第一次就把事情做对
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9
不 ! 不是不要钱 而是不花钱
不花客户退货的钱 不花售后服务的钱 不花返工返修的钱 不花检验测试的钱 不花设计更改的钱
质量应该是不花钱的
怎么才能不花这些钱
做事必对 初次如此 永远如此
Do It Right at First Time, Every Time
10
以后不管做什么事，第一次把它做好，一直坚持7天、21天、90天，90 天以后就变成一个稳定的习惯
21
创建可信赖的组织需要的四个规则或基础：
一、需要有政策，即建立工作标准
零缺陷管理
二、需要有教育，即传达并建立信念。（共识） 三、需要有要求，即对问题的解答。 四、需要有坚持，即追求一致性。
22
零缺陷管理
■三个需要（代表）
• 帮助员工成功
•
员工是最大的资本，而不应该仅仅看到其成本的
一方面。
•
公司所有的固定资产都在打折，都在贬值，都在
量，检验不产生质量，在你的全部工作场所采取预 防活动 • 3、我们的工作标准是零缺陷而不是差不多就好，从 来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错 误 • 4、质量是用金钱衡量的，而不是指数，衡量质量的 方法是不符合要求的代价（PONC），知道这是做错 事的费用
48
回顾
• “零缺陷”质量管理 的文化内涵
要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的 需要。任何一个组织首先要承担的是客户。没有客 户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一 个价值链。因此，必须统一看待客户、员工和供应 商的需要。
47
回顾
• 四、符合要求、预防、零缺陷、金钱衡量 • 1、质量的定义是符合已确定之要求，而不是“好”
，所以你必须完全了解你的任务的全部要求 • 2、质量系统是预防的而不是事后检验，预防产生质
• 奉行差不多就行，大差不差的质量政策。（质量 事故频发）
• 管理者对质量没有真正的兴趣。（交货第一、成 本次之、质量老三）
• 文件系统是必须的（追求体系认证）
3
看看传统的质量智慧/质量观念有那些？
• 员工总是既散漫又漠不关心（纪律与惩罚） • 客户总是不讲道理（售后服务与处理抱怨） • 多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验） • 存在较普遍的“质量经济学”：你只有付出，才能有好的
26
零缺陷管理 • 帮助客户成功 • 客户是任何组织赖以生存的基础，任何组织存在的根
本理由是赚钱，获取利润。没有客户的成功，一定不 会有组织的长期成功。如果你的客户都是非常成功的 ，那么你的组织也一定是成功的。
27
零缺陷管理
帮助客户成功需要做到的三点：
• 识别谁是你的真正客户（谁是中间客户，谁是最终 客户）
折旧，唯独“人”，其价值在增长。
23
员工成功的表现：
都感觉工作是“公平的” 都感觉是有“成就感的”
零缺陷管理
同事之间是“有同事情义的” 对公司有“归属感”
24
帮助员工成功的三个要点：
零缺陷管理
选择：选择合适的员工去命、工作准则
氛围：我们要营造一种相互体谅，相互鼓励，相互
• 打破传统的“人总要犯错误”观念，改换成“只要 主观尽最大努力就可以不犯错误”的理念，以此动 员全体员工追求无缺点目标，自觉避免工作失误。
• 打破以往的生产与质检的分离格局，要求每个操作 者同时也是质检者，规定上道工序不得向下道工序 传送有缺陷的产品。
• 识别客户的真正需求 • 培育客户，对潜在的重要客户进行精心培育。
28
零缺陷管理 • 帮助供方成功
如果组织的供方都是一些非常成功的企业，那么组织 也一定已经是一个非常成功的企业。
29
帮助供方成功必须做到的三点：
选择合适的供方：并非所有的供应商你都能 帮助它成功，也并非所有的供应商能够帮助 你成功。我们所选择的一定应该是愿意与我 们共荣共生的供方
零缺陷管理
与供方进行清晰的沟通。 科学合理地评价供方表现，并针对性地进行
帮助改进或进行激励。
30
Topic2：零缺陷管理的四项基本原则 • 质量=符合要求(POC)
----完全了解你的任务的全部要求
• 系统=预防（Prevention）
----在你的全部工作场所采取预防活动
• 工作准则=零缺陷(ZD)
43
回顾
• 零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对” 的质量经营系统：
• 一个中心：第一次就做对 • 两个基本点：有用和可信赖 • 三个代表（需要）：客户、员工、供应商 • 四项基本原则：符合要求、预防、零缺陷、金钱
衡量
44
回顾
• 一、第一次就做对 • 第一次就做对是指第一次就把正确的事情做正确： • 做正确的事情，是战略和方向 • 正确地做事，是战术和执行 • 第一次，是效率和速度
• 每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下 道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处 理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也 可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。
45
回顾
• 二、有用和可信赖 • 1、有用的指的是做事的结果，做任何事情都要站在
使用者的角度想想是否有用； • 2、可信赖的则意味着组织的诚信，如果每一次都能
6
• 在这种现状和习惯背景下，作为公司每一个员工， 我们应该怎么办，应该怎样才能挣脱这些不良习惯 的束缚，在公司内形成一种更加积极向上的、健康 的氛围、心态和习惯。
也许零缺陷管理(ZD:zero defect)能帮助
我们找到答案。
7
零缺陷管理
• 零缺陷之父：菲利普.克劳士比 • 1926年6月18日生于美国西维吉尼亚的惠灵市 • 伟大的质量导师，一生先后从事过医生，当兵服过役
回报（养成修修补补的习惯） • 质量和质量事故是质量部门的事（少数人的质量，缺少全
员参与）
4
目前公司的质量现状 • 许许多多的低级质量问题反反复复不间断的发生 • 普遍认为错了就错了吧，改了就行了。极少从更深层次的角
度去思考问题。大家容忍错误的能力很强。 • 借口、理由总是和问题、错误一样多，彻底解决问题的办法
关注上升到体系、流程、程序等
关注的是：产品的理化属性、指标、检查、 SPC、可靠性等
16
控制系统：QC 是测量，就像汽车表盘上的仪器，告诉你某一刻正在发生什么事 保证系统：QA是文献，则像随车的用户手册，告诉你一切都是怎样工作的 管理思想：QM却是预防管理的哲学，告诉你如何操作和管理车子。
17
18
感到自豪的工作氛围
25
零缺陷管理 • 一流企业，一流待遇，一流员工。 • 二流企业，二流待遇，二流员工。 • 三流企业，三流待遇，三流员工。
这能说明什么？员工和待遇、企业三者密不可分。有 好的员工，就会有好的待遇，企业就会发展很好，我 们经常听到一句话“以人为本”可以说明员工的重要 性。管理的本质“人管”。
14
零缺陷意味着什么？
• 焦点：零缺陷就是建立”第一次就做对”的管理质 量系统
15
大质量=人理+事理+物理 小质量=物理（技术层面）
软实力
管理 关系
人理 事理
文化，意识，价值观 法律 ，制度，规章
硬实力 技术 物理 功能，外观，合格率
管理质量MQ 质量保证QA 质量检验QC
关注的是做事先做人，强调质量意识、质量培 训、质量氛围和质量文化。
• ■一个中心：第一次就把正确的事情做正确 • 它包含三个方面的要求：
零缺陷管理
正确的事：它体现的是战略，是方向，需要选择。是一
种关系管理。
效果Effectiveness—决定适当目标的能力，做正确的事，效果实际上 是组织成功的关键。
正确做事：它体现的是执行力。是一种业务管理
效率Efficiency---用最少的的资源达到组织目标的能力，正确地做事， 效率是投入－产出的概念
13
• 零缺陷的概念 • 零缺陷又被称为无缺点ZD。零缺陷管理的思想主张企业发挥
人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使 自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋 斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工 作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交 货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来 纠正。 • 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把 事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运 动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证 产品质量和工作质量。
，后投身制造业，从事过检验员、质量工程师、质量 主管、质量经理，总裁兼质量总监。 • 担任过美国质量协会ASQ主席。 • 创建了克劳士比质量学院，后来成为在美国第一个成 功上市的教育培训管理机构。
8
零缺陷管理
• 美国《时代》杂志： 克劳士比，美国质量福音的传道者，他引发了美国企业界的质
量革命，并让他们分享他永恒的理念。他改变了人们做人和做事 的方式方法。 • 美国《商业周刊》杂志：
和决心总是很少。 • 习惯于折中的解决问题的方式，解决分歧时习惯于各打五十
大板，事态倒是平息了，可不能避免问题的再次发生。
5
目前公司的质量现状 • 我们的特长是善于处理突发事件，因为我们习惯于修修补补
、敲敲打打的后处理方式，却极少考虑如何避免突发事件的 出现。甚至会为了解决了这样的突发事件开一个庆祝party,自 豪我们是一只能打硬仗的队伍。 • 办法总是比问题（原因）分析来得快，习惯于抱着试一试的 态度，却不知道为什么要这样试一试，时间浪费了、精力浪 费了、财物浪费了，却问题依旧。（而且还有了一个很好的 借口，我们尽力了）
----从来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错误
• 衡量=不符合要求的代价(PONC)
----知道这是做错事时支付的费用
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
• 质量改进活动的14个步骤
• 管理层的决心/承诺 • 质量改进团队/小组 • 质量的衡量 • 质量成本的评估 • 质量意识 • 改正行动 • 零缺陷计划 • 主管教育 • 零缺陷日 • 目标设定 • 消除错误成因（ECR） • 赞赏 • 质量委员会 • 从头再来
没有谁能够象克劳士比那样激起人们对质量的狂热……克劳士比 的客户名单列出来就象美国的成功企业名录。 • 克劳士比因“零缺陷”概念而风靡全球并荣获美国国防部奖章。 • 因对质量管理的卓越工序而成为ASQ的终身荣誉会员。 • 一生中在质量方面的专著共10余本，最有影响的作品有《质量无 泪》、《质量免费》、《质量迷圈》等
够有用，说到做到、不打折扣，在使用者的眼里你 就是值得信赖的。同时，企业内部也必须培养一种 可信赖的组织氛围，管理高层与普通员工之间必须 有一种信赖，而这种信赖来自于日常工作中的有效 沟通，以达到统一思想、统一决策、统一步伐、统 一声音，减少组织中由于理解不一致而带来的各种 困扰。
46
回顾
• 三、客户、员工、供应商 • 满足顾客、员工和供应商需要并有效协调其关系 • 任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需
Do It right at first time 第一次就把事情做对
1
一、什么是质量/品质
• 大家每天与质量打交道，每天谈论质量，时常在为 质量问题和质量事故所烦恼和发愁，各位是如何认 识质量的？
2
看看传统的质量智慧/质量观念有那些？
• 质量意味着好，而且认为越好越好。（产品分等 级，让步接收）
11
• Topic1：零缺陷的思想和起源 • . 零缺陷意味着什么？ • . 质量的本质是管理 • . 零缺陷的起源 • Topic2：零缺陷管理的四项基本原则 • . 质量=符合要求(POC) • . 系统=预防（Prevention） • . 工作准则=零缺陷(ZD) • . 衡量=不符合要求的代价(PONC)
第一次：它体现的是竞争力。
第一次，它是前两个因素作用的结果，它是建立在前两个因素的基础 之上的。
19
■两个基本点：有用的和可信赖的
R
可信赖的
√
零缺陷管理
×
U
有用的
20
零缺陷管理 • 有用的－－是一种价值和可用性、
体现的是做事、是业务能力。 • 可信赖的－－是一种信任和可靠性
，体现的是做人、是关系能力。
内容
12
• 在传统的可接受的质量体系中，假定一家医院的指 数为1%。如果将这家医院分为外科、内科和妇产科 的话，那么可能就意味着这家医院每天起码有5个指 标允许将病人的好胳膊或好腿错误拿掉、有7个指标 允许给病人开错药，有3个指标允许将刚出生的婴儿 甩在地上。因为这家医院允许1%的出错比率。
• 但是，这样就产生了一种可笑的现象：医生在面对 手术刀的时候可能会想，反正有指标，这个病人死 了也没关系。
不 ! 不是不要钱 而是不花钱
不花客户退货的钱 不花售后服务的钱 不花返工返修的钱 不花检验测试的钱 不花设计更改的钱
质量应该是不花钱的
怎么才能不花这些钱
做事必对 初次如此 永远如此
Do It Right at First Time, Every Time
10
以后不管做什么事，第一次把它做好，一直坚持7天、21天、90天，90 天以后就变成一个稳定的习惯
21
创建可信赖的组织需要的四个规则或基础：
一、需要有政策，即建立工作标准
零缺陷管理
二、需要有教育，即传达并建立信念。（共识） 三、需要有要求，即对问题的解答。 四、需要有坚持，即追求一致性。
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零缺陷管理
■三个需要（代表）
• 帮助员工成功
•
员工是最大的资本，而不应该仅仅看到其成本的
一方面。
•
公司所有的固定资产都在打折，都在贬值，都在
量，检验不产生质量，在你的全部工作场所采取预 防活动 • 3、我们的工作标准是零缺陷而不是差不多就好，从 来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错 误 • 4、质量是用金钱衡量的，而不是指数，衡量质量的 方法是不符合要求的代价（PONC），知道这是做错 事的费用
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回顾
• “零缺陷”质量管理 的文化内涵
要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的 需要。任何一个组织首先要承担的是客户。没有客 户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一 个价值链。因此，必须统一看待客户、员工和供应 商的需要。
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回顾
• 四、符合要求、预防、零缺陷、金钱衡量 • 1、质量的定义是符合已确定之要求，而不是“好”
，所以你必须完全了解你的任务的全部要求 • 2、质量系统是预防的而不是事后检验，预防产生质
• 奉行差不多就行，大差不差的质量政策。（质量 事故频发）
• 管理者对质量没有真正的兴趣。（交货第一、成 本次之、质量老三）
• 文件系统是必须的（追求体系认证）
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看看传统的质量智慧/质量观念有那些？
• 员工总是既散漫又漠不关心（纪律与惩罚） • 客户总是不讲道理（售后服务与处理抱怨） • 多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验） • 存在较普遍的“质量经济学”：你只有付出，才能有好的
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零缺陷管理 • 帮助客户成功 • 客户是任何组织赖以生存的基础，任何组织存在的根
本理由是赚钱，获取利润。没有客户的成功，一定不 会有组织的长期成功。如果你的客户都是非常成功的 ，那么你的组织也一定是成功的。
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零缺陷管理
帮助客户成功需要做到的三点：
• 识别谁是你的真正客户（谁是中间客户，谁是最终 客户）
折旧，唯独“人”，其价值在增长。
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员工成功的表现：
都感觉工作是“公平的” 都感觉是有“成就感的”
零缺陷管理
同事之间是“有同事情义的” 对公司有“归属感”
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帮助员工成功的三个要点：
零缺陷管理
选择：选择合适的员工去命、工作准则
氛围：我们要营造一种相互体谅，相互鼓励，相互
• 打破传统的“人总要犯错误”观念，改换成“只要 主观尽最大努力就可以不犯错误”的理念，以此动 员全体员工追求无缺点目标，自觉避免工作失误。
• 打破以往的生产与质检的分离格局，要求每个操作 者同时也是质检者，规定上道工序不得向下道工序 传送有缺陷的产品。
• 识别客户的真正需求 • 培育客户，对潜在的重要客户进行精心培育。
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零缺陷管理 • 帮助供方成功
如果组织的供方都是一些非常成功的企业，那么组织 也一定已经是一个非常成功的企业。
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帮助供方成功必须做到的三点：
选择合适的供方：并非所有的供应商你都能 帮助它成功，也并非所有的供应商能够帮助 你成功。我们所选择的一定应该是愿意与我 们共荣共生的供方
零缺陷管理
与供方进行清晰的沟通。 科学合理地评价供方表现，并针对性地进行
帮助改进或进行激励。
30
Topic2：零缺陷管理的四项基本原则 • 质量=符合要求(POC)
----完全了解你的任务的全部要求
• 系统=预防（Prevention）
----在你的全部工作场所采取预防活动
• 工作准则=零缺陷(ZD)
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回顾
• 零缺陷管理就是帮助企业建立“第一次就做对” 的质量经营系统：
• 一个中心：第一次就做对 • 两个基本点：有用和可信赖 • 三个代表（需要）：客户、员工、供应商 • 四项基本原则：符合要求、预防、零缺陷、金钱
衡量
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回顾
• 一、第一次就做对 • 第一次就做对是指第一次就把正确的事情做正确： • 做正确的事情，是战略和方向 • 正确地做事，是战术和执行 • 第一次，是效率和速度
• 每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下 道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处 理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也 可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。
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• 二、有用和可信赖 • 1、有用的指的是做事的结果，做任何事情都要站在
使用者的角度想想是否有用； • 2、可信赖的则意味着组织的诚信，如果每一次都能
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• 在这种现状和习惯背景下，作为公司每一个员工， 我们应该怎么办，应该怎样才能挣脱这些不良习惯 的束缚，在公司内形成一种更加积极向上的、健康 的氛围、心态和习惯。
也许零缺陷管理(ZD:zero defect)能帮助
我们找到答案。
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零缺陷管理
• 零缺陷之父：菲利普.克劳士比 • 1926年6月18日生于美国西维吉尼亚的惠灵市 • 伟大的质量导师，一生先后从事过医生，当兵服过役
回报（养成修修补补的习惯） • 质量和质量事故是质量部门的事（少数人的质量，缺少全
员参与）
4
目前公司的质量现状 • 许许多多的低级质量问题反反复复不间断的发生 • 普遍认为错了就错了吧，改了就行了。极少从更深层次的角
度去思考问题。大家容忍错误的能力很强。 • 借口、理由总是和问题、错误一样多，彻底解决问题的办法
关注上升到体系、流程、程序等
关注的是：产品的理化属性、指标、检查、 SPC、可靠性等
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控制系统：QC 是测量，就像汽车表盘上的仪器，告诉你某一刻正在发生什么事 保证系统：QA是文献，则像随车的用户手册，告诉你一切都是怎样工作的 管理思想：QM却是预防管理的哲学，告诉你如何操作和管理车子。
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感到自豪的工作氛围
25
零缺陷管理 • 一流企业，一流待遇，一流员工。 • 二流企业，二流待遇，二流员工。 • 三流企业，三流待遇，三流员工。
这能说明什么？员工和待遇、企业三者密不可分。有 好的员工，就会有好的待遇，企业就会发展很好，我 们经常听到一句话“以人为本”可以说明员工的重要 性。管理的本质“人管”。
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零缺陷意味着什么？
• 焦点：零缺陷就是建立”第一次就做对”的管理质 量系统
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大质量=人理+事理+物理 小质量=物理（技术层面）
软实力
管理 关系
人理 事理
文化，意识，价值观 法律 ，制度，规章
硬实力 技术 物理 功能，外观，合格率
管理质量MQ 质量保证QA 质量检验QC
关注的是做事先做人，强调质量意识、质量培 训、质量氛围和质量文化。
• ■一个中心：第一次就把正确的事情做正确 • 它包含三个方面的要求：
零缺陷管理
正确的事：它体现的是战略，是方向，需要选择。是一
种关系管理。
效果Effectiveness—决定适当目标的能力，做正确的事，效果实际上 是组织成功的关键。
正确做事：它体现的是执行力。是一种业务管理
效率Efficiency---用最少的的资源达到组织目标的能力，正确地做事， 效率是投入－产出的概念
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• 零缺陷的概念 • 零缺陷又被称为无缺点ZD。零缺陷管理的思想主张企业发挥
人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使 自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋 斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工 作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交 货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来 纠正。 • 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把 事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运 动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证 产品质量和工作质量。
，后投身制造业，从事过检验员、质量工程师、质量 主管、质量经理，总裁兼质量总监。 • 担任过美国质量协会ASQ主席。 • 创建了克劳士比质量学院，后来成为在美国第一个成 功上市的教育培训管理机构。
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零缺陷管理
• 美国《时代》杂志： 克劳士比，美国质量福音的传道者，他引发了美国企业界的质
量革命，并让他们分享他永恒的理念。他改变了人们做人和做事 的方式方法。 • 美国《商业周刊》杂志：
和决心总是很少。 • 习惯于折中的解决问题的方式，解决分歧时习惯于各打五十
大板，事态倒是平息了，可不能避免问题的再次发生。
5
目前公司的质量现状 • 我们的特长是善于处理突发事件，因为我们习惯于修修补补
、敲敲打打的后处理方式，却极少考虑如何避免突发事件的 出现。甚至会为了解决了这样的突发事件开一个庆祝party,自 豪我们是一只能打硬仗的队伍。 • 办法总是比问题（原因）分析来得快，习惯于抱着试一试的 态度，却不知道为什么要这样试一试，时间浪费了、精力浪 费了、财物浪费了，却问题依旧。（而且还有了一个很好的 借口，我们尽力了）
----从来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错误
• 衡量=不符合要求的代价(PONC)
----知道这是做错事时支付的费用
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• 质量改进活动的14个步骤
• 管理层的决心/承诺 • 质量改进团队/小组 • 质量的衡量 • 质量成本的评估 • 质量意识 • 改正行动 • 零缺陷计划 • 主管教育 • 零缺陷日 • 目标设定 • 消除错误成因（ECR） • 赞赏 • 质量委员会 • 从头再来
没有谁能够象克劳士比那样激起人们对质量的狂热……克劳士比 的客户名单列出来就象美国的成功企业名录。 • 克劳士比因“零缺陷”概念而风靡全球并荣获美国国防部奖章。 • 因对质量管理的卓越工序而成为ASQ的终身荣誉会员。 • 一生中在质量方面的专著共10余本，最有影响的作品有《质量无 泪》、《质量免费》、《质量迷圈》等
够有用，说到做到、不打折扣，在使用者的眼里你 就是值得信赖的。同时，企业内部也必须培养一种 可信赖的组织氛围，管理高层与普通员工之间必须 有一种信赖，而这种信赖来自于日常工作中的有效 沟通，以达到统一思想、统一决策、统一步伐、统 一声音，减少组织中由于理解不一致而带来的各种 困扰。
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• 三、客户、员工、供应商 • 满足顾客、员工和供应商需要并有效协调其关系 • 任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需
Do It right at first time 第一次就把事情做对
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一、什么是质量/品质
• 大家每天与质量打交道，每天谈论质量，时常在为 质量问题和质量事故所烦恼和发愁，各位是如何认 识质量的？
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看看传统的质量智慧/质量观念有那些？
• 质量意味着好，而且认为越好越好。（产品分等 级，让步接收）
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• Topic1：零缺陷的思想和起源 • . 零缺陷意味着什么？ • . 质量的本质是管理 • . 零缺陷的起源 • Topic2：零缺陷管理的四项基本原则 • . 质量=符合要求(POC) • . 系统=预防（Prevention） • . 工作准则=零缺陷(ZD) • . 衡量=不符合要求的代价(PONC)
第一次：它体现的是竞争力。
第一次，它是前两个因素作用的结果，它是建立在前两个因素的基础 之上的。
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■两个基本点：有用的和可信赖的
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可信赖的
√
零缺陷管理
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有用的
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零缺陷管理 • 有用的－－是一种价值和可用性、
体现的是做事、是业务能力。 • 可信赖的－－是一种信任和可靠性
，体现的是做人、是关系能力。
内容
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• 在传统的可接受的质量体系中，假定一家医院的指 数为1%。如果将这家医院分为外科、内科和妇产科 的话，那么可能就意味着这家医院每天起码有5个指 标允许将病人的好胳膊或好腿错误拿掉、有7个指标 允许给病人开错药，有3个指标允许将刚出生的婴儿 甩在地上。因为这家医院允许1%的出错比率。
• 但是，这样就产生了一种可笑的现象：医生在面对 手术刀的时候可能会想，反正有指标，这个病人死 了也没关系。