高德拉特《目标》读后感——六七个马小分队最终版教学文案
《目标》读后感
《目标》读后感最近《生产运营管理》老师推荐读了《目标》这本书，这是以色列物理学博士及企业管理大师艾利•高德拉特以小说的形式诠释“约束理论”的一部管理学经典著作。
在读这部作品之前，从来没有想过管理类的书籍能够跟小说扯上关系，再加上本来我就是半路出家，本科学的新闻学，对管理类的书籍就没有太大的兴趣，因此，原本对这本书没有抱有很高的期望值。
但是等我开始看，就一发不可收拾，我一口气把《目标》这本企业管理小说给看完了，这本书给我的感觉是逻辑性太强了，有些地方看了下面一句就不知道上面一句说什么了，可能是我的知识有限很多管理理论搞不懂或是那些逻辑推理太强了对我这个学文科的学生来说有点困难。
虽然看起来困难，但《目标》这本书给我的启示蛮大的。
《目标》写的是一位受过专业技术及管理训练的厂长罗哥，因其工厂经营不善，面临三个月关闭厂房的困境，后在一位导师钟纳以“苏格拉底式的作风”抽丝剥茧，以问问题来引导他找出答案，使其从谷底一步步爬出来，使工厂转危为安，最终创造效益的故事。
小说情节扣人心弦，趣味浓郁，并极具悬疑性，看着罗哥每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念时，我不禁为其捏一把汗。
阅读完《目标》后，我有很多方面的收获。
一、通过阅读《目标》，我们小组对“约束理论”（TOC）有了一个较为全面的理解。
约束理论是以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。
同时TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的发展。
高德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法，这正是高德拉特写这本书的目的。
TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题。
TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。
《目标》-读后感(高德拉特博士)
《目标》读后感（一）刚开始接触《目标》这本书的时候，只是带着完成作业的目的去阅读电子版，但当阅读了快三分之一的时候，毅然决然购买了一本书，觉得此书值得反复阅读，体会其中深意。
本书是以色列物理学家高德拉特博士写的关于生产运营管理方面的书，全书以小说体介绍了制约理论（Theory of Constraints, 简称TOC），就是处理生产过程中的瓶颈问题。
因此，全书没有什么理论性的条框，读起来觉得有趣，也易于理解。
故事以工厂为背景，描述TOC如何带领一家工厂从危机四伏到逐步化险为夷，进而否极泰来的历程，讲诉了许多突破性的管理新思维，引导企业持续改善经营业绩。
读完全书，以下几点感悟颇深。
态度决定一切无论是现实生活中，还是工作中，我们无时无刻不在遇到各种问题与困难，有些人选择了回避退缩，有的人选择了迎难而上。
最终选择迎难而上的人收益颇丰，因此拥有积极的态度，是问题解决的先决条件。
书中主人公罗哥就是很好的例子，罗哥以及其同事在遇到困难时，他们没有抱怨，而是每个人都怀着积极的态度，一起探讨解决问题之道，也正是具备这样的精神，他们才能在短短的三个月时间里，将工厂所面临的问题一一解决。
现实生活中，我们会遇到各种各样的困难，也应该以积极的态度面对，努力想办法解决问题，而不是一味陷入抱怨与苦闷之中，要相信：只要思想不滑坡，办法总比困难多。
态度能若能端正，成功必然在不远的地方恭迎你！目标很重要罗哥在面对工厂的困境时，向自己的导师钟纳寻求解决办法。
这个没有进过一天工厂的物理学家问他的第一个问题就是：“工厂的目标是什么？”罗哥在仅有三个月的期限内，将企业转危为安，这过程中有许多我们值得学习的地方，他的执着、努力、探索，以及勇于打破常规的创新做法，给我们带来许多的震惊与振奋，最重要的是在这个过程中，他找到了工厂的真正目标是什么，不是满足公司考核指标，而是工厂实现。
过程中我们也不难发现，工厂没有目标就会盲目生产，管理混乱，其结果可想可知。
2023年《目标》读后感(精选5篇)
2023年《目标》读后感（精选5篇）《目标》读后感1去年我读过的'一本书《目标》，书里所记述的理论和精髓思想至今仍使我印象深刻，对我现阶段有着很大的帮助，阅读之后结合自己读后的感悟，得到了以下三点体会：书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。
反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。
对于我们日常的工作也是如此。
否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。
只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。
那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。
这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。
我的理解是，聚焦思维就是问题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的前提下，俯瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。
在生产系统内部，限制可能来自于一个工序；在企业的整个系统中，限制可能来自于一个部门或一个中心；在整个价值链中，限制可能来自于企业外部的市场。
因此聚焦思维的第一步骤，聚焦于限制资源（或称为瓶颈、问题），是理清现状的关键。
而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。
”正如高德拉特所说的“我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就好了。
”任何企业系统内的事物一定存在因果关系。
顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题。
解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。
因此改善是聚焦于核心问题的。
在聚焦五步骤里的第二步至第四步（挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打破瓶颈）强调了改善的目标是围绕已经识别的核心问题。
高德拉特目标读后感
高德拉特目标读后感《高德拉特目标》是一本由尤金·W·德滕为《质量控制期刊》的三篇短文进行整理和编辑的书籍。
书中以高德拉特（Alex Rogo）为主人公，讲述了他在经营一家濒临关闭的工厂时所经历的艰难和成长的故事。
这本书通过生动的故事情节，深入浅出地阐述了精益生产方法的核心理念和实施步骤，对于企业管理者来说具有重要的启示和指导。
在读书的过程中，我深刻感受到作者对于高德拉特身处的困境进行了生动的描绘。
高德拉特作为一家工厂的经理，面临着降低成本、提高效率、提升质量等一系列问题。
他的工厂处于亏损状态，生产效率低下，质量不稳定。
面对这些问题，高德拉特开始寻找解决之道，并在和一位老朋友的交流中，获得了一种全新的管理思路——精益生产方法。
精益生产方法的核心理念是通过消除浪费，提高效率和质量，达到持续改进的目标。
在书中，作者通过故事情节将这个复杂的理念进行了深入浅出的阐述。
例如，作者通过描述高德拉特与他员工之间的对话，揭示了目标、浪费、瓶颈等概念的重要性，使得读者能够更好地理解精益生产方法的实践。
我认为这本书的最大亮点在于其具有很强的可操作性。
书中作者将精益生产方法分解为一系列具体的实施步骤，例如，确定目标、识别约束、优化约束、提升生产力等。
这些步骤是相互联系的，通过一步步的实施，不仅可以提高工厂的效益，还能够激发员工的创造力和潜力。
通过阅读这本书，我对精益生产方法有了更加深入的理解。
我认识到，要想实施精益生产方法，不仅需要管理者的决心和坚持，还需要员工的积极参与和合作。
同时，精益生产方法并不是一成不变的，而是需要不断进行改进和创新的。
只有在不断追求优化的过程中，才能够实现企业的长期可持续发展。
除此之外，这本书还给予我很多关于领导者的思考。
在挑战和变革面前，作为领导者，需要具备鼓励和激励员工的能力，同时还要有自我反省和总结的习惯。
只有通过与员工的有效沟通，才能够更好地促进团队的合作和发展。
总而言之，《高德拉特目标》是一本具有启示性和实用性的书籍。
《目标》读后感(5篇)
《目标》读后感（5篇）《目标》读后感1《目标》中不仅商量了运营管理上的详情问题，同时也讲解并描述了罗哥和他妻子茱莉之间跌宕起伏的情感危机，罗哥与同事、上级、下属之间时如何和谐相处、有效的沟通、团结合作的。
高德拉特不仅为我们上了一堂运营管理课，更为我们上了一趟人际关系学课。
文中，罗哥在钟纳教授的一步步引领下，悟出了企业的最终目标就是赚钱，而这一步才真正打开企业运营问题的大门，由于只有确立了这一目标，才能发觉哪个环节偏离了目标，才会去思索如何改良。
苦思冥想的罗哥最终将有效产出〔throughput〕、存货〔inventory〕、营运费用〔operational expense〕作为考核是否赚钱的三个衡量指标。
一个平衡的工厂必需每个资源的产能都可以和市场需求到达完全的均衡，此时的有效产出才能最高。
而存货，依据律特法则，受生产效率和生产周期的影响，因此精确估算存货，可以避开不必要的库存费用或缺货的发生，而营运费用的大小影响着本钱的大小，也就直接影响着利润的大小。
罗哥和儿子的那次荒野探险让他受益匪浅。
罗哥能由一队小伴侣组队去完成既定任务而联想到自己企业的生产线状况，领悟到钟纳提到的两个制造业常存在的特点：依存关系和统计波动。
所谓依存关系〔dependent events〕就是一个大事或一系列大事必需等待其他时间发生之后，才能发生，也就是必需有赖于前一个大事发生之后，接下来的时间才会依序发生。
而统计波动〔staristical fluctuations〕就是那些我们无法精确预估的大事，就无法统计。
例如厨师每天需要多少个鸡蛋是无法精确估量的。
他的领悟力量实在令人佩服。
他发觉队列中走的最慢的小胖直接确定队伍的总速度，提出了瓶颈的概念：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。
而在生产线中，瓶颈确定了工厂的有效产能。
可利用瓶颈来掌握通过系统和进入市场的流量。
火柴嬉戏的启示让他领悟到一个生产线并不是生产的越多越好，而是要平衡流量，即产出和输入保持同步才够完善。
《目标》读后感
《目标》读后感《目标》读后感范文（精选6篇）《目标》读后感1《目标》一书是由以色列物理学家高德拉特以小说的形式写的一本企业管理类的小说，可能也正是这种独特的身份和视角才铸就了此书的不同凡响。
故事讲的是一个濒临倒闭工厂的罗哥，在面对严重延迟交货，生产效率低下等问题时，如何在物理学家钟纳的指引下，通过与自己的团队一起努力，发挥团队精神，各司其职，找出了挽救工厂的方法，并提高生产效率，降低生产成本，最终转亏为盈的故事。
看的虽然是小说，却不仅仅是小说，而是企业管理的著作。
首先，提到高德拉特，当然就少不了他的约束理论，其基本理念是：限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源，而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资源。
约束理论认为，系统中的每一件事都不是孤立存在的，一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生变化，尽管有许多相互关联的原因，但总存在一个最关键的因素。
找出制约系统的关键因素加以解决，起到事半功倍的作用。
管理的艺术就在于发现并转化这些瓶颈，或使它们发挥最大效能。
约束理论就是一种帮助找出和改进瓶颈，使系统（企业）效能最大化的管理哲理。
文中罗哥通过跟自己儿子远足，然后运用逻辑推理来玩火柴的游戏，从而得到了工厂的管理问题——有效产能是由瓶颈制约因素决定的，也为此做了更加形象，有力的解释。
忙碌并不代表有效率。
忙碌有时只是一种表面现象，和效率没有必然的联系。
只有在明确了目标之后，伴以专注和坚持的精神，以及不断改进和创新的方法，才有可能真正做到高效率。
文中也通过现实证明了，只要所有环节各自能做到最好，企业整体必然会有最大改进的观点是不正确的。
所以，单单个别改进每个环节，往往事与愿违，必须集中有限的资源用在整个系统的瓶颈，才能达到最大的效益。
也再次证明了TOC约束理论的实用性。
罗哥虽然是在钟纳的指引下渡过了难关，但他本身也是个优秀的领导者。
生产线是一个庞大的系统工程，仅靠罗哥一个人是不可能完成这一工程的，更不用说提高业绩了。
《目标》-读后感(高德拉特博士) 3篇精选
?目标?作者高德拉特博士是以色列的物理科学家，?目标?是从一个科学家的角度来看待企业管理问题，可谓是颠覆了传统的管理学理论。
高德拉特博士在?目标?一书里面提出了一个TOC制约理论，用五步骤操作法来解决生产制造企业的瓶颈管理问题。
第一步是定义问题，找出“瓶颈〞;第二步是挖尽“瓶颈〞潜能;第三步是其它环节的产能迁就“瓶颈〞产能;第四步是给“瓶颈〞松绑，或者利用旧的设备来生产“瓶颈〞工序，或者利用其它设备来完成“瓶颈〞产能的工序，比方甲设备加乙设备共同操作可以完成“瓶颈〞环节设备的工作，那就利用甲设备与乙设备来为“瓶颈〞产能松绑，使“瓶颈〞不再成为瓶颈。
第五步是回到第一步，循环往复。
高德拉特博士的理论很简单，简直就是常识，我个人认为类似福特的“流水线模式〞，将各个环节按作业顺序进行排列，各作业环节的流量要保持一致，不能为了追求局部效率而牺牲整体效率，比方某个局部环节产能是十，而整个流水线各个作业环节中最小产能的环节就是整个流水线的瓶颈，为了效率最高，最好的做法是每个环节全部按照产能最小环节的节奏生产，而不是为了局部效率，让那些产能高于最小产能环节的工序开足马力生产库存，这些为了库存而利用的产能是没有意义与价值的，因为零部件只有齐套率越高才有价值，否那么只是占用库存资金，造成不必要的浪费而已，尤其是在当今的买方市场条件下，消费者的需求随时在变，产品的生命周期已大幅缩短，库存不再是资产的代名词，反而成为了负债的代名词。
因此，按需生产、柔性制造、灵敏反响才是应对良策，比方大连的红领西服的柔性供给链管理能力，就让人叹服。
“瓶颈〞是可以解决的，最简单粗暴的方式就是购置相应的机器设备，直接扩大“瓶颈〞环节的产能。
当然，还可以选择外包，直接将“瓶颈〞消除。
除了这二种简单的方法外，还可以用复杂的方法，分析工艺流程，是否可以将某些产品不走“瓶颈〞作业环节;也可以在“瓶颈〞环节前设检验环节，以免不合格物料流经“瓶颈〞环节后才发现不合格，浪费“瓶颈〞环节的产能。
《目标》读后感(精选多篇)
《目标》读后感(精选多篇)第一篇：《目标》读后感经济与工商管理学院物流管理20140556 李西《目标》读后感在何老师的推荐下，我读了艾利﹒高德拉特博士的《目标》一书，感触良多，受益匪浅。
《目标》是一本企业管理小说，高德拉特博士以小说为载体，抛弃晦涩难懂的语言，用通俗的文字，向读者阐明了简单有效的企业管理知识。
小说主人公罗哥是一个工厂厂长，他管理着一家本该运营良好的工厂，因为他们有技术，采购了能买到的最好的数控机床，有机器人，还有完善的电脑系统；他们有一批好员工，和工会的关系也不错；他们需要的材料都不是问题，市场也确实需要他们的产品。
但是就是这样一个工厂，却因为效益太差面临被事业部主管关闭的威胁。
在罗哥的老师钟纳的帮助下，罗哥找到所有企业的基本目标，即赚钱，所谓采购的成本效益，生产高质量的产品，提高市场占有率和顾客满意度等都不是目标，只是达到目标的手段而已。
罗哥下决心扭亏为盈，保住工厂。
钟纳告诉罗哥用一套新的方法衡量工厂是否具有生产力，这套方法包括有效产出、存货和营运费用这三个指标。
罗哥和同事们将工厂的所有活动都归结到对这三个指标的影响。
钟纳还告诉罗哥，生产过程中并存着“依存关系”和“统计波动”两个现象，对工厂有重大影响。
在和儿子大卫远足的过程中，罗哥得到一些启示，明白了限制企业生产效率的制约因素，以及企业生产过程中的依存关系和统计波动的影响，后来在实践中证明了这两个现象。
于是罗哥在和工厂员工的通力合作下，找出瓶颈，挖尽瓶颈的潜能，平衡流量而非产能，取得了小小的胜利。
后来，由于太专注于瓶颈资源，导致非瓶颈资源的脱节，罗哥和同事们进行了多项改革，最终使工厂成为事业部，甚至全行业顶尖的工厂，而罗哥本人也得到升迁，成为事业部的主管。
在上任之前，为了成为一个优秀的主管，管理好整个事业部，他和同事总结之前扭亏为盈的经验，并将之概括成流程步骤。
他还明白到一个主管需要的管理能力，即是能回答三个问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？整部小说没有什么华丽的辞藻，但是脉络分明，有危机，有冲突，有矛盾，也有峰回路转的起伏，使人爱不释手。
《目标》读后感(高德拉特博士)
《目标》读后感(高德拉特博士)《目标》是由管理学家高德拉特博士所著的一本畅销书。
这本书讲述了一个工厂经理亨利.岗特利所经历的故事，通过他的经验和领导方式，帮助读者学习如何制定和实现自己的目标。
在这本书中，岗特利从一个即将关闭的工厂开始，通过设立目标、找出瓶颈、改进工艺和团队合作等方法，最终使工厂焕发生机。
通过这个故事，高德拉特博士向读者展示了如何通过目标导向来提高生产效率和团队协作。
读完《目标》后，我对目标的重要性有了更深刻的认识。
在日常生活和工作中，我们常常被琐事和紧急任务所困扰，很容易迷失方向。
而设立明确的目标，可以帮助我们聚焦注意力，提高工作效率，更好地规划和分配时间。
另外，书中提到的瓶颈理论给我留下了深刻的印象。
通过找出瓶颈，解决瓶颈问题，可以使整个系统的效率得到提升。
这个理论不仅适用于工厂的生产流程，也可以应用于其他领域，如个人成长和团队管理等。
通过识别瓶颈，我们可以找到问题的根源，从而采取适当的措施来解决问题。
此外，书中还强调了团队合作的重要性。
在实现目标的过程中，团队的力量是不可忽视的。
只有团结合作，齐心协力，才能克服困难，取得成果。
通过故事中涉及的各种人际关系和沟通技巧，读者可以学到如何与他人合作，提高团队的凝聚力和执行力。
总的来说，读完《目标》后，我觉得这本书对于我们实现个人和组织目标都有很大的启发和帮助。
它告诉我们，制定明确的目标、找出瓶颈、改善工艺和培养团队合作意识等因素都是成功的关键。
只有不断追求进步，持续改善，才能取得更好的成果。
这本书不仅适用于企业管理者和组织领导者，也适用于普通人在个人成长中的应用。
The Goal《目标》读后感
从系统可靠性工程角度来讲，在相同的条件下，并联系统的可靠性要 远远高于串联系统的可靠性。网状供应链模型较之链状模型在供应链可靠 性上存在很大的优势。基于此，我们可以对供应链结构进行调整，即在保 证原有供应链稳定运行的基础之上，接受现有供应链系统以外企业的业务 外包，这样就将系统库存变为系统有效产出。
3.流通信息不畅
农产品在运输过程中容易损坏，有很强的时效性，当农产品经销商们没有 充分了解市场信息则会造成资源配置不合理的现象。
4.管理政策缺位与叠加并存
管理部门过多，政策难协调一致,管理不成体系，致使管理对象的行为短 期化。
The Goal《目标》读后感
Thanks
The Goal《目标》读后感
The Goal
A Process of Ongoing Improvement
The Goal《目标》读后感
艾利·高德拉特
工厂关闭危机
生产力是把一个公 司带向目标的行动。 每个能让公司更接 近目标的行动都是 有生产力的行动。
不断积压的订单 低生产效率 积压成堆的在制品库 瘫痪的机器
The Goal《目标》读后感
基于TOC制定生产计划,动态同步地确定批量、提前期、瓶颈 、缓冲位置及大小、库存量、物料投入控制等这些制定生产计划 的要素, 研究分析瓶颈漂移规律及影响，确定生产计划并进行控 制。
The Goal《目标》读后感
基于 TOC理论的库存控制模型
通过建立中央仓库,按照产品建立目标缓冲水平,每天订货 及周期性补货,运用动态缓冲管理监控库存状态,有效地解决分 销系统库存控制预测不准确、补货时间太长以及供应不可靠的 缺点,并通过 TOC动态缓冲管理监控库存状态,对分销系统库存 控制进行持续改进。
高德拉特《目标》读后感
目标作者：艾利•高德拉特读书笔记：周芳芳（ 3246938648 ）关于作者●艾利•高德拉特（Eliyahu Goldratt）●博士（1947年3月31日—2011年6月11日）●以色列物理学家及企业管理大师，TOC制约法的创者●第一部作品《目标》是其成名之作●创立了“高德拉特机构”，并在全球广设分部，以此来训练TOC人才，推广TOC制约法关于本书●世上最成功的的企管小说●用洗练的小说笔法，阐述作者独创的“TOC制约法”●通过对工厂实施TOC之后，从危机四伏，到逐步化险为夷，进而否极泰来这一过程引人入胜的叙述，带出许多企业管理的基本法则科学不是仅存在学术象牙塔，而是每个人都可以接触到，应用在我们周遭的事物上科学教育苏格拉底式：抛出问题，透过推论的过程获得答案，而非直接将结论摆在眼前写作目的背景介绍小说背景公司其中一个事业部面临有史以来最严重的亏损，破洞很大，而主人公（罗哥）所负责的工厂正是把事业部拖进大黑洞的锚面临危机主人公（罗哥）必须在3个月内使工厂转亏为盈，否则将被关闭如果期间持续恶化，3个月期限会提前破解难题贵人指点，罗哥的物理学家朋友（钟纳）向罗哥阶梯式的提出10个看似简单但是不容易解答的问题，罗哥开始寻找答案，有曲折、挣扎、实践、求证，最终成功第一阶段寻找症结1 引入机器人提高生产力了么？引入机器人后，每天多生产一件产品么？裁员了没有？库存下降了么？NO，存货直线上升，每一笔订单都延迟结论生产力没有提高！！WHY??首先，了解生产力个人而言：生产力即代表工作上有所成就公司而言：生产力是把一个公司带向目标的行动对比原则 2目标是什么？ !提供就业机会？提高效率？降低成本？有效率产出高品质产品？……很多很多无论什么公司，目标都只有一个结论工厂目标是：赚钱 以上几种都只是达到目标的方法而已3 如何知道有没有赚钱？常用：绝对指标→净利润；相对指标→投资回报率；生存指标→现金流问题：3个指标不适用工厂的日常运营思考：哪些指标既可以表达赚钱目标，又能发展出工厂基本运营规则结论有效产出：整个系统透过销售而获得金钱的速度存货：整个系统投资在采购上的钱营运费用：系统为了把存货转化为有效产出的钱对比原则4 为什么组装时候总有零件没有？ 健步走活动中：速度最快的人一马当先，最慢在最后，每个人找到自己理想的速度，队伍的长度越来越大，愈接近队伍前面，间隔越大，最慢的人决定了完成进度 结论●产品是“走过的路”，原材料是“未走过的路”，每个人是“一道工序” ●只有速度最慢的（b ）走过小径，产品才算卖出，而b 的速度是有前面人限制 ●每个人速度变动都会加大波动，影响零件到位! 制造业中存在两种关系：依存关系和统计波动b 决定了有效产出的多寡 一个工序的变动，可能会带来极大的波动第二阶段度过难关5 如何寻找速度最慢（瓶颈）的b？产能≤市场需求，属于瓶颈资源产能＞市场需求，非瓶颈资源定义瓶颈如何寻找第一，和催货员聊聊，他最清楚短缺什么零件，去哪个部门催要第二，哪个工序有堆积如山的在制品存货为瓶颈找到足够的产能，使产能接近需求工厂产能=瓶颈产能1234绝不可浪费瓶颈时间 ①尽量不停工 ②不处理暂不用零件 ③不处理瑕疵零件是否所有的零件都必须由瓶颈来加工？如果不是，换其他设备是否其他设备可以进行同样工序？其他机器或者承包商减轻瓶颈负担注意结论010203060504梳理出逾期交货的所有订单按照逾期时间长短排序，长的优先确认必须有瓶颈处理的零件设置零件优先紧急顺序，并对物料进行相应的标识给员工宣导新的生产方法顺序生产Y →X X →YY →装配X →装配Y 的最大生产数由X 决定●部分零件全程由Y 流向最后装配部●部分零件先经X 最后到装配部 ●如果Y 满负荷则存货由“瓶颈前面”转移到“装配部”Y 有剩余产能，常规做法是提供更多材料，结果导致存货过多●XY 各自独立运作●制约Y 的不在生产过程而是销售Y →产品a X →产品b瓶颈(X)与非瓶颈(Y)转换存在4种基本组合，YX 产能每月是600h ，需求X 为600，Y 为450结论非瓶颈资源利用程度由系统中其他制约因素决定每一个资源不是都应发挥到极致，不应只追求局部利益估算：X某时间段处理零件数量、零件进入与离开的时间推导1：发放X材料给Y处理的时间，剩余时间段Y处理其他零件推导2：装配表情况，进而决定发放Y材料时间第三阶段稳步攀升缩短结论生产周期结论1234处理时间操作准备时间排队时间（一批次中其他零件堆积排队）等候时间（其他批次零件等待处理）①和②花费时间占小部分③和④占大部分如果缩短周期，那么就需要在③和④上削减，所以，瓶颈处批量减半结论批量减半→处理时间减半→排队和等候时间减半→零件在工厂耗费时间减半→生产周期缩短 →市场反应快→占据优势等候时间减半→流动速度加快→订单处理速度加快→吸引更多客户→业绩增长批量减半→投注在制品上资金减半→供应商多频次少量供应→流动资金压力降低9 苏格拉底式的追寻过后，感悟到什么？结论1-8的阶梯式发问而追寻到答案过程共性：符合一般常识，直接呼应以前所学的一切难点：当你试图说服某个盲目遵循通行做法的人时，直接把答案讲出来，毫无效果，只有两种可能，他不了解你的意思（耳旁风）、他了解（认为你在挑毛病暗箭伤人）感悟：如何说服他人，如何把通行做法抽丝剥茧，如何克服人们对改革的抗拒第四阶段突破升华结论复制此工厂现行的做法，前提需要指出此法的不同之处现行：有效产出世界传统：成本世界传统做法pk 现行做法成本最重要其次是有效产出存货最后有效产出最重要其次是存货（影响产出）营运费用最后结 论 ●找出系统的制约因素●决定如何挖掘制约因素潜能 ●其他一切配合上述决定 ●把制约因素松绑●如果其打破原制约因素，回到1 每一次探索，其实是一个简单的流程知识总是如此性感如需PPT版本可联系我。
《目标》的读后感心得
《目标》的读后感心得对于“目标”，每个人都有不同的理解，或具体或抽象。
“目标”是每个人激励自己的工具，是企业不断确定的新的绩效，从宏观上讲就是做人、做事想要达到的境界或目的。
这里给大家分享一些《目标》的读后感心得，欢迎阅读!《目标》的读后感心得1昨天读了物理学家高德拉特的小说《目标》，这本讲述了一个美国工厂厂长在三个月时间里扭转工厂被关闭的命运，把长期延迟交货、库存积压、市场被抢的糟糕状况，改变为按时出货、重夺市场的很有竞争力的状态。
神奇之处在于工厂还是那个工厂，工厂里的人也没有变化，只是人们思维方式的改变、纠正了一些不合理的做法，结果就完全不同了。
故事的背景是在八十年代，当时日本企业大举进入美国市场，日本企业不断获得市场份额，而美国企业则节节败退，很多制造企业关门倒闭。
这篇故事则偿试探究是否有办法挽救这些曾经辉煌的美国制造企业，故事给人们揭示了一条在现有基础上，稍做转变就可以取得巨大改善的道路。
书中的主角一开始遇到工厂一系列难题，并被告之，只有三个月的时间，如不能改善，工厂会被关闭。
在反复思考对策时，他接到一位物理学家的提示：工厂的目标是什么?经过反复思考他得出了，工厂的目标不是生产产品、各种汇报材料，而是“赚钱”。
于是，后面的行动就豁然开朗了，哪些环节是促进赚钱这个目标，哪些环节不能促进这个目标。
这本书其实主要是讲如何找到现有工作流中的制约环节，改善制约环节就可以大幅提升工作效率。
但是，如果不能明确工作的根本目标与意义，书中介绍的方法论就无法真正的发挥作用。
结合自己的实际，如果不知道自己的人生目标，又如何能知道该朝哪个方向努力?又如何改善现状?如果工厂或以盈利为目的的组织的根本目标是“赚钱”，那么个人呢?个人的目标是什么呢?为了生存，大多数人必须工作，赚钱养活自己和家人，个人的目标就是工作、赚钱吗?如果你回答是，那么加班、赚更多的钱就是理所当然的事。
但是，常识告诉我们：没有人真的喜欢自己加班。
《目标》读后感
《目标》读后感 1这是本关于管理学的书，作者通过主人公罗哥先生成功拯救工厂的经历，给我们很好的诠释了管理这门学科。
管理学是系统研究管理活动的基本规律和普通方法的科学。
管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
首先，无论做一件什么事情，我们都要明确一个方向性指标，目标。
这样你才干确保你所做的，所付出的是有价值的、故意义的，而相反没有目标的一味蛮干只能使你的效率降低。
起先，罗哥先生拥有一间很大很完整的工厂，机器是最先进的，原料充足，人员配备也很齐全。
但为什么在他不断的压低成本，不断的让员工加班之后，工厂还是在亏损呢？往后看我们就会发现原因在于他一开始就没有明确他的目标，他根本不知道他应该朝那个方向去努力。
事实是在他后期明确了他的目标后，发现他不断让员工加班，不断的增加非瓶颈产值，彻底是在浪费时间和金钱，反而使期望值离得更远了。
其次，当我们明确了我们将要做什么，那末离到达我们的目标之间剩下的就是过程了。
法约尔所过：管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
书中提到了主人工厂的三个衡量指标，有效产出，存货和运营费用；以及一个制约因素，瓶颈。
三个衡量指标是互相依赖的，它们不断的变化决定了工厂最终的支出与收益。
要如何去计划、调控这三个指标才干使最终达到理想效果？同样，瓶颈是不可丢弃的，瓶颈也是在不断变化的，但瓶颈又最终决定着产值的重要因素，那末我们所要做只能是去改善瓶颈，或者通过其他非瓶颈因素去缓解瓶颈。
这又要怎么去实现呢？这些都是一个管理者需要去思量的。
惟独成功的计划、组织、指挥协调及控制了这些要素，目标才会离你更接近。
最后，有一千个读《哈姆雷特》的人，就会有一千个哈姆雷特。
人与动物的区别就在于，人具有很强的思量能力和学习能力。
当我们有了明确的目标，知道了通往目标的过程中有几个重要的指标和制约因素，剩下的就是怎么做了。
《目标》读后感
《目标》读后感《目标》读后感《目标》是一本好书，读之前没有想到会这样引人入胜，作者高德拉特以一个物理学家的独特眼光来看待企业的问题，他将深奥而枯燥的企业绩效提高方法以及管理困境及其解决之道，通过小说的形式，给读者一个独特的诠释。
《目标》一书除了让我明白了许多诸如目标、有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等相关的概念及其它们之间的关系，小说主人公的生活与工作间的矛盾也让我有同感仿佛每个人都会碰到这样的问题，通过他对问题的处理方式，我也学到了很多。
家庭和事业一样，也需要我们用心的经营。
对于《目标》中涉及的企业管理方面的知识，我试着做了以下的总结，也有自己的感悟在其中。
1、钟纳：“这套衡量指标一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展出工厂的基本营运规则。
”这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。
有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度；存货，也就是整个系统投资在采购上的金钱；营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
有效产出是我们收进来的钱，存货是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。
一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标衡量内部积压的资金，另外一个指标则衡量付出去的钱。
2、管理者需要聪明的处理矛盾：在“晴天霹雳”中有个细节，皮区和罗哥为人手不够的问题产生分歧的时候，皮区质问罗哥““先证明给我看你可以有效运用现有的人力，否则就别哭诉人手不够!”这是个很好的做法，应该让对方反省自己是否存在管理上的问题而不仅仅是有求必应的提供支持。
3、在“把我买下来”一章中，当NCX-10设备的问题导致损失了一个优秀技术工人的时候，唐纳凡和罗哥的对话让我们明白，损失并不仅仅是一个工人和设备维修费这么简单，更大的损失是时间：当前机器停止的时间，未来培训工人的时间等等。
《目标》读后感3篇
《目标》读后感3篇《目标》读后感（一）最近看了一本入门的管理书籍——高德拉特写的‘目标’，本来就是因为它像小说一样的文风才决定看一看的，太严肃的专业书籍我看两页就会放弃，大家（不会就我一个人吧）都比较弱，读图时代嘛，书写得很浅显，但是确实能引发很多思考。
内容并不复杂，读到1/3的地方就想放弃，因为觉得说的就是短板理论嘛，地球人都知道，但是忍住了，读完后，觉得整个事情就像序言中提到的，常识并不表示简单，很多道理大家都知道，但是仅仅是知道而已，大多情况下都没有进一步的思考和挖掘，平时也很少采用这些方法以至生出很多的困扰和烦恼。
而且，远不是短板理论这么——不能说简单，应该是不容易被忽视或不像看上去那么简单，说话真累。
无聊时可以看看。
资治通鉴就很烦了，现在上册才看了一半，文言文远没有三国演义那样的白话文看过去有劲，弱嘛，看到目前不觉得其中讲的是管理策略，但是小手段还是蛮多的，也许多看几遍会有更深的感受，可是，谁受得了把这书看n遍？！还是看艾略特的波浪理论算了，弱嘛，缺钱花啊！《目标》读后感（二）这本书刚开始我以为是一本理论书，因为这本书我是无意中看到借回来的，我当初也不大清楚我为什么要借，后来我想了一下，可能我当初需要寻找我自己的目标吧，我好像一直都没有固定的一个目标，我总是随心而欲，每次都是当发生什时候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，谁也没法给我答案，所以我只能通过书给我答案。
但让我很意外的是，这本书主要是讲企业管理中的简单而有效的常识管理，这本书让我爱不释手，其中一个原因是这是小说，我比较喜欢看小说，另外一个原因是，它是讲管理方面的，我也不知为什么，我突然上喜欢管方面的书。
或许，这给了我一个启示，往管理方面走……《目标》这本书用洗练的小说笔法，阐述作者独创的“TOC制约法”。
通过对工厂实施TOC之后，从危机四伏，到逐步化险为夷，进而否极泰来这一过程引人入胜的叙述，带出许多企业管理的基本法则。
《目标》读后感
《目标》读后感第一篇：《目标》读后感《目标》读后感可能是跟自己的专业性质有关，从毕业到初入职场的这段期间，我开始慢慢去读一些管理类的书籍，学习管理方面的知识。
来到亿森，读书会给每一位员工都创造了一个很好的平台，每个月的读书内容都和管理息息相关，在如此之多的管理书籍中，《目标》这本书给自己的印象尤为深刻，令自己感触颇多。
最让我出乎意料的是，该书作者竟然是以色列一名物理学家高德拉特所著。
是的，他不是一名管理学家，但是他却有着管理学家一样的思想和头脑。
没有做不到的，只有你想做不想做。
文中他以小说的手法，描写了罗哥如何用三个月的时间，让一个长期处于亏本状态的工厂扭亏为盈的故事。
一、我们要有坚定的信念去找到目标。
当罗哥向钟纳寻求解决工厂困境的时候，没进过一天工厂的物理学家问他的第一个问题就是，工厂的目标是什么?其实，我们做任何事情都要有一个明确的目标，有了目标才知道做事的方向，接着才会想到如何去做事。
而且，在行动中，要时常对照目标，以免偏离方向。
二、学会有效地沟通甚是重要。
钟纳在引导罗哥解决问题时，一直以提问的方式不停地问罗哥，引导他找到解决办法。
这样比直接将自己的想法灌输给别人所遇到抵抗少的多。
而且，沟通看似简单的东西，实际上很复杂。
当我来到亿森后发现，许多同事在思维方式上有很大差别。
有时候，对于同一个词，不同的人有不同的理解。
而且在讨论某些事情的时候，大家各自有着不同的观点和看法。
所以，如何与别人进行有效的沟通也是十分讲究的。
三、看了这本书结合自己工作的实际情况，我认为在管理上我们要有足够的勇气来面对矛盾。
在公司各部门都认为把各自所有环节做到最好，那么企业的整体必然会有最大的改进。
而在这本书里主人公罗哥却不同意这种看法，他认为应该把企业视为一个系统，只有通力合作整个系统才能产生最大的效益，否则，单单靠各自改进每个环节，往往事与愿违。
所以对于企业来讲“各扫门前雪”是产生不了多大效益的，企业如何集中利用有限资源，把有限资源用在整个系统最重要的地方，以求最大的效益是很关键的。
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根据游戏积分表他意识到虽然这是个平衡系统，但有效产出却下降， 库存上升营运费用增加。因为库存不是有规律地在系统中流动而是一波 波汹涌而至，接着又累计了另一波库存，结果整个系统进度越来越落后。
工厂里的“彼得”
——瓶颈资源
平衡流动而不是产能
= 瓶颈的流量 市场需求
绝对不可以浪费瓶颈的时间
零件到达瓶颈之前应先对零件进行质 量管理，事先淘汰不良的零件
目标
NO.1 六七个马小分队
工
• 不断积压的订单
厂
关
• 低生产效率
闭
• 成堆积压的在制品库
危
机
• 瘫痪的机器
工厂的目标
高质量产品？ 技术领先？ 采购和销售？
NO
赚钱
衡量指标
眼光放在整个组织上，而不是只谈
制造部门，或是一个工厂，或是工厂
里的一个部门。不要着眼于局部效益。
净利润 现金流 投资回报率
瓶颈控制了库存和有效产出
解
步骤一 找出系统的瓶颈
决
问
步骤二 决定如何挖尽瓶颈的潜能
题
步骤三 其他一切迁就上述约定
的
步骤四 给瓶颈松绑
流
程
步骤五 假如步骤四打破了原有瓶颈，就回到步骤一
当自己的钟纳
要做到能回答下面三个问题的能力：
应该改变那些事情？ 要朝什么方向改变? 要如何改变？
感想与启示
找到正确的目标 组建优秀的团队 关注来自生活的启示 打破惯性与常规 寻找事业与家庭的平衡
Th ank y o u
任昊 刘易斯 田蕊 余庆春 王欢 勾明月
减轻瓶颈的负担把部分工作移交给非瓶颈资源
从Input到Output的时间
1 转换时间
资源为处 理零件做 各种准备
2 处理时间
把零件变 成更有价 值的东西
3 排队时间
当资源忙 着处理其 他零件时
Hale Waihona Puke 4 等候时间等待其他 零件装配 成成品所 消耗的等 待的时间
瓶颈决定了什么？
通过瓶颈的零件排队浪费了时间 通过非瓶颈的零件等候浪费了时间
有效产出:整个系统通过销售而获得金钱的速度 营运费用：系统为了把库存转换为有效产出而花的钱 库存：整个系统投资在采购上的金钱而采购的是工厂打算卖出去的东西
& 依存关系 统计波动
远足活动 火柴游戏
依存关系和统计波动的意义，每一个工序的速度都要完全取决于前
面的工序的速度，同时不同的速度不能相互抵消，而是形成统计波动的累 计，每两个人之间的距离就是库存，所有人消耗的精力就是营运费用。走 的最慢的人总是决定了有效产出的多寡即有效产出的最大限制。