中高层管理人员考核办法范本
中层干部考核细则范本
中层干部考核细则范本一、背景及目的中层干部是组织中具有重要职责和领导作用的骨干力量，其能力和素质的发展与组织的发展密切相关。
为了激励和规范中层干部的工作表现，提高其综合素质和管理能力，制定中层干部考核细则是必要的。
本文旨在明确中层干部的考核标准和流程，为组织评估和提升中层干部的工作质量和效果提供依据。
二、考核标准1. 工作业绩（1）实现目标：中层干部应确保所管理部门或队伍能够按照既定目标和计划完成工作任务，并能够及时调整和应对可能出现的问题和挑战。
（2）质量与效率：中层干部应追求卓越的工作质量和高效率的工作效果，能够通过合理安排资源、提供指导和支持等方式，使下属工作顺利进行并取得优良的成果。
（3）创新与改进：中层干部应主动推动和参与工作创新和改进，能够提出有针对性的建议和措施，推动组织在工作方法、流程和制度方面的革新和进步。
2. 组织能力（1）目标管理：中层干部应具备明确、具体和可衡量的目标设定和管理能力，能够将战略目标分解为可执行的任务和绩效指标，有效地协调和调配资源，推动目标的实现。
（2）团队管理：中层干部应能够建设一支高效、协作和凝聚力强的团队，能够正确评估团队成员的能力和潜力，调动和激发团队成员的积极性和创造力。
（3）决策能力：中层干部应具备较强的决策能力，在复杂和不确定的情境下，能够迅速分析问题，独立做出明智的决策，并能够承担相应的风险和责任。
3. 综合素质（1）道德品质：中层干部应具备高尚的道德品质和道德操守，能够严格遵守组织的行为准则和纪律规定，始终保持良好的职业道德。
（2）自我管理：中层干部应具备自我管理和自我发展的意识和能力，能够不断学习和进修，提高自身的专业知识和技能，并能够合理调节工作与生活的平衡。
（3）沟通能力：中层干部应具备良好的沟通能力，包括口头和书面表达能力、倾听和理解能力以及协调和解决冲突的能力。
三、考核流程1. 设定考核指标：根据中层干部的职责和岗位要求，制定相应的考核指标，确保考核的公正、客观和可操作性。
中高层管理人员绩效考核管理办法1.doc
中高层管理人员绩效考核管理办法1中高层管理人员绩效考核管理办法第一章总则第一条目的1. 为了进一步建立、完善公司绩效管理体系，对管理层的价值创造过程及结果进行客观、公正的考核和评定；2. 明确建立以客户导向、项目导向、结果导向的绩效管理机制；3. 建立全员参与、层级负责的模式，促进上下级和平级之间的沟通。
第二条适用范围本办法适用于集团中高层管理人员，即：集团执行总裁、常务副总裁、副总裁、各职能中心总经理、副总经理、总经理助理；城市公司总经理、副总经理、总经理助理；物业总公司总经理。
第三条考核方式1. 实行组织绩效结果与个人绩效结果相结合；2. 财务类指标、工作任务类指标以及个人工作计划指标采用月度测量、季度考核的方式；3. 管理类、个人能力考核指标和个人协作考核指标采用季度测量方式进行，不进行月度测量；4. 发展类指标只采用年度考核方式考核，不进行阶段性测量及考核。
第二章细则第四条考核组织结构及职责划分1、绩效考评委员会绩效考评委员会是集团绩效考核的最高决策机构，由董事、执行总裁、常务副总裁、副总裁组成，具体承担职责如下：（1）考核制度及相关制度修订的审批；（2）考核结果的评议和审批；（3）中高层管理人员工资的调整和考核等级比例的确定；（4）确定对考核申诉结果的最终处理意见；2、集团人力行政中心考核工作具体组织执行的常设机构，其具体承担责任如下：（1）对考核各项工作进行组织、培训和指导；（2）对考核过程进行监督和检查；（3）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；（4）协调、处理关于考核申诉的具体工作；（5）对考核情况进行通报；（6）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导及采取相应处罚措施；（7）建立被考核人员的考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励等依据；3、集团项目运营中心（1）协助完成考核办法及相关制度的制定；（2）负责组织绩效考核工作，并出具相应组织考核结果；（3）对业务方面考核提供专业支持并进行专业判断；（4）协助完成考核工作的培训、指导及监督工作；4、参与考评的各单位职责（1）编制本单位被考核人员的工作计划；（2）参与考评的互评环节，并及时上报考核报表；（3）负责本单位绩效考核结果在单位内部的传达、反馈，并提出改进计划/意见第五条考核指标及其权重考核指标设置组织绩效考核指标和个人绩效考核指标，所有考核指标均对应考核事项及权重分配，详见下表：考核指标一级权重考核事项二级权重考核指标（考核事项）及权重分配表考核类别组织绩效集团组织绩效发展类指标20% 项目拓展80% 上市20%财务类指标30% 销售额/销售回款50%融资30%成本支出10%费用管理10%工作任务类指标30% 工作任务（一级节点计100%划）管理类指标20% 团队建设40%制度、流程执行60%下属单位组织城市公司财务类指标60% 销售额20%绩效销售回款40%成本支出25%费用管理（包含管理费用、销售费用、财务费用）15% 工作任务类指标25% 工作任务（二级节点计70%划）重点关注工作30%管理类指标15% 团队建设30%安全、质量、廉政、维稳30%成果管理（包含资料管理档案管理、阶段成果管理）20% 制度、流程执行20%70%集团职能中心工作任务类指标60% 工作任务（二级节点计划）重点关注工作30%管理类指标40% 团队建设30%成果管理（包含资料管理档案管理、阶段成果管理）40%制度、流程执行30%物业总公司财务类指标60% 物业费收缴率40%客户满意度30%成本支出15%费用管理（包含管理费用、财务费用等）15%工作任务类指标25% 工作任务（二级节点计70%划）重点关注工作30%管理类指标15% 团队建设30%安全、质量、廉政、维稳30%1、考核指标、事项来源：1) 组织考核指标中，发展类指标、财务类指标及工作任务类指标中的各考核事项（除重点关注工作事项）及其在考核时对应的完成标准衡量数据，均来自于集团各中心、各下属单位第一责任人签署的2013年7月至12月目标责任中各单位核心工作及重点工作计划内容；2) 重点关注工作事项中的具体考核内容，来源于集团运营会上，由常务副总裁、执行总裁及董事长安排的重点工作；3) 管理类指标和个人绩效中的能力指标和协作指标为定性指标项，其具体指标项及相应的考核等级，由绩效考评委员会审议确定，具体等级划分及各层级标准，详见附件《绩效考核指标库》；4) 个人绩效考核中的个人工作计划指标（副总经理（含）及以下层级人员适用）为定量指标，来源于直属领导围绕本部门核心工作及重点工作任务的工作分配，并由隔级领导审核通过后执行；2、考核权重的确定1) 本考核采用二级权重的考核方式，即以每个单位为一个整体，其对应的各类考核指标权重为一级权重，其权重总和为100%；2) 以各考核指标类别划分，每个考核指标中的各考核事项对应权重为二级权重，在各考核指标内，各二级权重的累加和为100%；第六条绩效考核结果数据来源1. 发展类指标、财务类指标、工作任务类指标的指标考核，是由项目运营中心负绩效考核管理办法 5 / 18责，通过对各考核实际完成情况与原定目标计划进行对比计算出各考核项的考核结果；2. 管理类指标中各考核事项（团队建设、成果管理、制度和流程执行），完成情况由绩效考评委员会评审确定；3. 个人工作计划考核是由其直属领导依据其工作完成情况统计其工作计划完成率，并由隔级领导个人计划整体完成情况进行评分；4. 能力指标采用上级、同级和下级三个层面的互评方式进行，考核结果以上街领导50%，平级同事30%，直接部署20%的权重分配比例进行统计；5. 协助指标采用360度测评方式进行（即：由自己、上级领导、直接部属、平级同事共同对考核事项进行评价），对测评结果进行算数平均得出考核结果第七条考核的计算1、发展类和财务类指标的计算：发展类及财务类指标类最终得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ（各考核事项的实际值÷对应计划值×对应的二级权重）；其中：1) 销售指标及融资指标单项分值=实际发生金额÷计划金额×对应的二级权重2) 成本支出及费用管理考核事项：i. 当实际发生金额÷计划金额≤1时，考核事项的单项对应分值为：其对应的二级权重值×1；ii. 当实际发生金额＞计划发展金额时，考核事项的单项对应分值为：[计划金额-（实际发生金额-计划发生金额）] ÷计划金额×对应的二级权重；2、工作任务类指标的计算；工作任务类指标最终得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ（各考核事项的单项得分×对应的二级权重）；其中：指标中各考核事项对应的二级权重=指标类二级权重总和（100%）÷指标内考核事项总数（注：二级权重为整数值、且不采用四舍五入方式，若有权重数值午饭完整除开，为除开权重数值可分摊到个别考核事项对应的二级权重中，在同一考核指标内，各考核事项的最高权重及最低权重差值不得大于1%）；各考核事项单项得分的计算（根据节点工作延迟天数采用分段评分）：（1）当工作按时完成，且完成成果符合验收标准时，此单项工作得分为100%；绩效考核管理办法 6 / 18（2）当工作延迟完成（完成成果符合验收标准）时，i. 工作延迟完成天数≤30天时，每延迟一天，其对应的单项绩效得分扣减1%；ii. 30 天iii. 工作延迟完成天数>60天，则该项工作对应的单项绩效得分为“0”3、管理类指标的计算：管理类指标得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ（各考核事项的单项得分÷对应参照指标等级中的最高值×对应的二级权重）；其中，各考核事项采用等级评分制，管理类指标中的各考核事项均设有5个参照等级，每个等级对应不同的分值（分值区间为2到10，相邻层级间的分值相差2分），即根据被考核人的实际情况，参考各等级的标准描述，选择与实际情况最接近的等级分值；4、个人能力指标和个人协作指标的计算：1) 个人工作计划指标仅涉及城市公司、职能中心副总经理层级；2) 个人能力或个人协作指标得分=考核指标类别对应的一级权重×Σ（各考核事项的单项得分÷对应参照指标等级中的最高值×对应的二级权重）；3) 能力指标单项得分=直属上级领导评分×50%+同级同事评分的均分×30%+直接部署评分×20%；4) 协作指标单项得分=直属上级领导评分、同级同事评分和直接部署员工评分的均分；评分办法采用等级评分制；5) 个人能力与协作指标中的各考核事项均设有3个参照等级，每个等级对应不同的分值（分值区间为6到10，相邻层级间的分值相差2分），即根据被考核人的实际情况，参考各等级的标准描述，选择与实际情况最接近的的等级分值；单项低于6分(不含6分)、高于9分(不含9分)或所评对象采用均分值时，均需要附必要说明；5、个人工作计划指标的计算：由隔级领导对工作完成的整体情况打分（分值为100%）；绩效考核管理办法7 / 18。
中高层人员绩效考核管理制度
监督部门
编修部门
编制日期
审核日期
批准日期
第15条 下属民主测评分数
由被考核者直接下属对其进行工作业绩、核心能力及工作态度评价，综合所有评价数据进行加权计算，得到下属民主测评最终分数。
第16条 自我评价分数
由被考核者自己结合述职报告给出适当的分数。
第17条 考核最终分数确定
考核最终分数＝上级考核分数×45%＋同级互评分数×30%＋下属民主测评分数×20%＋自我评价分数×5%
注重团队协作精神
□ □ □ □
具有计划性、周密性
□ □ □ □
积极主动，富有热情
□ □ □ □
纪律性强，保守公司秘密
□ □ □ □
得分小计
评估总分
第11条 中层员工自我述职报告
中层员工自我述职报告
姓 名
入职时间
考核人
职 位
部 门
考核期
年度工作总评：
表现突出的方面及潜在能力：
需要发展改进的方面：
计划采取的行动：
5—深入理解该胜任能力，在各种场合始终如一地表现出此方面的行为；3—良好地理解该胜任能力，在大部分情况下都能够表现出此方面的行为；2—基本理解胜任能力，在一般情况下能够表现出此方面的行为；1—处于开始学习的阶段，较少表现出该胜任能力所要求的行为。
2.团队建设能力
□ □ □ □
3.学习创新能力
□ □ □ □
同级互评
下属民主测评
自我评价
所占5%
第13条 上级考核分数
由公司高层领导对本公司所有中层管理人员进行工作业绩、核心能力及工作态度评价，综合所有评价数据进行加权计算，得到上级考核最终分数。
第14条 同级互评分数
集团公司中高层管理人员薪酬及考核办法
有限公司中高层管理人员年度薪酬与绩效考核办法（修订版）第一条目的与意义为健全公司激励机制，以战略目标为导向，以现阶段存在的问题为突破口，通过制定有针对性的激励办法，提高管理人员的经营管理水平，落实结果责任，以确保战略目标的实现，特制定本办法。
第二条适应范围本办法适用于控股公司总经理、副总经理、总经理助理及享受高层待遇人员；控股公司各子公司经营班子成员、控股公司部门经理及享受中层待遇人员。
各子公司其他年薪人员可参照执行。
第三条年度薪酬结构与标准确定办法3.1年度薪酬结构管理人员年度薪酬包括年薪与年终奖励，其中，年薪(年薪基数)=基本年薪+业绩年薪。
3.2年薪具体比例见下表：3.2.1控股公司高层管理人员的年薪基数由控股公司董事会确定,各事业部、子公司总经理年薪根据《中高层管理人员年薪确定办法》测算确定。
3.2.2各子公司经营班子成员的年薪基数按照以下办法调整：上年度利润目标完成100%以上的公司经营层获得年薪的调整资格；本年度利润计划比上年度实际完成利润的增长比例，作为本年度年薪基数调整的依据，具体调整比例如下：本年度实际利润完成80%以下的，次年调回到上年度年薪基数；本年度实际利润完成80%及以上的，保持本年度年薪基数，以后年度根据利润计划增长情况以此基数进行调整。
3.2.3控股各部门经理的年薪基数按照以下办法调整：说明：1、以部门正职试用期满的年薪为基数（2014年为14.5万），部门设副职按正职的70%，副职主持工作按正职的80%，副职试用期与经理助理按正职的60%执行，经理助理试用按正职的50%执行。
2、符合晋升条件的人员经总经理办公会研究或总经理审批确定是否晋升。
3.3年终奖励年终奖，结合公司整体业绩确定，全员分配，年终考核兑现。
3.3.1年终奖确定基本方案及分配方法3.3.1.1基本方案（以公司整体业绩为单位）：实际实现净利润小于上年数的，无年终奖；实际实现净利润大于上年数但小于目标数的，年终奖=（实际净利润-上年净利润）*15%（10%，5%）；实际实现净利润大于目标数的，年终奖=（目标净利润-上年净利润）*10%+（实际净利润-目标净利润）*20%（15%，10%），；3.3.1.2分配方法：设定分配级差（副职按正职的80%计）：控股总部：高层：中层：主管：员工=20:9：3:1事业部子公司：高层：中层：主管：员工=15:5：3:1确定总的分配基数：总分配基数=高层人数*高层倍数+中层人数*中层倍数+主管人数*主管倍数+员工人数*1确定年终奖基数：年终奖基数=年终奖总额/总分配基数确定个人年终奖：个人年终奖=年终奖基数*分配级差员工年终奖与出勤奖不同时享受，按照孰高原则进行兑现。
公司中高层绩效考核管理办法
公司中高层绩效考核管理办法一、考核人员各部门负责人、经理等正职及以上领导人员.二、考核宗旨中高层人员责任重大，直接对公司的运营、发展、规划等负有决策责任，通过考核真正实现强化管理人员领导能力，树立责任心，加强主人翁意识，为公司的发展提供坚实有效的智力后盾.三、考核项目(共计100分，根据项目比重权衡得分）财务总监：财务制度、凭证审查、财务报表、财务分析报告、资金运作管理报告、投资决策分析报告、财务收支计划、信贷融资计划、会计决算报表、预算与审计管理、民主评议。
彩板厂厂长：优质服务、劳动纪律、制度执定、产品合格率、生产进度完成情况、任务完成情况、安全事故、文化建设、民主评议、临时任务.钢构厂厂长: 优质服务、劳动纪律、制度执定、产品合格率、生产进度完成情况、任务完成情况、安全事故、文化建设、民主评议、临时任务。
采购部经理：市场调查书、采购质量、任务完成时间、部门满意率、客户满意率、业务知识、民主评议。
业务部经理:市场调查报告、营销计划书、目标完成率、客户满意率、账款回收情况、客户关系、民主评议。
行政总监、办公室主任：制度制定与执行情况、优质服务与纪律执行情况、会议管理、车辆管理、人事工作、绩效考核、后勤保障、外联事务、民主评议。
技术部经理:预算报告、质量检查、安全监管、发货情况、技术创新、民主评议.发货部经理:发货质量、按时完成比率、客户满意度、业务部门满意度、安全事故发生率、产品运输合格率、民主评议。
四、考核程序1、实行季度考核。
2、季度初被考核人员于向考核领导小组提交季度工作计划书，考核书应详细阐述考核项目所对应的任务；季度末提交工作总结报告。
3、每月末进行小考核，并根据实际情况计分扣减，每季度末将考核成绩汇总，统计出考核结果。
4、考核小组将结果汇总归纳后公布,如无疑问，3日后递交财务部结算绩效工资。
雅合公司中高层管理人员民主评议表注：1、在每个考核项目中选择一项,在其后打√。
2、该同志应处于的等级是:（选择其一）A[ ]B[ ]C ［ ]D ［］A、100分;B、96—80分；C、76—60分；D 、60分以下。
中层管理干部考核评分细则新范本
中层管理干部考核评分细则新范本中层管理干部是组织中具有重要责任和影响力的关键人员，他们的表现直接影响着组织的运行和发展。
为了更科学、公正地评估中层管理干部的工作绩效，制定一套细致全面的考核评分细则至关重要。
以下是一份新的范本，旨在提供一个可参考的框架，具体内容可根据实际情况进行调整。
一、工作目标达成情况1. 目标制定：能否根据工作职责和组织目标制定明确、可操作的工作目标，并能与下级员工共同制定团队目标。
2. 目标达成情况：根据工作目标，对完成情况进行评估，包括目标完成度、质量、成果是否达到预期等。
二、团队管理能力1. 激励员工：能否有效激励下属，激发团队成员工作的积极性和创造力，提高团队绩效。
2. 沟通协调：是否具备良好的沟通能力，能够与上级、下属和同事保持良好的工作关系，协调处理工作中的冲突和问题。
3. 团队建设：是否能够建立一个团结、和谐、高效的团队，培养团队成员的能力和潜力，提高整个团队的绩效。
三、业务能力1. 专业知识：是否掌握所负责业务领域的专业知识，能够有效指导下属的工作。
2. 解决问题：是否能够准确分析问题、找出问题的根源，并采取有效的解决方案，推动问题的解决。
3. 创新能力：是否能够不断提出新的想法、方法和创新举措，推动工作的改进和创新。
四、领导能力1. 视野和战略：是否具备较好的前瞻性、远见性和战略思维，能够为组织提出合理的发展目标和战略规划。
2. 决策能力：是否能够在面对复杂情况下作出正确、果断的决策，并承担相应的风险。
3. 发展下属：是否能够帮助下属进行职业发展规划，提供必要的培训和发展机会，提高下属的能力和素质。
五、职业道德和行为规范1. 诚信守法：是否具备诚信守法的原则，遵守组织的行为规范和职业道德准则。
2. 责任担当：是否能够承担起应有的责任和义务，积极主动地履行工作职责。
3. 团队合作：是否能够与同事和下属进行良好的合作，形成团队的凝聚力和战斗力。
以上是中层管理干部考核评分细则的一个范本，可以根据实际需要进行适当的调整和补充。
高层管理者的绩效考核方案
高层管理者的绩效考核方案高层管理者的绩效考核方案范文（通用9篇）高层管理者的绩效考核方案范文（通用9篇）1一、考核目的1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
2、作为年终评优的主要依据。
3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
2、公正、公平、公开的原则。
3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
3、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
2、截止xx年xx月xx日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度xx年全年(1月~12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式注：九大核心才干评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0.3分。
九、考核结果应用1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。
按照以下层级分别排行(总监及以上级别不作AAA排行)：1)门店基层员工(营业员店助)2)分店防损员3)总部防损员、司机4)收银员5)理货员6)店经理7)总部主管及以下管理人员(部门内排行)8)组经理(不含代理组经理)注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选;对于评分低于60分的可视具体情景给予降薪、调职、辞退等处分。
中层干部考评细则范本
中层干部考评细则范本一、绩效考核1. 工作目标达成情况(1) 完成工作任务的质量和数量是否达到预期目标；(2) 是否能够按时完成工作任务；(3) 是否能够有效地分配工作资源，提高工作效率。
2. 工作方法与创新(1) 是否能够灵活运用各种工作方法和技巧，提高工作效率；(2) 是否具备解决问题的能力，能否提出创新性的工作方案。
3. 组织协调能力(1) 是否能够协调各部门之间的工作，达到良好的团队合作；(2) 是否具备组织安排工作的能力，能否合理安排员工的工作任务。
4. 业务知识与技能(1) 是否掌握岗位所需的专业知识和技能；(2) 是否能够通过学习提升自己的业务能力。
5. 绩效考核结果(1) 工作目标的达成情况；(2) 工作方法与创新能力；(3) 组织协调能力；(4) 业务知识与技能的掌握程度。
二、领导能力考核1. 目标制定与推动(1) 能否制定明确的工作目标，并向下级员工传达和推动；(2) 能否通过有效的沟通和指导，推动下级员工完成工作目标。
2. 指导培养下属(1) 能否正确评估下属员工的能力和潜力，合理分配工作任务；(2) 能否通过培养和指导，提升下属员工的能力和业绩。
3. 团队建设与管理(1) 能否建立和维护良好的团队合作关系；(2) 能否有效地管理团队，使团队成员发挥最大的工作效能。
4. 决策能力与应变能力(1) 能否快速准确地做出决策，解决问题；(2) 能否灵活应对各种突发情况，制定相应的工作方案。
5. 领导能力考核结果(1) 目标制定与推动能力；(2) 指导培养下属能力；(3) 团队建设与管理能力；(4) 决策能力与应变能力。
三、个人素质考核1. 诚信及廉洁从业(1) 是否恪守职业道德，具备良好的诚信和廉洁从业意识；(2) 是否能够正确对待职业责任，做到公平、公正、公开。
2. 自我提升与学习能力(1) 是否能够自觉学习新知识，不断提升自己的综合素质；(2) 是否能够接受他人的建议和批评，并能够积极改进自己的不足之处。
中高层管理人员年度考核办法
中高层管理人员年度考核办法中高层管理人员年度考核办法中高层管理人员是企业领导核心群体，对企业的发展和运营有着至关重要的作用。
为了确保中高层管理人员的工作质量，提升企业的核心竞争力，每年对中高层管理人员进行考核是必须要做的事情。
本文将介绍中高层管理人员年度考核办法。
一、考核目的考核中高层管理人员的目的是为了检验他们的工作绩效，从而衡量他们对企业的贡献及工作表现。
考核结果是企业评定中高层管理人员的关键指标，是晋升和奖惩的基础。
二、考核内容1. 管理能力：包括领导力、协调能力、执行能力、沟通能力等方面的能力。
2. 业务能力：包括专业能力、市场敏感性、市场分析能力、创新能力等方面的能力。
3. 团队管理能力：包括团队建设、团队合作、员工培养发展等方面的能力。
4. 责任心：包括工作态度、服务意识、责任感、诚信等方面的责任心评估。
5. 绩效评估：绩效考核是考核的重要环节，包括岗位职责完成情况、所负责管理项目成效、财务绩效营收情况、客户满意度等指标。
三、考核方式1. 考核面谈以面谈的方式对中高层管理人员进行考核，将以往一年的工作情况和表现进行总结，并将目标和要求传达给被考核者，并将涉及发展目标的建议作为反馈给被考核者。
2. 考核问卷采用匿名问卷的方式，对普通员工进行评估，以了解中高层管理人员在员工和下属中的口碑和工作效果。
3. 考核座谈会召开一次考核座谈会，邀请中高层管理人员、普通员工和下属代表进行交流沟通，分享对考核结果的看法和建议。
四、考核标准和权重制定考核标准和权重是考核准确性的重要保障。
考核标准应该根据不同岗位和职责设定相应指标，并对每个指标进行权重设置，加强细节方案的思考。
五、考核奖惩措施针对考核结果进行奖惩措施的实行，往往能够更好的激励管理者的积极性。
对优秀的管理者进行表彰、奖励和重用，对工作不如期望的管理者进行批评、惩罚或者调整。
建立一个操作规范的奖惩机制，有利于提升人员积极性和经营绩效。
六、总结中高层管理人员是企业的宝贵资源，他们的工作效率和工作质量直接关系到企业的生产和运营。
中高层管理人员年度考核办法
中高层管理人员年度考核办法第一章总则第一条为进一步完善中高层管理人员考核评价体系,客观公正地了解和评价中高层管理人员的工作实绩，建立正常的晋级、任用、调配机制，激励全体中高层管理干部更加勤政敬业，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司中高层管理人员，包括各个公司主管级以上，总经理以下中高层管理干部。
第三条考核评价工作在集团和各二级集团经营班子领导下进行，具体工作由集团人力资源中心和各二级集团办公室负责。
第二章年度考核内容第四条中高层管理人员年度考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面。
德：是指职业道德、思想觉悟、价值观和道德品质等方面表现。
能：是指业务知识、履行岗位职责能力和任务完成情况。
勤：是指工作态度、勤奋程度和敬业进取精神。
绩：是指工作的数量、质量、效益和贡献。
廉：是指遵纪守法，办事公正，清正廉明，严于律己。
第五条中高层管理人员年度考核结果分为：优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。
第三章考核机构第六条集团成立以集团总裁为组长，集团经营副总裁为副组长，集团其他经营班子成员为成员的考核领导小组，下设考核办公室，办公室主任由集团人资总监兼任。
第七条各二级集团成立以本二级集团总经理或执行总裁为组长，各二级集团副总经理或总监为页脚内容1成员的考核领导小组，下设考核办公室，办公室主任由行政办公室主任兼任，在集团人力资源中心的指导下开展各二级集团中层管理人员的考核。
各级考核办公室具体职责：（一）负责中高层管理干部年度考核的组织和沟通协调；（二）负责述职考核大会的组织和沟通协调；（三）负责考核资料的准备、发放、计算和汇总；（四）负责考核申诉处理；第八条年度考核结果存入本人档案。
第四章年度考核方法和程序第九条中高层管理人员按年初是否签订年度目标责任书分类考核。
（一）年初签订年度目标责任书的，采用定量和定性相结合的考核方法，满分为100分，其中年度目标责任书完成情况考核得分占80%权重，德能勤廉综合考评占20%权重。
集团公司中、高层管理人员绩效考核方案
XX集团有限公司
中、高层管理人员绩效考核方案
一、评分办法确定原则
●A级上下限的确定：
●当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为A
级的上限
●当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为
A级的下限
●部分长期性发展指标的A级的下限可以超过该项指标的满分
●每一等级分数增幅的确定
当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向，或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压
力大时，分数增幅20%-50%
当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时，分数增幅5%-10%
●评定办法
得分与本职位满分比例在80-100%区间，绩效考核结果定位第5档；
得分与本职位满分比例在60-80%区间，绩效考核结果定位第4档；
得分与本职位满分比例在40-60%区间，绩效考核结果定位第3档；
得分与本职位满分比例在20-40%区间，绩效考核结果定位第2档；
得分与本职位满分比例在20%以下，绩效考核结果定位第1档；
二、各部门绩效考核方案
本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人，可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。
中高层管理人员年度考核办法
中高层管理人员年度考核办法中高层管理人员年度考核办法一、考核目的为了全面评价中高层管理人员的工作表现，发现问题，激励干部干事创业，提高管理人员的履职能力，特制定本办法，以确保考核工作的公正、科学、规范进行。
二、考核内容（一）绩效考核绩效考核是对中高层管理人员工作表现的主要依据。
考核内容包括：工作目标完成情况、工作效率、工作质量、团队协作、创新能力等。
考核工作由考核委员会负责组织实施，考核结果参考下属员工对中高层管理人员的评价、对其他管理人员的评价、部门经营指标完成情况等。
（二）能力素质考核能力素质考核是对中高层管理人员的专业能力、沟通能力、决策能力等进行评估。
考核内容包括：岗位要求的专业知识掌握情况、与他人沟通协作能力、解决问题的能力、创业意识、领导能力等。
考核工作可通过考试、评估、实践演练等多种形式进行。
（三）道德品德考核道德品德考核是对中高层管理人员的职业道德、纪律约束和廉政建设情况进行评估。
考核内容包括：遵守组织规章制度、遵守职业道德准则、廉洁自律、与员工和同事的关系等。
考核工作可通过相关调查问卷、纪律检查、工作实绩等方式进行。
三、考核流程（一）考核指标设定考核委员会根据组织目标和岗位职责，制定中高层管理人员的考核指标。
指标应具备可量化、可评估、目标导向、科学合理等特点。
（二）考核计划制定考核委员会制定具体的考核计划，包括考核时间、评分标准、考核方式、考核对象等内容。
同时，制定相关的考核工具和材料，确保考核的客观、公正、权威。
（三）考核实施按照考核计划，对中高层管理人员进行绩效考核、能力素质考核、道德品德考核等工作。
考核委员会可以通过个别面谈、工作实绩查阅、业绩分析等方式获取考核材料。
（四）考核结果汇总考核委员会对各项考核指标进行汇总评估，形成综合评价结果。
并将结果及时进行通报。
（五）考核结果反馈考核结果按照要求进行反馈，以便被考核者了解自身表现，及时改进不足，提高工作效能。
同时，也可以根据考核结果给予奖励或激励措施。
中高层管理人员绩效考核办法完整篇.doc
中高层管理人员绩效考核办法1F o r p e s n a u s e o n y s u d y a n d r e s a c h n o f r c m me r c a u s e中高层管理人员考核办法目录第一章总则(1)第二章组织和职责(2)第三章考核原则(4)第四章考核流程(5)第五章考核内容和周期(7)第六章考核量化办法(8)第七章考核结果申诉(9)第八章考核结果运用(10)第九章例外事项考核(11)第十章考核文档归档、保管和查阅(12)第十一章附则(13)附表(14)附表一：运德集团中高层管理人员考核结果终评表(14)附表二：中高层管理人员考核申诉表(15)附表三：例外事项考核表(16)第一章总则第一条为全面客观考核评价公司管理人员，提高运德集团公司的管理绩效和管理人员的素质能力，全面贯彻落实运德集团发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本办法。
第二条管理人员考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对管理人员进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发管理人员的工作积极性和创造性，提高管理人员素质能力和工作绩效的管理过程。
第三条管理人员考核是各级管理者的重要工作内容。
运德集团可以通过管理人员考核客观地了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。
第四条管理人员考核是人力资源管理部门的重要工作内容。
通过实施管理人员考核，人力资源管理部门可以准确评价管理人员工作绩效，为制定管理人员薪酬、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。
第五条本办法适用于运德集团总部及下属单位所有中高层管理人员，但是不包括以下管理人员：（1）临时管理人员（2）未能在任何一个确定的工作岗位上工作满半年的管理人员。
第六条本办法所称的“高层管理人员”包括“公司总经理、副总经理、总经理助理”，“中层管理人员”包括“总部职能部门正职和副职，下属经营单位正职和副职”第二章组织和职责第七条总经理是管理人员考核工作的最终责任者，负责：（1）审批管理人员考核办法（2）审批管理人员考核标准（3）审批管理人员考核结果（4）审批考核结果运用方案。
高层管理考核方案范文（通用5篇）
高层管理考核方案高层管理考核方案范文（通用5篇）为确保事情或工作顺利开展，时常需要预先开展方案准备工作，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。
那要怎么制定科学的方案呢？以下是小编为大家整理的高层管理考核方案范文（通用5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
高层管理考核方案1第一条、总则一、目的为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断的提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略目标的达成及相关政策、制度的有效实施。
特制订本方案。
二、考核对象1总经理、副总经理2.各部门经理、副经理三、考核责任公司对中高层管理者实行述职与评议会的考核体制，被考核者对总经理办公室最终做述职报告。
四、考核周期对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。
第二条.考核内容及程序五、考核内容由于对中高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此对中高层管理者的考评辞去述职的形式。
经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的完成情况，具体包括以下项目：1.基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的完成情况；2.绩效改善的情况；3.工作创新的情况。
六、考核程序1.每一次考核期期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本部门的策略重点策略执行方式、关键业绩和指标标准（或指标达成状况描述）以及管理改进计划；2.中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定；3.当被考核者与直接上级对此达成共识后，有被考核者将确认的内容填入《中高层管理者述职表》中计划栏内；4.在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，计入述职表中“计划调整”栏内。
5.考核期末，被考核者划拨给工作目标完成情况计入《中高层管理者述职表》中的“计划完成情况”栏，同时，被考核者需将其他应当由本人填写的部分填写完毕；6.被考核者进行述职，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关热源参加的小组会议方式进行，有考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者作出评价，核计得分，并确定等级；7.最后，有被考核者和考核者共同确认考核结果，如果被考核者不同意考核结果，可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。
企业中高层人员绩效考核管理制度范文
企业中高层人员绩效考核管理制度范文一、背景与目的在现代企业管理中，绩效考核是不可或缺的一环，它能够促使高层人员的积极性和创造性，提高企业整体的竞争力和效益。
高层人员绩效考核管理制度的目的是为了确保高层人员能够按照企业的战略目标和价值观，履行职责，发挥能力，取得良好的绩效。
二、考核指标1.战略导向：高层人员应确保自身的工作与企业的战略目标一致，能够思考和制定长远的发展方向，并能够带领团队一同实现。
2.绩效业绩：高层人员应根据其所负责的业务和岗位要求，制定明确的目标，并能够通过有效的管理和领导手段，推动团队取得优异的业绩。
3.领导能力：高层人员应具备较强的领导能力，能够激励、赋能和管理团队，带领团队共同完成工作任务。
4.自我发展：高层人员应具备持续学习和自我发展的意愿和能力，能够不断提高自身的知识、技能和经验，为企业的发展提供更好的支持。
三、考核流程1.目标设定：年初，高层人员与上级进行目标的设定和确定，确保目标具有挑战性、可行性和可测量性。
2.进度追踪：上级与下属进行定期的工作进度和目标达成情况的沟通和评估，确保高层人员能够按时按量完成工作任务。
3.绩效评估：年底，上级根据高层人员的绩效目标达成情况、工作业绩和领导能力进行综合评估，形成评估报告。
4.绩效反馈：上级与高层人员进行面对面的绩效反馈，明确绩效优势和不足，并制定下一年的发展计划。
四、绩效奖励与惩罚1.绩效奖励：对于绩效优秀的高层人员，可以给予适当的奖励，如职称晋升、奖金或股权激励等。
2.绩效惩罚：对于绩效不佳或不达标的高层人员，可以采取相应的惩罚措施，如停止激励措施、调整岗位、薪资降低或解雇等。
五、改进与调整绩效考核管理制度应根据企业的实际情况进行定期的改进和调整，以适应外部环境和内部需求的变化。
每年结束后进行绩效考核制度的评估，收集各方意见和建议，制定下一年的改进计划，确保绩效考核制度的科学性和适应性。
六、条例与守则高层人员绩效考核管理制度的实施需遵循以下条例与守则：1.公平公正：绩效考核应公开透明，避免人为偏见，确保公平公正。
中高层管理人员年度考核办法
中高层管理人员年度考核办法第一章总则第一条为进一步完善中高层管理人员考核评价体系，客观公正地了解和评价中高层管理人员的工作实绩,建立正常的晋级、任用、调配机制，激励全体中高层管理干部更加勤政敬业,结合公司实际,制定本办法.第二条本办法适用于公司中高层管理人员,包括各个公司主管级以上，总经理以下中高层管理干部。
第三条考核评价工作在集团和各二级集团经营班子领导下进行，具体工作由集团人力资源中心和各二级集团办公室负责.第二章年度考核内容第四条中高层管理人员年度考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面.德：是指职业道德、思想觉悟、价值观和道德品质等方面表现。
能：是指业务知识、履行岗位职责能力和任务完成情况。
勤：是指工作态度、勤奋程度和敬业进取精神。
绩：是指工作的数量、质量、效益和贡献。
廉：是指遵纪守法，办事公正，清正廉明，严于律己.第五条中高层管理人员年度考核结果分为：优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。
第三章考核机构第六条集团成立以集团总裁为组长，集团经营副总裁为副组长，集团其他经营班子成员为成员的考核领导小组，下设考核办公室，办公室主任由集团人资总监兼任.第七条各二级集团成立以本二级集团总经理或执行总裁为组长，各二级集团副总经理或总监为成员的考核领导小组，下设考核办公室,办公室主任由行政办公室主任兼任,在集团人力资源中心的指导下开展各二级集团中层管理人员的考核。
各级考核办公室具体职责:（一）负责中高层管理干部年度考核的组织和沟通协调;（二）负责述职考核大会的组织和沟通协调；（三）负责考核资料的准备、发放、计算和汇总；（四）负责考核申诉处理；第八条年度考核结果存入本人档案.第四章年度考核方法和程序第九条中高层管理人员按年初是否签订年度目标责任书分类考核.（一）年初签订年度目标责任书的，采用定量和定性相结合的考核方法，满分为100分，其中年度目标责任书完成情况考核得分占80％权重,德能勤廉综合考评占20％权重。
中高层管理人员绩效考核方案
中、高层管理人员绩效考核方案
一、评分办法确定原则
● A级上下限的确定：
•当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为A级的上限•当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为A级的下限•部分长期性发展指标的A级的下限可以超过该项指标的满分
● 每一等级分数增幅的确定
•当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向，或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压力大时，分数增幅
20%-50%
•当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时，分数增幅5%-10%
●评定办法
得分与本职位满分比例在80-100%区间，绩效考核结果定位第5档；
得分与本职位满分比例在60-80%区间，绩效考核结果定位第4档；
得分与本职位满分比例在40-60%区间，绩效考核结果定位第3档；
得分与本职位满分比例在20-40%区间，绩效考核结果定位第2档；
得分与本职位满分比例在20%以下，绩效考核结果定位第1档；
二、各部门绩效考核方案
本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人，可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。
1、董事长
2、总经理级
3、生产部门主管
4、采购部门主管
5、营销部门主管
6、市场部主管
7、销售部门主管
8、大区销售经理
9、财务部门主管
10、审计部主管
11、人事部主任。
集团公司中、高层管理人员绩效考核方案.doc
集团公司中、高层管理人员绩效考核方案1
XX集团有限公司
中、高层管理人员绩效考核方案
一、评分办法确定原则
●A级上下限的确定：
●当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为A
级的上限
●当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为
A级的下限
●部分长期性发展指标的A级的下限可以超过该项指标的满分
●每一等级分数增幅的确定
当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向，或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压
力大时，分数增幅20%-50%
当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时，分数增幅5%-10%
●评定办法
得分与本职位满分比例在80-100%区间，绩效考核结果定位第5档；
得分与本职位满分比例在60-80%区间，绩效考核结果定位第4档；
得分与本职位满分比例在40-60%区间，绩效考核结果定位第3档；
得分与本职位满分比例在20-40%区间，绩效考核结果定位第2档；
得分与本职位满分比例在20%以下，绩效考核结果定位第1档；
二、各部门绩效考核方案
本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人，可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。
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中高层管理人员考核办法目录第一章总则 1第二章组织和职责 2第三章考核原则 4第四章考核流程 5第五章考核内容和周期 7第六章考核量化办法 8第七章考核结果申诉 9第八章考核结果运用 10第九章例外事项考核 11第十章考核文档归档、保管和查阅 12第十一章附则 13附表 14附表一：某某集团中高层管理人员考核结果终评表 14附表二：中高层管理人员考核申诉表 15附表三：例外事项考核表 16第一章第一章总则第一条为全面客观考核评价公司管理人员，提高某某集团公司的管理绩效和管理人员的素质能力，全面贯彻落实某某集团发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本办法。
第二条管理人员考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对管理人员进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发管理人员的工作积极性和创造性，提高管理人员素质能力和工作绩效的管理过程。
第三条管理人员考核是各级管理者的重要工作内容。
某某集团可以通过管理人员考核客观地了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。
第四条管理人员考核是人力资源管理部门的重要工作内容。
通过实施管理人员考核，人力资源管理部门可以准确评价管理人员工作绩效，为制定管理人员薪酬、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。
第五条本办法适用于某某集团总部及下属单位所有中高层管理人员，但是不包括以下管理人员：（1）临时管理人员（2）未能在任何一个确定的工作岗位上工作满半年的管理人员。
第六条本办法所称的“高层管理人员”包括“公司总经理、副总经理、总经理助理”，“中层管理人员”包括“总部职能部门正职和副职，下属经营单位正职和副职”第二章组织和职责第七条总经理是管理人员考核工作的最终责任者，负责：（1）审批管理人员考核办法审批管理人员考核标准）2（．（3）审批管理人员考核结果（4）审批考核结果运用方案。
第八条某某集团考核委员会是考核的决策机构，考核委员会是非常设机构，组成成员包括：（1）集团董事会成员（2）总经理（3）副总经理（4）总经理助理（5）各职能部门经理（6）下属公司经营负责人代表，具体包括：埌东站总经理、客运总站总经理、南宁市其他直属公司总经理一名（由各直属公司轮流出任代表）第九条考核委员会的职责包括：（1）审议管理人员的考核标准（2）收集各被考核人的考核信息（3）审议、调整考核初评结果（4）审议考核结果运用方案（5）监督考核结果的运用第十条考核责任人一般是被考核人的直接上级，其职责包括：（1）记录、评价所负责下属管理人员的日常工作情况（2）询问、收集所负责下属管理人员的相关考核信息（3）审核所负责下属管理人员的述职报告（4）向考核委员会提交所负责下属管理人员的初评结果和考核说明第十一条人力资源部是考核的组织部门。
人力资源部在考核管理中所承担的职责包括：（1）编制和修订考核办法。
人力资源部根据公司实际管理环境，组织编制和修订考核办法，以保证办法的科学性和可行性。
（2）对考核委员会成员进行培训。
人力资源部门要对考核委员会成员进行培训，培训内容包括：考核办法、考核标准、考核流程、考核指标评价方法等。
通过培训来帮助考核委员会成员正确实施考核，保证考核结果的客观性和公正性。
（3）组织提供考核信息。
人力资源部组织考核委员会成员收集各被考核人的考核信息，并将所掌握的考核信息提供给考核委员会成员。
（4）组织分析考核结果。
针对考核结果，与考核对象一起分析考核目标没有实现的原因，寻找改善绩效的措施。
（5）归档和保管考核结果。
考核结果是重要的档案，人力资源部要进行及时归档，并妥善保管。
（6）拟定考核结果运用方案。
（7）实施考核结果运用方案。
第十二条经营管理部是考核的协助部门。
主要职责包括：（1）协助提供考核信息。
组织调查、统计和分析集团总体及各下属经营单位的考核信息，并将考核信息提供给人力资源部。
（2）协助人力资源部分析考核结果。
第十三条财务部是考核的协助部门。
主要职责包括：（1）协助提供考核信息。
组织调查、统计和分析集团总体及各下属经营单位的考核信息，并将考核信息提供给人力资源部。
协助人力资源部分析考核结果。
）2（．第三章第十四条战略导向原则：在确定考核标准和考核目标时，要基于某某集团的整体发展战略。
第十五条差异性原则：在确定考核标准时，要基于各被考核人的实际管理现状。
第十六条综合平衡原则：考核指标要能全面体现各被考核人的工作，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。
第十七条可控相关原则：考核指标是各被考核人职责所能控制的或者责任相关的。
第十八条透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核委员会成员与被考核人对考核目标不会存在明显的分歧。
第十九条客观原则：考核结果要以客观事实为基础，并采取集体评议方式，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
第二十条可行原则：考核委员会成员能正确应用考核方法，考核委员会成员能保证考核的公正性。
第四章考核流程第二十一条考核流程包括考核标准编制流程、执行考核流程、考核结果运用流程等子流程。
第二十二条考核标准编制流程包括以下步骤：（1）人力资源部根据各管理人员的职责编制考核标准（详见文件《某某集团中高层管理人员考核标准》），包括考核方法、考核指标、指标权重、考核依据等内容。
（2）考核委员会负责审议考核标准。
（3）总经理负责审批考核标准。
第二十三条执行考核流程包括以下步骤：（1）人力资源部综合考虑集团职能部门及下属经营单位的考核及集团中高层管理人员的考核需求，在针对职能部门和下属经营单位的考核之后，应立即安排对管理人员的个人考核。
（2）人力资源部确定考核的具体时间，并通知各考核责任人和考核委员会成员关于考核评议会的具体安排。
（3）各考核责任人提前两周依据《某某集团中高层管理人员考核标准》对所负责被考核人进行初评，并将考核结果记录在相应的栏目。
（4）人力资源部负责汇总各考核责任人的初评结果，并记录在《某某集团中高层管理人员考核结果终评表》（详见“附表一”）上。
（5）人力资源部在考核评议会前，以书面方式向考核委员会提供被考核人的详细考核信息。
（6）考核委员会成员根据被考核人所负责部门及单位的考核信息，在充分了解各被考核人的各方面考核信息的基础上，对各被考核人的初评结果进行综合评价调整，将最终考核分数填入《某某集团中高层管理人员考核结果终评表》（详见“附表一”）。
（7）总经理审批最终考核结果。
第二十四条某某集团总经理的考核标准由人力资源部负责起草，由集团考核委员会审议，由集团董事会评议通过；总经理的考核由考核委员会初评，由某某集团董事会审议并给出终评得分；总经理的考核结果运用提案由某某集团董事会提出，交由股东大会审议通过，并由某某集团监事会监督考核结果运用方案的执行。
第二十五条考核回避制度，考核委员会在对各被考核人进行考核评议阶段，被考核人需回避，以保证考核的合理进行。
在评议结束后，被考核人有考核结果的知情权和申诉权。
考核结果运用流程包括以下步骤：第二十六条（1）人力资源部组织召开考核结果分析会，各被考核人和考核委员会成员一起分析考核结果，寻求改善工作的措施。
（2）人力资源部根据考核结果提出被考核人的薪酬调整、奖金分配、晋升任免等考核结果运用（3）董事会负责审议集团高层管理人员的考核结果运用方案（4）考核委员会负责审议集团中层管理人员的考核结果运用方案。
（5）总经理审批考核结果运用方案。
（6）人力资源部负责实施考核结果运用方案。
第五章考核内容和周期第二十七条中高层管理人员考核分为半年考核和年度考核，一般紧接着在职能部门及经营单位考核后进行。
第二十八条上半年考核是对各被考核人在上半年的工作进行考核，考核时间在上半年工作结束后一个月之内完成，即在7月1日－7月31日期间完成上半年考核工作。
第二十九条下半年考核是对各被考核人在下半年的工作进行考核，考核时间在下半年工作结束后一个月之内完成，即在1月1日－1月31日期间完成下半年考核工作。
第三十条年度考核是对各被考核人在全年内的工作进行综合考评，计算公式为“年度考核得分＝(上半年考核得分＋下半年考核得分)/2”。
第三十一条考核内容包括被考核人的工作业绩、工作能力和工作态度三个方面的指标，详细指标见《某某集团中高层管理人员考核标准》。
第六章考核量化办法第三十二条各考核责任人依据《某某集团中高层管理人员考核标准》对所负责被考核人进行初评，具体考核指标量化方法见《某某集团中高层管理人员考核标准》，并将考核结果记录在被考核人考核标准的相应栏目。
第三十三条考核委员会成员根据相关部门或职位提供的考核信息和被考核人的述职报告，对被考核人考核初评的具体指标的得分情况进行评议。
第三十四条考核委员会对考核初评得分进行综合评价、调整，将最终考核得分填入《某某集团中高层管理人员考核结果终评表》（详见“附表一”）。
第三十五条被考核人考核得分等于各项考核指标得分乘以指标权重的加权累加值，然后再加上责任落实加扣分，其计算公式为“考核得分＝∑（指标考核结果得分×指标权重）+责任落实加扣分”。
第三十六条人力资源部根据中高层个人考核得分计算出中高层个人考核结果系数，计算公式为“个人考核结果系数＝个人考核得分 / 80”。
第七章考核结果申诉第三十七条在考核过程中，被考核人如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）7个工作日内向人力资源部提出申诉。
第三十八条被考核人就考核问题提出申诉时需要填写《中高层管理人员考核申诉表》（见附表2），提交人力资源部。
第三十九条人力资源部负责统一受理被考核人考核结果申诉，登记被考核人申诉记录并备案。
第四十条人力资源部负责将被考核人申诉意见传递到考核责任人，并听取相关情况，提出相应的对策以防止考核不公正现象的发生。
被考核人进行沟通，必要时组织考核责任人、．第八章考核结果运用第四十一条被考核人考核结果是某某集团公司人力资源管理决策的重要依据，最终考核结果是被考核人绩效工资发放、薪酬等级调整、人事晋升任免和被考核人培训的重要依据。
第四十二条每次考核结束后，公司将根据被考核人的考核结果计算个人绩效工资，个人绩效工资等于“个人基准绩效工资×个人考核结果系数”，计算后的绩效工资标准适用于后一考核期，直至后一考核期考核结果出来再次调整。
第四十三条每次年度考核结束后，公司将根据被考核人的考核结果调整薪酬等级，详细调整办法详见文件《某某集团薪酬管理办法》。
第四十四条被考核人考核结果是职位晋升决策的重要依据。
人力资源部根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关被考核人的考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，由总经理办公会或董事会进行综合评议，最后做出职位晋升决策。