、记录、误工事
交货及时
故、工人补尝
参加培训数、 培训评估、出 勤率、合理化 建议采纳加分
态度考评
员工绩效的 形成要素图
态度 行为
员工 业绩
第六章员工绩效评估
绩效评价方法
主观评价法： 员工之间进行相互比较
➢ 简单排序法 ➢ 交错排序法 ➢ 成对比较法 ➢ 强制分布法
基于 员工 特征
客观评价法：
与工作标准进行比较
➢ 关键事件法
➢ 等级鉴定法
基于
员工
➢ 行为锚定法
行为
➢ 目标管理法
➢ 关键指标法
50
30
20
提薪
晋升
第六章员工绩效评估
绩效反馈
绩效反馈的意义：员工通过反馈知道主管对他的评价和期 望，从而根据要求不断提高；主管通过反馈指出员工的绩 效水平和存在的问题，可以有的放矢地进行激励和指导。
绩效反馈的类型： 正面反馈 负面反馈 自我反馈
第六章员工绩效评估
绩效反馈面谈
（一）绩效反馈面谈的前期准备（选择合适的面谈时间、面谈 地点和环境，收集、整理面谈所需要的信息资料）
管理、考核 （关注过程和结果）
组织、群体、个人根 据愿景/战略目标分层 分别制定；指标间有 关联性；指标有领先 和滞后之分； 主观判断指标
表现
工作的数量 工作的质量 工作的态度
……
我想做 我要做
战略 关键成功领域 关键绩效指标
目标 指标 目标值 行动方案
第六章员工绩效评估
目标管理（management by objectives）
产生 50年代以前 性质 简单方式
50-70年代 管理思想
80年代 分解指标的工具
关注
考核
管理、考核 （关注过程）
考核、管理 （关注结果）
个人 特点 （总体/相对）
个人 （参与）
组织、群体、个人 根据战略自上而下 层层分解；指标间 没有联系，无领先 和滞后指标之分； 客观指标
平衡计分卡
90年代以后
理论体系
销售计划完成率
先
货款回收率
业务拓展效率率
销售网络的有效性
第三步：（2）关键绩效指标的确定
第六章员工绩效评估
某制造企业企业级关键绩效指标汇总表
关键绩效维度 关键绩效要素
优秀制造 市场领先
质量控制 成本 交货 市场份额
销售网络的有效性
新产品开发
技术支持
核心技术的地位 国产化
关键绩效指标
来料批通过率 次品废品减少率 单位产值费用降低率 准时交货率 目标市场占有率 销售增长率 销售计划完成率 货款回收率 业务拓展效率 新产品开发计划完成率 新产品立项数 设备维修平均时间 与竞争对手产品的对比分析 国产化的费用节约率 国产化率
因果关系 果
因
因
因
第六章员工绩效评估
评价周期决策
评价指标对评价周期的影响 企业所在的行业特征对评价周期的影响 职位职能类型对评价周期的影响 绩效管理实施的时间对评价周期的影响
第六章员工绩效评估
绩效评价主体的选择原则
► 评价内容应基于可以掌握的情况 ► 对评价内容有一定了解 ► 有助于实现一定的管理目的
和评价结果的应用）
第六章员工绩效评估
绩效管理的目的
战略目的：员工工作活动←→组织战略目标 管理目的：绩效管理信息→组织管理决策 开发目的：绩效反馈→员工的有效培训与开发
第六章员工绩效评估
绩效目标的衡量标准
SMART原则
➢具体的（Specific）—目标是否具体？ ➢可衡量的（Measurable）—目标是否可衡量？ ➢可达到的（Attainable）—目标是否遥不可及？ ➢相关的（Relevant）—目标与工作是否紧密相关？ ➢基于时间的（Time-based）—有无明确的时间要求？
绩效管理系统模型： 评价
什么
评价结 果如何
应用
绩效 反馈
绩效 计划
战略 目的
管理 目的
开发 目的
多长时 间评价
一次
绩效 监控
使用什 么评价
方法
绩效 评价
谁来 评价
第六章员工绩效评估
绩效管理系统
一个科学、有效的战略性绩效管理体系应该包括以下内容: □ 三个目的（战略目的、管理目的和开发目的） □ 四个环节（绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈） □ 五项关键决策（评价内容、评价周期、评价者、评价方法
第六章员工绩效评估
关键绩效指标（KPI）
➢ 关键绩效指标是指衡量 企业战略实施效果的关 键指标，它是企业战略 目标经过层层分解产生 的可操作性的指标体系。 其目的是建立一种机制， 将企业战略转化为内部 过程和活动，不断增强 企业的核心竞争力，使 企业能够得到持续的发 展。
成功关键因素分析法的基本思想： 关键成功领域（KRA） 关键绩效要素（KPF） 关键绩效指标（KPI）
2020/1/27
第六章员工绩效评估
第六章员工绩效评估
课堂思考与讨论
我们这次《人力资源管理》 课程学习的绩效目标是什 么？ 是否需要完善？
第六章员工绩效评估
绩效评价的内容
绩效考评的内容：
业绩考评：对员工承担岗 位工作的成果所进行的评定 和估价。
• 工作业绩
• 员工综合素质
能力
• 员工对企业的贡献
素质
能力考评：知识、技能和 能力的评价
第六章员工绩效评估
2020/11/27
第六章员工绩效评估
绩效管理的战略地位
经营战略 组织/岗位
能力要求
招聘计划
人员配置
职位描述
职位评估
奖励
绩效管理 激励政策
学习/培训
福利
现金
发展与培训计划
第六章员工绩效评估
绩效具有的性质： 影响绩效的因素：
多因性
多维性 动态性
技能 激励 环境 机会
P = F（S,M,E,O）
（二）设计面谈的过程（设计开场白、明确面谈目的与预期效 果，确定面谈顺序等）
（三）分析和诊断绩效问题（知识、技能、态度、激励机制、 资源、流程和组织氛围、外部障碍等）
（四）确定绩效反馈面谈方法（根据分析和诊断出的绩效问题 采取相应的措施和手段）
第六章员工绩效评估
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
成本
优
交货
秀 制
造
企 业
市场份额
销售网络的有效性
人力资源
客户服务
市场领先
第二步：某制造企业关键绩效要素的确定
第六章员工绩效评估
交货
质量控制
来料批通过率
准时交货率
优
次品废品减少率
秀
制 造