管理学讲义第五章
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集中战略（目标聚集）
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务。
二、成长战略
核心能力向内扩张
一体化战略
多元化战略
加强型战略
核心能力向外扩张
战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
一体化战略
前向一体化
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制
后向一体化
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制
三、行业环境分析
五力模型
行业环境分析行业内现有竞争对手研究
入侵者研究
替代品生产商研究
买方的讨价还价能力研究
供应商的讨价还价能力研究
竞争对手基本情况研究
目的：找到主要竞争对手
内容：竞争实力及变化情况（销售增长率、市场占有率、产品获利能力）
问题：数量有多少？分布在哪些地方？有哪些活动？各自的规模、资金、技术力量如何？威胁多大？
第五章战略性计划
学习目的
掌握战略性计划的主要步骤
了解远景与使命陈述的内容和作用
掌握环境分析的主要内容及目的
掌握基本的战略类型
第一节战略性计划及基本过程战略
一、战略
战略是为了实现预定的目标，对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划。
兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。—《孙子兵法》
战略是战争全局性规律的东西。—毛泽东
主要竞争对手研究
目的：找到竞争对手实力的决定因素
内容：技术力量、资金、规模、其他目的：
主要竞争对手发展动向的研究
目的：占据主动
内容：竞争对手市场发展或转移动向与产品发展动向
入侵者研究
决定一个行业被入侵的威胁大小的因素：
行业进入障碍
行业产品价格水平
行业对入侵者的报复能力
入侵者对报复的估计
行业进入障碍的影响因素
知天知地知利危
知己知彼识长短
深谙顾客
扬长避短,趋利避害,满足顾客
二、外部一般环境分析（PEST模型）
Political Factors：政治因素
Economic Factors：经济因素
Ecological Factors :自然因素
Social-cultural Factors：社会文化因素
Technological factors：技术因素
1、规模经济
2、产品差别化
3、转移成本
4、资本需求
5、在位优势
6、政府政策
行业产品价格水平对入侵的影响
如果行业现行价格高于进入扼制价格，则入侵者预计有利可图。
所谓进入扼制价格，是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。
行业对入侵者的报复能力的影响因素
1、行业所处的发展阶段
一、远景与使命陈述的内容
我们想成为什么？
我们的使命是什么？
二、远景与使命陈述的作用
共识
激励
鼓舞
三、远景与使命陈述的构成
1远景和使命陈述
2. A远大的愿景生动逼真的描述
宏伟大胆的目标
B.核心意识形态核心目标
核心价值观
第三节战略环境分析
一、环境分析的内容与目的
天一般环境
地行业环境
彼竞争对手
己企业自身
顾客目标市场
前向一体化的供方或后向一体化的买方。
对竞争对手的分析，必须回答以下问题：
在行业中，我们与谁竞争？我们该采取何种行动？
竞争对手的战略行动意味着什么？我们应该如何应对？
我们应该规避哪些领域，因为这些领域竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动？
五、企业自身分析
六、顾客分析
市场容量分析：市场总需求，有支付能力的需求；潜在需求
清算战略
企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。
推荐阅读《竞争战略》，迈克尔·波特，华夏出版社，1997年
《竞争优势》，迈克尔·波特，华夏出版社，1997年
《战略管理》，F·R·戴维，经济科学出版社，1998年
出售核心产品
企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者做进一步生产加工
三、防御战略
收缩战略
通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力
剥离战略
企业出售一部分，以使企业摆脱那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。
多元化战略:同心/横向/混合
加强型战略:渗透,市场/产品开发
成长战略II:战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
企业防御战略收缩战略剥离战略清算战略
一、基本战略
成本领先战略
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
差异化战略（特色优势）
企业力求就顾客广泛Baidu Nhomakorabea视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求
市场交易成本分析：市场基础建设、法规、产权制度、市场制度六、顾客分析
确定细分变量并细分市场
市场细分：将一个市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
典型的消费品市场细分变量
地理因素：地区、区域大小、城市规划、人口密度、气候
人口统计因素：年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教、种族、国籍
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场
产品开发
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售
战略联盟
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动进行合作，以相互利用对方资源
虚拟运作
企业通过合同、参股、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。
本行业是否是供方集团的主要客户？
要素是否是该企业的主要投入资源？
要素是否存在差别化或转移成本是否低？
要素供应者是否有前向一体化威胁？
四、竞争对手分析
如何识别竞争对手包括潜在的竞争对手。潜在的竞争者可能是：
虽不本产业但可特别便宜地克服进入壁垒者；
在本产业经营具有明显的协同效应者；
进入本产业竞争是其公司战略的自然延伸者；
横向一体化
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制
多元化战略
同心多元化
企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务
横向多元化
企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务
混合多元化
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务
加强型战略
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场分额
二、战略性计划
指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
三、战略性计划的基本过程
远景和使命陈述企业将来会成为什么样子？
战略定位企业将来在行业中处于何种地位？
战略选择企业应该选择怎样的发展途径？
战术性计划如何具体实施与控制？
四、战略性计划到战术性计划
第二节远景与使命陈述
产品或服务是否具有价格合理的替代品？
买方面临的购买转移成本大小？
本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？
买方是否采取后向一体化的威胁？
买方行业获利状况。
买方对产品是否具有充分信息？
供方的讨价还价能力研究供方的讨价还价能力的影响因素
要素供应方行业的集中化程度？
要素替代品行业的发展状况
心理特征因素：社会分层、生活方式、个性特征
行为因素：场合（定期/特别场合）、利益（豪华/经济）、使用率（经常/偶尔）、使用状态（从不使用—重复使用）、忠诚度（不忠诚—专一）
典型的工业品市场细分变量
地理因素：产业、企业规模、地理位置
生产运作变量：顾客能力、技术水平
采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象、采购标准
2、行业的集中程度
3、行业的退出障碍
入侵者对报复的估计的影响因素
1、行业过去对入侵者的行为反应
2、入侵者对自身能力的估计
替代品生产商研究
判断哪些产品是替代品
判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？
买方的讨价还价能力研究
买方的讨价还价能力的影响因素
买方是否大批量或集中购买？
买方这一业务在其购买额中的份额大小？
描述细分结果
基本过程：调查——分析——描述
评价细分市场（主要指标）
细分市场规模及其成长状况
细分市场结构的吸引力
企业的目标和资源状况
选择细分市场
确定定位概念
产品定位
抢先定位
领导定位
依附定位
空隙定位
重新定位
第四节战略选择
战略类型
企业基本战略姿成本领先特色优势目标集聚
企业成长战略成长战略I:一体化战略:前向/后向/横向
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务。
二、成长战略
核心能力向内扩张
一体化战略
多元化战略
加强型战略
核心能力向外扩张
战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
一体化战略
前向一体化
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制
后向一体化
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制
三、行业环境分析
五力模型
行业环境分析行业内现有竞争对手研究
入侵者研究
替代品生产商研究
买方的讨价还价能力研究
供应商的讨价还价能力研究
竞争对手基本情况研究
目的：找到主要竞争对手
内容：竞争实力及变化情况（销售增长率、市场占有率、产品获利能力）
问题：数量有多少？分布在哪些地方？有哪些活动？各自的规模、资金、技术力量如何？威胁多大？
第五章战略性计划
学习目的
掌握战略性计划的主要步骤
了解远景与使命陈述的内容和作用
掌握环境分析的主要内容及目的
掌握基本的战略类型
第一节战略性计划及基本过程战略
一、战略
战略是为了实现预定的目标，对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划。
兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。—《孙子兵法》
战略是战争全局性规律的东西。—毛泽东
主要竞争对手研究
目的：找到竞争对手实力的决定因素
内容：技术力量、资金、规模、其他目的：
主要竞争对手发展动向的研究
目的：占据主动
内容：竞争对手市场发展或转移动向与产品发展动向
入侵者研究
决定一个行业被入侵的威胁大小的因素：
行业进入障碍
行业产品价格水平
行业对入侵者的报复能力
入侵者对报复的估计
行业进入障碍的影响因素
知天知地知利危
知己知彼识长短
深谙顾客
扬长避短,趋利避害,满足顾客
二、外部一般环境分析（PEST模型）
Political Factors：政治因素
Economic Factors：经济因素
Ecological Factors :自然因素
Social-cultural Factors：社会文化因素
Technological factors：技术因素
1、规模经济
2、产品差别化
3、转移成本
4、资本需求
5、在位优势
6、政府政策
行业产品价格水平对入侵的影响
如果行业现行价格高于进入扼制价格，则入侵者预计有利可图。
所谓进入扼制价格，是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。
行业对入侵者的报复能力的影响因素
1、行业所处的发展阶段
一、远景与使命陈述的内容
我们想成为什么？
我们的使命是什么？
二、远景与使命陈述的作用
共识
激励
鼓舞
三、远景与使命陈述的构成
1远景和使命陈述
2. A远大的愿景生动逼真的描述
宏伟大胆的目标
B.核心意识形态核心目标
核心价值观
第三节战略环境分析
一、环境分析的内容与目的
天一般环境
地行业环境
彼竞争对手
己企业自身
顾客目标市场
前向一体化的供方或后向一体化的买方。
对竞争对手的分析，必须回答以下问题：
在行业中，我们与谁竞争？我们该采取何种行动？
竞争对手的战略行动意味着什么？我们应该如何应对？
我们应该规避哪些领域，因为这些领域竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动？
五、企业自身分析
六、顾客分析
市场容量分析：市场总需求，有支付能力的需求；潜在需求
清算战略
企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。
推荐阅读《竞争战略》，迈克尔·波特，华夏出版社，1997年
《竞争优势》，迈克尔·波特，华夏出版社，1997年
《战略管理》，F·R·戴维，经济科学出版社，1998年
出售核心产品
企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者做进一步生产加工
三、防御战略
收缩战略
通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力
剥离战略
企业出售一部分，以使企业摆脱那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。
多元化战略:同心/横向/混合
加强型战略:渗透,市场/产品开发
成长战略II:战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
企业防御战略收缩战略剥离战略清算战略
一、基本战略
成本领先战略
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
差异化战略（特色优势）
企业力求就顾客广泛Baidu Nhomakorabea视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求
市场交易成本分析：市场基础建设、法规、产权制度、市场制度六、顾客分析
确定细分变量并细分市场
市场细分：将一个市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
典型的消费品市场细分变量
地理因素：地区、区域大小、城市规划、人口密度、气候
人口统计因素：年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教、种族、国籍
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场
产品开发
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售
战略联盟
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动进行合作，以相互利用对方资源
虚拟运作
企业通过合同、参股、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。
本行业是否是供方集团的主要客户？
要素是否是该企业的主要投入资源？
要素是否存在差别化或转移成本是否低？
要素供应者是否有前向一体化威胁？
四、竞争对手分析
如何识别竞争对手包括潜在的竞争对手。潜在的竞争者可能是：
虽不本产业但可特别便宜地克服进入壁垒者；
在本产业经营具有明显的协同效应者；
进入本产业竞争是其公司战略的自然延伸者；
横向一体化
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制
多元化战略
同心多元化
企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务
横向多元化
企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务
混合多元化
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务
加强型战略
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场分额
二、战略性计划
指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
三、战略性计划的基本过程
远景和使命陈述企业将来会成为什么样子？
战略定位企业将来在行业中处于何种地位？
战略选择企业应该选择怎样的发展途径？
战术性计划如何具体实施与控制？
四、战略性计划到战术性计划
第二节远景与使命陈述
产品或服务是否具有价格合理的替代品？
买方面临的购买转移成本大小？
本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？
买方是否采取后向一体化的威胁？
买方行业获利状况。
买方对产品是否具有充分信息？
供方的讨价还价能力研究供方的讨价还价能力的影响因素
要素供应方行业的集中化程度？
要素替代品行业的发展状况
心理特征因素：社会分层、生活方式、个性特征
行为因素：场合（定期/特别场合）、利益（豪华/经济）、使用率（经常/偶尔）、使用状态（从不使用—重复使用）、忠诚度（不忠诚—专一）
典型的工业品市场细分变量
地理因素：产业、企业规模、地理位置
生产运作变量：顾客能力、技术水平
采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象、采购标准
2、行业的集中程度
3、行业的退出障碍
入侵者对报复的估计的影响因素
1、行业过去对入侵者的行为反应
2、入侵者对自身能力的估计
替代品生产商研究
判断哪些产品是替代品
判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？
买方的讨价还价能力研究
买方的讨价还价能力的影响因素
买方是否大批量或集中购买？
买方这一业务在其购买额中的份额大小？
描述细分结果
基本过程：调查——分析——描述
评价细分市场（主要指标）
细分市场规模及其成长状况
细分市场结构的吸引力
企业的目标和资源状况
选择细分市场
确定定位概念
产品定位
抢先定位
领导定位
依附定位
空隙定位
重新定位
第四节战略选择
战略类型
企业基本战略姿成本领先特色优势目标集聚
企业成长战略成长战略I:一体化战略:前向/后向/横向