邵逸夫医院管理模式

浙江邵逸夫医院管理模式
自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务会领导下的院长负责制，对院长的权力与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。

涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完善。

领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。

一一董事会制。

根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心、浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2～3名代表组成。

董事会每季度召开一
次会议。

主要是听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。

一一院务会制。

院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定:内部机构的变更和设立;各部门负责人的任
免、人事调动员工辞退;重大事故的报告、分朴和处理;年度财务预算和决算、璧大经费开支;每月财务分析及赶预算调整;医院规划、全院性工种计划;全院性重大活动安排及回顾性评价等。

此外，还包括院
—主诊医生(Attending)负责制。

病人的全部诊疗过程(包括门诊、住院和手术)由一位主诊医生(Attending)全面负责。

病人来院复诊或再次人院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。

在病人病情发生变化需要紧急抢救时、在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。

主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。

主诊医生还要负责在有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。

若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。

主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的临床培训，主持各项教学讲座。

主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。

考核内容主要包括疑难病例分析能力、临床操作技能、辅助检查结果分析能力、掌握学科进展情况、科研和带教能力和专业外语水平。

一一医疗委员会制。

该院建立了以医疗执行委员会为“龙头”的医疗委员会制，作为医疗行政管理中最高级的委员会，医疗执行委员会由院长任主席，直接受院务会领导，主要职责是:参与医疗事务的管理过程，并在重
大医疗问题的处理中发挥决策作用;制订并贯彻各项医疗规章制度，协调
全院的医疗工作，保证医疗质量;组织实施医疗发展规划，促进医疗部门
与行政管理部门间的联系。

医疗委员会下设医疗质量改进委员会、感染控制委员会等12个分支医疗委员会，各分支委员会由各自的主席负责，按
医疗执行委员会的要求和医院的各项规章制度，制订自身工作条例和业务科室医疗工作规范，完成医疗执行委员会下达的各项工作任务，处理日常医疗工作中发现的问题，经每月的委员会会议讨论，以会议纪要的形式向医疗执行委员会报告。

运用医疗委员会制处理日伴医疗事务的流程如下:
日常医病事务中发现的问题一一相关医疗委员会讨论，并将讨论后的处理
意见整理成会议纪要一一医疗抄行委员会讨论一一院务会通过一一医疗秘书整理、编号，形成札应医疗文书或决定一一医疗副院长签发临床、辅助科室执行。

一一全员聘用合同制。

邵逸夫医院的全员聘用合同是在建立了完善的医院管理制度诸如《员工手册》、《奖惩条例》和严密的《全员聘用制实施办法》及聘用合同的基础上，本着双方自愿、公平合理的原则，经共同签约、合同公证的程序，达成一种双向的选择。

全员聘用合同每年签一次，2000年起改为2年一签。

所有员工都不受其原有身份的影响，必须经考核后被聘任到相应的岗位;考核不符合要求或不遵守院规的员工，均可辞退或不再续聘。

开院以来，因各种原因被医院解聘或不续聘的人员有 33人，院内待聘1人，院内降职使用1人。

解聘人员包括了博士研究生、硕士研究生，主任医师、主治医师、护士和普通工人等。

一一岗位等级工资制。

岗位等级工资制就是按岗定酬，员工在什么岗位就拿什么岗位的工资，工资标准由医院自行制订。

其基本特点是根据员工所在的岗位、技术要求高低、责任大小、劳动强度及风险程度等因素确定工资额。

同时实行年晋制，每年由部门行政主管对员工进行工作态度、工作能力等方面的考核，员工只妄努力工作，在专业技术上积极进取，都可在同一职级上提升一档工资，直到这一职级的最高工资档。

当员工提升高一职级后，即享受新的岗位工资，并按照新岗位的标准参加年晋。

到目前为止，医院共设立了226个岗位，每个岗位又分17个级别。

它与我国目前事业单位实行的工资制度的主要区别在于:按岗位定酬，在院内建立起一套自主灵活的分配机制。

为了配合全员聘用合同制的实施，有利于人才的合理流动，医院还为每位员工设立了档案工资(即现行的事业单位工资)，并根据国家统一的工资政策及时进行调整，同时存人本人档案。

对现行事业单位的专业技术职称评定工作仍照常进行，但实行评聘分开，所取得的职称只存入个人档案。

不作为院内聘用的依据，与院内岗位安排和待遇不直接挂钩。

其档案工资和评定所获得的职称只作为员工离院和退休时的依据，从而解除了员工的后顾之忧。

一一院长负责制。

在邵逸头医院，院长全面负责医院各项工作，根据工作能力、工作态度、负责精神、合作态度、学习经历、缸识水平等来聘任各部门行政主管。

各副院长及行政主管的职责和权力明确，下一级行政主管应向上一级行政主管负责。

由院长与各副院长及各部门行政主管签订工作责任书，再由各行政主管与本部门工作人员签订工作责任书。

与此同时，根据美国罗马琳达大学医学中心的先进管理制度，结合医院实际情况，在总结经验的基础上，医院制订了全面、系统的规章制度，以“以章治院”为原则，对各项工作实行严格的管理。

一一中西合璧的现代护理管理新模式。

护理人员的素质、护理管理体系的好坏对医院整体将产生深远影响。

在美国罗马琳达大学护理专家的合作领导下，浙江邵逸夫医院大胆引进了国际先进的护理管理理念、护理教育和临床护理模式。

该院的护理管理组织结构是一个垂直的领导体系，即在护理副院长下面，根据各护理相关部门的特点、规模大小及岗位的重要程度，
设立科护士长，包括病区、重症监护、手术室、急诊室、门诊、中心供应及护理教育部，在科护土长下面根据有效管理原则设护理单元护士长，该单元护士长全权负责本部门的人、财、物管理，根据护理专业终身教育的要求及教学医院承担带教任务的特点，各部门均设一名护理带教，除服从于本部门护士长领导外，也向护理教育部负责。

一一建立床位统一调配协调处。

住院部床位统一调配是提高床位利用率，解决病人住院难，提高医疗服务质量，充分利用医院资源的有效手段之一。

邵逸夫医院设立了床位调配处，配置了一台电脑和一名高年资护士，负责对全院床位统一调配，医生开具住院证后，统一到床位调配处安排床位，床位协调员随时查看电脑的床位信息并与楼层秘书或护士长联络，对全院床位统一调配，根据病人的实际情况，把病人安排到最佳楼层治疗。

一一住院医师规范化培训管理。

实行住院医师规范化培训是培养临床医学人才、提高临床医学水平的重要措施之一。

根据美国医学会19931994年版毕业后医学教育名录，结合卫生部、浙江省卫生厅、浙江大学((临床住院医师规范化培训试行办法》，邵逸夫医院指定出了《住院医师规范化培训试行方案》、《住院医师考核评分标准》、《住院医师对ATTENDING
医师评估指标》等制度，在ATTEND工NG(该院实行院职称等级工资制，有住院医师一一FELLOW—ATTENDING级别)导师指导小组的指导卜，首先系统地进行医德医风、医疗、教学和科研基础的培训，并进行理论培训、强化技能培训，进行严格的轮转考核、科级考核、院级考核，同时实施严格奖惩。

一一现代病案管理模式的创新。

从1994年建院伊始，邵逸夫医院就借鉴了美国先进的病案管理经验，按照现代病案管理模式，建立起一套科学的病案管理方法。

该院的病案管理细分为病历号的管理、门诊病历的保管和传送、出院病人的病历管理、未完成病历管理、疾病、手术编码及病历摘要系统建立、病历的归档和扫描、表格的管理等。

通过实施科学的病案管理，医院为所有的门诊病人保管门诊病历，对医疗质量的提高具有重要作用，同时，准确的统计报告为医院实施高效管理提供了保证，使医院可以充分利用统计数据推动持续质量改进。

一一设立发送调配部。

在邵逸夫医院一整套现代化管理中，如何使医院的后勤系统能更好地为临床第一线服务，为医院服务，走出一个全新的管理模式，是全院员工努力的方向。

根据美国的管理体系，结合医院实际，该院建立了相应的后勤服务管理体系和制度，其中令人关注的是发送调配部(附发生送调配部工作运行图)。

发送调配部是隶属于总务部的一个独立部门，主要负责为保证医院各项物资发送工作有条不紊地进行，保证病人安全及时地运送。

发送调配部的员工必须经过服务意识、服务技能的培训，经过考核才能上岗。

发送调配部的建立缩短了病人与医院的距离，密切了医患关系，解放了医护人员的劳力，体现了夏高的报务理念，使医院快步走向现代化管理。

点评:倡导“以人为本”，不仅提高了员工的素质，提升了医院的品位，更多的是体现出医院处处为病人着想，以病人利益为重的理念。

该院所实行的门诊病历保管制度、住院医师规范化培训管理、医院总务保障体系建立、设置医院发送调配部、建立床位协调处等各种管理创新，给病人带来的是实实在在的益处。