第六章员工绩效评估

第六章员工绩效评估
平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡的主要特点
n 平衡计分卡是一种绩效评价系统种战略管理系统，也是一种沟通的 工具，平衡计分卡强调“平衡”的重要性和因果关系的重要性。
平衡计分卡的四个层面
n 财务层面（financial perspective） n 客户层面（customer perspective） n 内部业务流程层面（internal process perspective） n 学习与成长层面（learning and growth perspective）
提高产品质量、 掌握技能、团 提高生产效率、 队合作、出勤、 安全性卫生 员工参与
关键绩效 净收入、 指标 销售额增 长、库存 数
增加客户数、满 产品合格率、
意度和忠诚度、 技改实施、交
大客户保有率、 货时间、 事故
退货、顾客投诉、记录、误工事
交货及时
故、工人补尝
参加培训数、 培训评估、出 勤率、合理化 建议采纳加分
和评价结果的应用）
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绩效管理的目的
战略目的：员工工作活动←→组织战略目标 管理目的：绩效管理信息→组织管理决策 开发目的：绩效反馈→员工的有效培训与开发
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绩效目标的衡量标准
SMART原则
➢具体的（Specific）—目标是否具体？ ➢可衡量的（Measurable）—目标是否可衡量？ ➢可达到的（Attainable）—目标是否遥不可及？ ➢相关的（Relevant）—目标与工作是否紧密相关？ ➢基于时间的（Time-based）—有无明确的时间要求？
企业级KPI、部门级KPI、个人KPI
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利润与成长
技术支持
优秀制造
优 秀 制 造 企 业
人力资源
客户服务
市场领先
第一步：某制造企业关键成功领域的确定
第六章员工绩效评估
利润与成长
技术支持
wk.baidu.com
优秀制造
利润
新产品开发
质量控制
资产管理
核心技术的地位 国产化
员工满意度 员工开发
响应速度 服务质量 主动服务
态度考评
员工绩效的 形成要素图
态度 行为
员工 业绩
第六章员工绩效评估
绩效评价方法
主观评价法： 员工之间进行相互比较
➢ 简单排序法 ➢ 交错排序法 ➢ 成对比较法 ➢ 强制分布法
基于 员工 特征
客观评价法：
与工作标准进行比较
➢ 关键事件法
➢ 等级鉴定法
基于
员工
➢ 行为锚定法
行为
➢ 目标管理法
➢ 关键指标法
基于
➢ 平衡计分卡（BSC员）工
工作
结果
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比较法
简单等级 1. Mike Winkle 2. Robert King 3. Sally Morris 4. Fred Taft
配对比较法
Mike Robert Sally Fred
Robert Sally Fred
强迫分布法
Low Average
因果关系 果
因
因
因
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评价周期决策
评价指标对评价周期的影响 企业所在的行业特征对评价周期的影响 职位职能类型对评价周期的影响 绩效管理实施的时间对评价周期的影响
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绩效评价主体的选择原则
► 评价内容应基于可以掌握的情况 ► 对评价内容有一定了解 ► 有助于实现一定的管理目的
产生 50年代以前 性质 简单方式
50-70年代 管理思想
80年代 分解指标的工具
关注
考核
管理、考核 （关注过程）
考核、管理 （关注结果）
个人 特点 （总体/相对）
个人 （参与）
组织、群体、个人 根据战略自上而下 层层分解；指标间 没有联系，无领先 和滞后指标之分； 客观指标
平衡计分卡
90年代以后
理论体系
2020/11/27
第六章员工绩效评估
第六章员工绩效评估
选择绩效评价的主体
上司
顾客
同事
自己
下属
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360 Degree Feedback
360度反馈
outside
Superiors 上级
observers 外部观察者
self-rating 自我评估
Peers 同事
Employee 员工
Customers 顾客
Subordinates 下属
第六章员工绩效评估
课堂思考与讨论
我们这次《人力资源管理》 课程学习的绩效目标是什 么？ 是否需要完善？
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绩效评价的内容
绩效考评的内容：
业绩考评：对员工承担岗 位工作的成果所进行的评定 和估价。
• 工作业绩
• 员工综合素质
能力
• 员工对企业的贡献
素质
能力考评：知识、技能和 能力的评价
50
30
20
提薪
晋升
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绩效反馈
绩效反馈的意义：员工通过反馈知道主管对他的评价和期 望，从而根据要求不断提高；主管通过反馈指出员工的绩 效水平和存在的问题，可以有的放矢地进行激励和指导。
绩效反馈的类型： 正面反馈 负面反馈 自我反馈
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绩效反馈面谈
（一）绩效反馈面谈的前期准备（选择合适的面谈时间、面谈 地点和环境，收集、整理面谈所需要的信息资料）
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2020/11/27
第六章员工绩效评估
绩效管理的战略地位
经营战略 组织/岗位
能力要求
招聘计划
人员配置
职位描述
职位评估
奖励
绩效管理 激励政策
学习/培训
福利
现金
发展与培训计划
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绩效具有的性质： 影响绩效的因素：
多因性
多维性 动态性
技能 激励 环境 机会
P = F（S,M,E,O）
绩效管理系统模型： 评价
什么
评价结 果如何
应用
绩效 反馈
绩效 计划
战略 目的
管理 目的
开发 目的
多长时 间评价
一次
绩效 监控
使用什 么评价
方法
绩效 评价
谁来 评价
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绩效管理系统
一个科学、有效的战略性绩效管理体系应该包括以下内容: □ 三个目的（战略目的、管理目的和开发目的） □ 四个环节（绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈） □ 五项关键决策（评价内容、评价周期、评价者、评价方法
学习与 成长指标
内部流程 指标
客户指标
财务指标
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指标设计强调“平衡”
角度 财务
客户
内部管理
员工
内 容 收入、利 服务质量、客户 最优业务流程 能力提高、保
润、股东 满意
与控制
持创新
收益
导 向 结果导向 结果导向
过程导向
过程导向
关键绩效 提高利润 领域 率、增加 营业额、 库存
客户数、客户满 意度和忠诚度、
第六章员工绩效评估
什么是绩效管理？
➢绩效管理：是识别、衡量以及开发个人和 团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目 标保持一致的一个持续过程。绩效管理是通过
在员工和管理者之间达成关于目标、标准和所需能 力的协议，在双方相互理解的基础上使组织群体和 个人取得较好工作结果的一种管理过程。
第六章员工绩效评估
第六章员工绩效评估
关键绩效指标（KPI）
➢ 关键绩效指标是指衡量 企业战略实施效果的关 键指标，它是企业战略 目标经过层层分解产生 的可操作性的指标体系。 其目的是建立一种机制， 将企业战略转化为内部 过程和活动，不断增强 企业的核心竞争力，使 企业能够得到持续的发 展。
成功关键因素分析法的基本思想： 关键成功领域（KRA） 关键绩效要素（KPF） 关键绩效指标（KPI）
销售计划完成率
先
货款回收率
业务拓展效率率
销售网络的有效性
第三步：（2）关键绩效指标的确定
第六章员工绩效评估
某制造企业企业级关键绩效指标汇总表
关键绩效维度 关键绩效要素
优秀制造 市场领先
质量控制 成本 交货 市场份额
销售网络的有效性
新产品开发
技术支持
核心技术的地位 国产化
关键绩效指标
来料批通过率 次品废品减少率 单位产值费用降低率 准时交货率 目标市场占有率 销售增长率 销售计划完成率 货款回收率 业务拓展效率 新产品开发计划完成率 新产品立项数 设备维修平均时间 与竞争对手产品的对比分析 国产化的费用节约率 国产化率
低
中
10% 80%
High 高
10%
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定锚式行为评估量表尺度:小组成员输入的品质
5 有效
4
小组成员已读了所有同意的材料
3
虽然经常没有准备,小组成员仍参加讨论
2
无效
1 小组成员几乎没有工作提不出有价值的意见和反馈
第六章员工绩效评估
各种绩效管理工具的比较
名称 表现性评价
目标管理
关键绩效指标
成本
优
交货
秀 制
造
企 业
市场份额
销售网络的有效性
人力资源
客户服务
市场领先
第二步：某制造企业关键绩效要素的确定
第六章员工绩效评估
交货
质量控制
来料批通过率
准时交货率
优
次品废品减少率
秀
制 造
单位产值费用降低率
成本 第三步：（1）关键绩效指标的确定
第六章员工绩效评估
市场份额
目标市场占有率
销售增长率
市
场
领
➢ 所谓目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协 商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上 下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励 的标准。
➢ 目标管理综合了对工作的兴趣和人的价值，把工作和人的需要两 者统一起来。
➢ 标杆管理：不断寻求和研究同行一流企业的最佳实践，并以此为 基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得 到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
第六章员工绩效评估
绩效衡量中的评价者误差
n Similar to me相 似性效应
n Contrast对比效 应
n Distributional errors分布效应
n Halo and horns 晕轮效应
第六章员工绩效评估
绩效改进
评价结果的应用
40
60
奖金
30
30
40
工作成绩 工作态度 工作能力
第六章员工绩效评估
某制造企业企业级关键绩效指标汇总表（续）
关键绩效维度 客户服务
利润与成长 人力资源
关键绩效要素
响应速度 主动服务 服务质量
资产管理
利润 员工满意度 员工开发
关键绩效指标
服务态度 问题及时答复率 客户拜访计划完成率 客户拜访效率 产品售后调查的及时性 质量问题处理的及时性 质量问题处理成本 资产负债率 应收账款周转率 存货周转率 净资产收益率 销售利润率 成本费用利润率 销售毛利率 员工满意度综合指数 优秀员工流动性 绩效改进计划完成率 员工培训满意率
（二）设计面谈的过程（设计开场白、明确面谈目的与预期效 果，确定面谈顺序等）
（三）分析和诊断绩效问题（知识、技能、态度、激励机制、 资源、流程和组织氛围、外部障碍等）
（四）确定绩效反馈面谈方法（根据分析和诊断出的绩效问题 采取相应的措施和手段）
第六章员工绩效评估
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
管理、考核 （关注过程和结果）
组织、群体、个人根 据愿景/战略目标分层 分别制定；指标间有 关联性；指标有领先 和滞后之分； 主观判断指标
表现
工作的数量 工作的质量 工作的态度
……
我想做 我要做
战略 关键成功领域 关键绩效指标
目标 指标 目标值 行动方案
第六章员工绩效评估
目标管理（management by objectives）