直线职能制PPT课件
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五种典型的组织结构 ppt课件
五种典型的组织结构
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优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强 其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经 营适应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现 高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点 有很大差别的事业部，形成大型联合企业
矩阵式组织结构
• 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而 组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有 双道命令系统。
• 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统 的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织 也可以称之为非长期固定性组织。
• 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经 营状况紧密挂钩
五种典型的组织结构
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• 缺点：容易造成机构重叠，管理人员 膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题 时容易忽视企业整体利益。
• 适用范围：适用于产业多元化、品种 多样化、各有独立的市场，而且市场 环境变化较快的大型企业。
五种典型的组织结构
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五种典型的组织结构
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• 适用范围：规模中等的企业。 随着规模的进一3
事业部制
• 事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依 据，将相关的研究开发、采购、生产、销售 等部门结合成一个相对独立单位的组织结构 形式。它表现为，在总公司领导下设立多个 事业部，各事业部有各自独立的产品或市场， 在经营管理上有很强的自主性，实行独立核 算，是一种分权式管理结构。事业部制又称 M型组织结构，即多单位企业、分权组织， 或部门化结构。
五种典型的组织结构
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直线职能制
直线职能制组织结构是现实中运用得 最为广泛的一个组织形态，它把直线 制结构与职能制结构结合起来，以直 线为基础，在各级行政负责人之下设 置相应的职能部门，分别从事专业管 理，作为该领导的参谋，实行主管统 一指挥与职能部门参谋、指导相结合 的组织结构形式。
组织结构的主要形式
厂长
பைடு நூலகம்
车间主任
车间主任
组长
组长 直线制
组长
组长
4
型组织结构） 二、事业部制组织结构（又称M型组织结构） 事业部制组织结构（又称 型组织结构
总经理 职能部门 利润中心 事业部 职能科室 中层主管 中层主管 事业部 职能科室 中层主管 事业部 职能部门 职能部门 职能部门
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是一种分权式结构，是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购 、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。 事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。 产生： 产生： 是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的 。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了 这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。
7
形式： 形式： （1）子公司型的事业部 （2）参谋型事业部 （3）产品型事业部 （4）零部件型事业部 （5）工程型事业部 （6）地区型事业部 （7）市场型事业部等。
8
基本条件： 基本条件： （1）产品条件 （2）市场条件 （3）经营条件 （4）授权条件
9
三、 矩阵制组织结构
经理
职能部门 甲
职能部门 乙
战略型
下属企业的战略计划需要通过 集团总部的审批，集团总部对 下属企业的战略规划进行指导 ； 下属企业的重大投资需要通过 集团总部的审批，并对资金使 用进行控制； 集团总部确定财务目标和重要 经营目标，同时考核下属企业 财务和经营业绩； 集团总部除管理核心高管理人 员外，也对下属企业骨干管理 人员和技术人员进行适当的规 划。
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职能部门 丙
企业组织结构ppt企业组织结构
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P Jr Sloan于1924年提出的 它是一种高度 层集权下的分权管理体制 它适用于规模 庞大 品种繁多 技术复杂的大型企业;是 国外较大的联合公司所采用的一种组织 形式
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
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发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
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公
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室
部
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务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
管理学原理七版PPT课件
全责，包含对上级进行汇报
5-20
有效授权的要素
• 信息共享 • 提高授权对象的知识与技能 • 充分放权 • 奖励绩效
5-21
6、正式化？
• 正式化
– 一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规 章制度和程序影响的程度。
5-22
哪些权变因素影响结构选择？
• 1、机械式组织
– 科层制组织; 一种高度专门化、正式化和集权化 的结构
• 直线职权
– 给予管理者指挥其下属工作的权力
• 参谋职权
– 组织设立的具有一定职权，支持、协助直线经理并为 他们提供建议的职位
5-10
表图5－3 指挥链与直线职权
5-11
表图5-4 直线与参谋职权
5-12
什么是权力？
• 职权 与工作密不可分,组织中职位本身所赋 予的职位权力（书面和道义上）
• 权力
• 有机式组织
– 一种专门化、正式化和集权化程度低的结构
5-23
图表5-7 机械式与有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 大量的规则 正式的沟通渠道 集权化决策 高耸的结构
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 极少的规则 非正式的沟通渠道 分权化决策 扁平的结构
5-24
2、技术如何影响结构？
• 单位生产
流程生产
纵向差异化高 横向差异化低 正式化程度低
最有效的结构： 有机结构 机械式结构
有机结构
5-27
什么是简单结构？
• 简单结构
– 部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式 化程度低的一种组织设计
5-28
传统的组织设计
• 职能结构
– 把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织 设计
5-20
有效授权的要素
• 信息共享 • 提高授权对象的知识与技能 • 充分放权 • 奖励绩效
5-21
6、正式化？
• 正式化
– 一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规 章制度和程序影响的程度。
5-22
哪些权变因素影响结构选择？
• 1、机械式组织
– 科层制组织; 一种高度专门化、正式化和集权化 的结构
• 直线职权
– 给予管理者指挥其下属工作的权力
• 参谋职权
– 组织设立的具有一定职权，支持、协助直线经理并为 他们提供建议的职位
5-10
表图5－3 指挥链与直线职权
5-11
表图5-4 直线与参谋职权
5-12
什么是权力？
• 职权 与工作密不可分,组织中职位本身所赋 予的职位权力（书面和道义上）
• 权力
• 有机式组织
– 一种专门化、正式化和集权化程度低的结构
5-23
图表5-7 机械式与有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 大量的规则 正式的沟通渠道 集权化决策 高耸的结构
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 极少的规则 非正式的沟通渠道 分权化决策 扁平的结构
5-24
2、技术如何影响结构？
• 单位生产
流程生产
纵向差异化高 横向差异化低 正式化程度低
最有效的结构： 有机结构 机械式结构
有机结构
5-27
什么是简单结构？
• 简单结构
– 部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式 化程度低的一种组织设计
5-28
传统的组织设计
• 职能结构
– 把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织 设计
职能型组织结构(共10张PPT)
一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职
能单元完成各这方面使的工得作。他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能 3由、于加信速息职必员须型的经成过组长多个织管理结层的构传递的，所安以也排容易下失真，。同样的技术专家就能够同时为不同的 项目所使用。 职能式项目管理组织模式有两种表现形式。
副总经理 兰铁民
副总经理 廖军洲
副总经理 李大华
业主代表/副总经理 欧旭
财务部负责人 办公室主任
王琪
陆文平
人 事 部
会 展 部
物 业保 管卫
工 程 部
理部
部
财
办
务
公
部
室
第5页，共10页。
主要特点
1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定 的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
经
经
理
理
客
进
户
内
出
服
销
口
务
部
部
经
经
理
理
部 经 理
生
制
装
造
配
部
部
经
经
理第4页，共10页。理
检 测 部 经 理
产 计 划 部 经 理
装 运 部 经 理
职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长
市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理
董事长/何文才 总经理/何文才
第6页，共10页。
职能型组织结构的优点
1、使用人员灵活性较大
能单元完成各这方面使的工得作。他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能 3由、于加信速息职必员须型的经成过组长多个织管理结层的构传递的，所安以也排容易下失真，。同样的技术专家就能够同时为不同的 项目所使用。 职能式项目管理组织模式有两种表现形式。
副总经理 兰铁民
副总经理 廖军洲
副总经理 李大华
业主代表/副总经理 欧旭
财务部负责人 办公室主任
王琪
陆文平
人 事 部
会 展 部
物 业保 管卫
工 程 部
理部
部
财
办
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公
部
室
第5页，共10页。
主要特点
1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定 的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
经
经
理
理
客
进
户
内
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销
口
务
部
部
经
经
理
理
部 经 理
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检 测 部 经 理
产 计 划 部 经 理
装 运 部 经 理
职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长
市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理
董事长/何文才 总经理/何文才
第6页，共10页。
职能型组织结构的优点
1、使用人员灵活性较大
组织结构的基本类型概述(PPT 33页)
• 通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协 调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。多 维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营 的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同 产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。
七 、网络型组织结构
• 网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以 是一个有效运作的集团、企业，但这一集团、企业实际上 却是一个虚拟组织，关键靠有关单位相互之间的协定与沟 通。
• 所这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制 和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。
• 它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构。 多维立体组织结构主要包括三类管理机构：
• l 按产品划分的事业部，是产品利润中心；
• l 按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；
• l 按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
• 在网状组织中，真正作业的是独立的单位，组织即使复杂， 也还是虚拟的。大的集团有大的虚拟总部来控制，小的集 团有小的虚拟总部。在这里总部的动作是相当有限的。组 织内的单位或称节点在各自分工的范围内运作。
• 在层级组织中如图1，当A公司要与B公司进行业 务合作时，一定要通过小总部到大总部的参与、 同意，最大的难处在于真正专业，了解情况的是 A、B公司，但是到了总部，可能不是由老板决策， 老板的职能部门会先筛选。在这一过程中，不一 定有附加价值的人反而可能误了大事。
事业部制组织的优缺点：
优点： ☆有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略
决策、长远规划和人才的开发； ☆事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间
的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性， 增强经营管理的能力。 ☆这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。 缺点： ☆总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降 低工作效率； ☆事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义； ☆各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导 致短期行为等。 ☆事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品 之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。
七 、网络型组织结构
• 网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以 是一个有效运作的集团、企业，但这一集团、企业实际上 却是一个虚拟组织，关键靠有关单位相互之间的协定与沟 通。
• 所这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制 和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。
• 它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构。 多维立体组织结构主要包括三类管理机构：
• l 按产品划分的事业部，是产品利润中心；
• l 按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；
• l 按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
• 在网状组织中，真正作业的是独立的单位，组织即使复杂， 也还是虚拟的。大的集团有大的虚拟总部来控制，小的集 团有小的虚拟总部。在这里总部的动作是相当有限的。组 织内的单位或称节点在各自分工的范围内运作。
• 在层级组织中如图1，当A公司要与B公司进行业 务合作时，一定要通过小总部到大总部的参与、 同意，最大的难处在于真正专业，了解情况的是 A、B公司，但是到了总部，可能不是由老板决策， 老板的职能部门会先筛选。在这一过程中，不一 定有附加价值的人反而可能误了大事。
事业部制组织的优缺点：
优点： ☆有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略
决策、长远规划和人才的开发； ☆事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间
的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性， 增强经营管理的能力。 ☆这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。 缺点： ☆总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降 低工作效率； ☆事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义； ☆各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导 致短期行为等。 ☆事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品 之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。
管理学教案第八章组织结构ppt课件
《圣经》：《出埃及记》
18
组织职能要素
最优管理跨度应力和素质 • 下属部门和被监督人员相关影响的程度 • 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其他人或单
位占用他时间的多少 • 所管理工作的相同性和不同性的情况 • 采用标准化程序的多少
规范化、程序化、标准化
国内分部
国外分部
7
a. 按工艺过程划分的部门化返回 生产部
制造车间
装配车间
8
b. 按职能划分的部门化 总经理
生产部 技术部 销售部 财务部 人事部
9
思考下面几种组织结构图的区别
10
总经理
副总经理（肥 皂产品）
销售部
副总经理（洗 涤产品）
制造部
副总经理 （包装类产品）
人事部
华华 东南 分分 部部
2N 2
N
1
其中：C——可能产生 的关系总数
N——管理跨度
17
组织职能要素
摩西的岳父杰斯罗当时注意到，摩西花费过 多的时间去监督过多的人。于是他建议摩西 充全体以色列人中挑选出有能力的人来，使 他们成为千人之长，百人之长，十人之长， 重大事情提请摩西决定，所有的小事情，又 他们自己处理。
管理学原理与方法 第三篇 组织职能
第八章 组织结构
1
第九章 组织结构
州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不 得相干，治之经也。 傅玄《傅子·安民》
组织职能的目的设计和维持一种职务结构， 以便人们能为实现组织的目标而有效的工作。 哈罗德·孔茨
2
组织职能要素
任务结构
工作划分 工作归类
权力关系
职权关系统一指挥原则传统的职权关系模式?直线制军队制集权制职能制职能制直线职能制直线职能制20115262011526厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长2011526厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长2011526组织结构分析组织结构特性?复杂性?正规化?集权化分权化组织结构影响因素?战略与结构?规模与结构?技术与结构?环境与结构2011526组织结构分析组织设计设计程序?确定组织目标?确定业务内容?确定组织结构?配备职务人员?规定职责权限?实现组织联系2011526组织结构分析组织结构体系?决策子系统?指挥子系统?参谋子系统?执行子系统?监督子系统2011526组织结构基本类型直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构多维立体组织结构2011526总经理总经理rrdd项目项目aa经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目bb经理经理2011526总经理总经理rrdd项目项目aa经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目bb经理经理2011526事业部制组织结构总经理研究开发市场营销专利法务人事管理财务管理a产品部c产品部b产品部财务人事生产销售技术产品事业部组织结构2011526总经理研究开发市场营销人事管理财务管理a地区事业部c地区事业部b地区事业部财务人事生产销售技术地区事业部组织结构国际事业部201152620115262011526组织结构的弹性与稳定性机械式组织?也称官僚行政组织是传统组织设计原则的产物?正规化?非人格化?不能有效处理权变因素有机式组织?也称适应性组织低复杂性低正规化分权?非标准化?低度集权?权变的设计方案2011526权变的组织结构权变的含义世界上并没有最好的组织结构权变的组织结构着眼于任务组织及人员的配合权变组织结构的影响力量ykshetty和hmcarlisl
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组织职能要素
最优管理跨度应力和素质 • 下属部门和被监督人员相关影响的程度 • 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其他人或单
位占用他时间的多少 • 所管理工作的相同性和不同性的情况 • 采用标准化程序的多少
规范化、程序化、标准化
国内分部
国外分部
7
a. 按工艺过程划分的部门化返回 生产部
制造车间
装配车间
8
b. 按职能划分的部门化 总经理
生产部 技术部 销售部 财务部 人事部
9
思考下面几种组织结构图的区别
10
总经理
副总经理（肥 皂产品）
销售部
副总经理（洗 涤产品）
制造部
副总经理 （包装类产品）
人事部
华华 东南 分分 部部
2N 2
N
1
其中：C——可能产生 的关系总数
N——管理跨度
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组织职能要素
摩西的岳父杰斯罗当时注意到，摩西花费过 多的时间去监督过多的人。于是他建议摩西 充全体以色列人中挑选出有能力的人来，使 他们成为千人之长，百人之长，十人之长， 重大事情提请摩西决定，所有的小事情，又 他们自己处理。
管理学原理与方法 第三篇 组织职能
第八章 组织结构
1
第九章 组织结构
州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不 得相干，治之经也。 傅玄《傅子·安民》
组织职能的目的设计和维持一种职务结构， 以便人们能为实现组织的目标而有效的工作。 哈罗德·孔茨
2
组织职能要素
任务结构
工作划分 工作归类
权力关系
职权关系统一指挥原则传统的职权关系模式?直线制军队制集权制职能制职能制直线职能制直线职能制20115262011526厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长2011526厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长2011526组织结构分析组织结构特性?复杂性?正规化?集权化分权化组织结构影响因素?战略与结构?规模与结构?技术与结构?环境与结构2011526组织结构分析组织设计设计程序?确定组织目标?确定业务内容?确定组织结构?配备职务人员?规定职责权限?实现组织联系2011526组织结构分析组织结构体系?决策子系统?指挥子系统?参谋子系统?执行子系统?监督子系统2011526组织结构基本类型直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构多维立体组织结构2011526总经理总经理rrdd项目项目aa经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目bb经理经理2011526总经理总经理rrdd项目项目aa经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目bb经理经理2011526事业部制组织结构总经理研究开发市场营销专利法务人事管理财务管理a产品部c产品部b产品部财务人事生产销售技术产品事业部组织结构2011526总经理研究开发市场营销人事管理财务管理a地区事业部c地区事业部b地区事业部财务人事生产销售技术地区事业部组织结构国际事业部201152620115262011526组织结构的弹性与稳定性机械式组织?也称官僚行政组织是传统组织设计原则的产物?正规化?非人格化?不能有效处理权变因素有机式组织?也称适应性组织低复杂性低正规化分权?非标准化?低度集权?权变的设计方案2011526权变的组织结构权变的含义世界上并没有最好的组织结构权变的组织结构着眼于任务组织及人员的配合权变组织结构的影响力量ykshetty和hmcarlisl
组织结构
经理小组
韩国工厂
代理销售商
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网络结构
• 网络性组织的评价 • 适合于需要相当大的灵活性以对时尚的变化作 出迅速反应的行业 • 适合于那些制造活动需要某种低廉生产要素的 公司 • 网络组织的优越性：
– 节约生产要素和各种资源，以较少的资本推动大规 模生产和经营 – 灵活性极强
• 网络组织的缺陷
– 缺乏传统组织所具有的紧密控制力 – 网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取
第八章
组织设计
4. 组织结构的常见形式
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制 (6) 网络型结构
2
直线制组织结构
厂长
车间主任 班组长 班组长 车间主任 班组长 班组长
3
一、直线制
• 特点 : 企业的一切管理工作均由企业的 厂长 ( 公司经理 ) 直接指挥和管理 , 不设专 门的职能机构 • 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统 一;决策迅速;责权明确 • 缺陷:领导要求高
15
6
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室
职能科室
职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任
职能组
班组长 班组长
7
三、直线职能制
• 特点 : 以直线制为基础 , 在各级行政领导 下 ,设置相应的职能部门。只有直线人员 才具有对下级指挥和命令的权力 ,而参谋 角色是建议、思考和协助。 • 优点 : 既保证了集中统一指挥 , 又发挥各 种专家业务管理的作用。 • 缺陷:直线与参谋间的矛盾
12
六、网络结构
• 一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基 础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动 的结构 – 网络结构是小型组织的一个可行的选择 – 网络结构的变种——业务外包，大型组织也适用 • 网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控 制这些外部关系上
《物流企业管理》-物流企业的组织结构课件
优点：快速、灵活、维持成本低且责任清晰。直线职能型组织结构比直线型组织
结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构
分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。
缺点：1、属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要
的自主权；2、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；3、直线职能
自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。
事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，
是一个利润中心，从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。
11
物流企业的组织结构
事业部制优缺点
Summary and report of atmospheric simple creative work ppt template of microsomal Business ReportSummary and report
直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”或“简单结构”。这种组织结构，相
对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效，是现代工业中最常见的一种结
构形式，在大中型组织中尤为普遍。
这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部
门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，
事业部制主要适用于规模大、产品（或服务）种类繁多或分支机构分布区域广的
现代大型企业。事业部制示意图如图所示：
13
物流企业的组织结构
矩阵制特点
Summary and report of atmospheric simple creative work ppt template of microsomal Business ReportSummary and report
组织职能(PPT55张)
车 间 主 任
职 能 组
班 组 长
班 组 长
班 组 长
13
• 直线职能参谋型组织结构形式如下图所
示。图中的直线表示直线指挥权；虚线 箭头表示业务指导及部分直线指挥权。
14
• （三）直线职能制结构
• 又叫直线参谋型组织结构，集权式结构，这是一种普遍适用的 组织形式，综合了上述两种即综合直线制和职能制两 种类型特点，以直线制为基础，增加参谋部门配合。 • 设两套系统，一套是按命令统一原则组织的指挥系统 （直线式） ；另一套是按专业化原则组织的管理职能 系统（参谋式）。直线部门和人员在自己的职责范围 内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令， 并负全部责任，而职能部门和人员只是直线主管的参 谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥 和命令的权利。直线参谋型组织结构吸取了以上两种 结构形式的优点，并克服其缺点。从而既保持了直线 制集中统一的优点，又具有职能分工专业化的长处。
23
事业部结构的特点：
⑴分权管理，事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责 任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。最高管理当局只保留少量重大问题 的决策权，人资金分配、重要人事任免和战略方针等，其他权力尽量下放。政策控 制集中化，业务运作分散化； ⑵一个标准的事业部制组织由高层管理，职能管理和事业部门三个部门组成。总公 司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行 “集中政策下的分散经营” ⑶日常经营活动的决策中心是事业部；事业部是多种职能或多个部门的组合，这 些职能或部门共同运做生产产品。事业部结构的三种形式：产品结构、地域结构、市 场结构。说明：如果把产品事业部式结构中的“产品事业部”分别换成区域、顾客、 产品工艺流程，则相应的结构变是区域事业部结构、顾客事业部结构、工艺流程事业 部结构。 ⑷事业部是完全自主的经营单位。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划 的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。
直线职能制结构图
5. 团队结构
• 团队的概念 • 团队的五要素 • 团队的类型 • 高效团队的特征
5. 团队结构
（1）团队的概念
TEAM
由两个或两个以上的人组成的一个 共同体，能合理利用每一个成员的知识 和技能协同工作，解决问题，达到共同 的目标。
T —Together(一起) E —Everyone (每个人) A —Achieve (实现) M —More (更多)
优点 纵横结合，有利于协作和适应环境的变化； 发挥专业人员优势，提高了生产率 缺点 员工面临双头领导，容易产生无所适从，导致
工作的混乱； 容易产生临时观念，可能出现不负责任现象。
4. 企业集团
• 企业集团的概念 • 企业集团的特征 • 企业集团的结构
4. 企业集团
（1）企业集团的概念
事业部的三要素 具有独立的产品和市场 实行独立核算，是一个利润中心。 具有足够的权力，能自主经营。
2. 事业部制
（2）事业部制结构图
2. 事业部制
• 事业部可按地区或产品划分 • 三个中心：
➢总部—投资决策中心； ➢事业部—利润中心； ➢工厂—成本中心。
2. 事业部制
（3）事业部制的优缺点
优点 使总公司领导摆脱日常事务，成为决策者，
缺点
职能部门之间横向联系差，信息传递路线较长，容易 产 生矛盾，主管的协调工作量大；
不利于培养综合型管理人才； 系统刚性大，对不确定型的环境难以做出及时的反应。
2. 事业部制
• 事业部制及其要素 • 事业部制结构图 • 事业部制的优缺点
2. 事业部制
（1）事业部制及其要素
事业部制是一个企业内对于具有独 立的产品和市场、独立的责任和利益的 部门实行分权管理的一种组织形态。
管理五大职能ppt课件可编辑全文
管理五大职能
授课人
1
管理定义
1
管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段
来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现
组织既定目标的活动过程。
管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合
人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织
目标的过程。（法约尔）
管理
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
28
组织职能
2、高耸型组织
或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
主要优点 :
A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
B、组织成员职责分明，分工明确。
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，
5
人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的
威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺
的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
6
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且
2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用：
举例：
a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；
b、沙子、水泥与钢筋；
1、人力汇集作用；
2、人力放大作用；
22
组织职能
授课人
1
管理定义
1
管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段
来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现
组织既定目标的活动过程。
管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合
人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织
目标的过程。（法约尔）
管理
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
28
组织职能
2、高耸型组织
或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
主要优点 :
A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
B、组织成员职责分明，分工明确。
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，
5
人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的
威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺
的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
6
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且
2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用：
举例：
a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；
b、沙子、水泥与钢筋；
1、人力汇集作用；
2、人力放大作用；
22
组织职能
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
六种组织结构 ppt课件
LOGO
LOGO
LOGO
LOGO
LOGO
LOGO
3、民营企业组织常见问题浅析
LOGO
4、没有很好考虑组织结构的协调性与制衡性
陷阱-----纵向设计很少 考虑横向流程 陷阱-----制衡性职能合并于同一个岗位
5、管理的重叠与空白
有职能缺失也有职能重叠
6、组织结构长期不调整和经常调整
组织结构依据战略调整而调整
LOGO
幅度与层级设计考量因素
1、下属工作性质（简单而统一且协调难度不大幅 度可增大） 2、上下级的能力（能力强幅度可大一点） 3、授权程度（授权充分、职责明确、管理幅度大 一点） 4、地区间隔（地区间隔大，幅度不能大）
LOGO
2
六种组织结构简介
2.1、直线制
总裁
LOGO
员工
员工
员工
员工
分析：成本低、效率高，适用于初创期和规模较小的企 业。缺专业分工，随意性大，无管理。
2.2、直线职能
总裁
LOGO
生产
销售
技术
综合部
分析：有专业分工和专业流程，适用于外界相对稳定， 技术相对稳定，不需要太多跨部门之前沟通的企业
1、组织结构结构设计流程
LOGO
层级
1、幅度影响层级（进而影响成本、沟通、汇报决策 线及管理难度） 2、扁平化组织是趋势
权限
1、人事权：任用权、奖惩权、选择权、 2、事物权：明确哪些事情可以拍板（打广告、促销） 3、法律权：可以代表公司签什么合同 4、财务权：费用及审批权
2.4、矩阵式
总裁
LOGO
直线职能型组织结构图ppt
Soloman’s Design · Enjoy the Pithiness
九逸作品
直线职能型组织结构含义：
综合了直线型结构和职能型结构的优点而设计的 一种组织结构，是以直线型组织为基础，在各级直线 主管之下设置相应的职能部门，企业各级单位从上到 下实行垂直领导。
Soloman’s Design ·Enjoy the Pithiness
结合本案例谈谈直线职能型组织结构的优缺点和适用性。
优点：1、保证集中统一指挥，发挥各种专家业务管理作用 2、职能高度集中，职责清楚，秩序井然 3、工作效力和整个组织稳定性较高
缺点：1、横向部分之间缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点 2、职能机构之间，职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一 3、最高领导的协调工作量较大 4、分工较细，手续繁琐，当环境变化频繁时，结构反应较为迟钝
Soloman’s Design ·Enjoy the Pithiness
韬略
适应范围： 比较适用于中小型组织，即职工人数 不少，生产和管理工作都比较简单的 情况，不适用于规模较大、决策时需 要考虑较多因素的组织。
Soloman’s Design
Thanks for your attention!
solomansdesign?enjoythepithiness君君子子称文小而指极大举类迩而见义远厂长职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任solomansdesign?enjoythepithiness重重道班组长道职能组职能组班组长班组长创立于1989年在广东中山市小榄镇何伯权等五个年轻人租用乐百氏商业
君子
称 文 小 而 指 极 大
举 类 迩 而 见 义 远
厂长
九逸作品
直线职能型组织结构含义：
综合了直线型结构和职能型结构的优点而设计的 一种组织结构，是以直线型组织为基础，在各级直线 主管之下设置相应的职能部门，企业各级单位从上到 下实行垂直领导。
Soloman’s Design ·Enjoy the Pithiness
结合本案例谈谈直线职能型组织结构的优缺点和适用性。
优点：1、保证集中统一指挥，发挥各种专家业务管理作用 2、职能高度集中，职责清楚，秩序井然 3、工作效力和整个组织稳定性较高
缺点：1、横向部分之间缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点 2、职能机构之间，职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一 3、最高领导的协调工作量较大 4、分工较细，手续繁琐，当环境变化频繁时，结构反应较为迟钝
Soloman’s Design ·Enjoy the Pithiness
韬略
适应范围： 比较适用于中小型组织，即职工人数 不少，生产和管理工作都比较简单的 情况，不适用于规模较大、决策时需 要考虑较多因素的组织。
Soloman’s Design
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君子
称 文 小 而 指 极 大
举 类 迩 而 见 义 远
厂长
直线制职能制直线职能制与事业部制的描述与分析
3、对公司总部的管理工作要求较高，否那么 容易发生失控。
案例一：美的事业部制组织构造改造
美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩， 经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调全国 销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997 年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年 度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市 产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界那么 风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势 头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，是 直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓消费。在 公司开展早期，这种集权式管理曾对公司开展起了推动作用
过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织构造。
1997年1月，空调从总体业务中别离，成立了空调事 业部
2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司〔美的 股份和威尚集团〕和一个投资公司〔美的技术投资 公司〕，美的股份下设六大事业部：空调、家庭电
器、厨具、电机、压缩机和磁控管。。 2002年7月，美的将家庭电器事业部按产品一分为四
事业部制组织构造图
适用范围
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术 复杂的大型企业。这种组织构造就是在集团公司最 高决策层的指导下，按产品、按地区、按顾客等来 划分事业部，如宝洁公司和通用汽车公司按产品类 别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银 行那么按顾客类型为根据来划分事业部，各事业部 具有相对独立的责任和权利。这种组织构造的根本 原那么是〞集中决策、分散经营〞，即重大事项由 集团公司最高决策层进展决策，事业部独立经营。
事业部制的主要优点
1、每个事业部都有自己的产品和市场，可以规划其 将来开展，也能灵敏自主的适应市场出现的新情况 迅速作出反响，所以，这种组织构造既有高度的稳
案例一：美的事业部制组织构造改造
美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩， 经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调全国 销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997 年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年 度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市 产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界那么 风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势 头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，是 直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓消费。在 公司开展早期，这种集权式管理曾对公司开展起了推动作用
过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织构造。
1997年1月，空调从总体业务中别离，成立了空调事 业部
2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司〔美的 股份和威尚集团〕和一个投资公司〔美的技术投资 公司〕，美的股份下设六大事业部：空调、家庭电
器、厨具、电机、压缩机和磁控管。。 2002年7月，美的将家庭电器事业部按产品一分为四
事业部制组织构造图
适用范围
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术 复杂的大型企业。这种组织构造就是在集团公司最 高决策层的指导下，按产品、按地区、按顾客等来 划分事业部，如宝洁公司和通用汽车公司按产品类 别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银 行那么按顾客类型为根据来划分事业部，各事业部 具有相对独立的责任和权利。这种组织构造的根本 原那么是〞集中决策、分散经营〞，即重大事项由 集团公司最高决策层进展决策，事业部独立经营。
事业部制的主要优点
1、每个事业部都有自己的产品和市场，可以规划其 将来开展，也能灵敏自主的适应市场出现的新情况 迅速作出反响，所以，这种组织构造既有高度的稳
02-7.1 直线职能制PPT
•不利于培养综合型管理人才; •系统刚性大，对不确定型的环境难以做出及时的反应。
1.直线职能制(2)Biblioteka 线职能制结构图1.直线职能制
(2)直线职能制结构图
厂长+
工厂直銭职能结构#
1.直线职能制
(3)直线职能制的优缺点 优点
•既能保证统一指挥，又能发挥参谋人员的作用; •分工精细，责任清楚，效率高； •组织稳定性较高。
•职能部门之间横向联系差，信息传递路线较长，容易产
生矛盾，主管的协调工作量大；
第七章组织模式
主讲人:罗玲
武汉理工大学管理学院教 授
1.直线职能制
・直线职能制 -直线职能制结构图 -直线职能制的优缺点
O 1.直线职能制
(1)直线职能制 直线职能制组织结构是把直线
制 结构与职能制结构结合起来，以 直 线为基础，在各级行政负责人之 下 设置相应的职能部门，分别从事 专 业管理，作为该领导的参谋，实 行 主管统一指挥与职能部门参谋、 指 导相结合的组织结构形式。
1.直线职能制(2)Biblioteka 线职能制结构图1.直线职能制
(2)直线职能制结构图
厂长+
工厂直銭职能结构#
1.直线职能制
(3)直线职能制的优缺点 优点
•既能保证统一指挥，又能发挥参谋人员的作用; •分工精细，责任清楚，效率高； •组织稳定性较高。
•职能部门之间横向联系差，信息传递路线较长，容易产
生矛盾，主管的协调工作量大；
第七章组织模式
主讲人:罗玲
武汉理工大学管理学院教 授
1.直线职能制
・直线职能制 -直线职能制结构图 -直线职能制的优缺点
O 1.直线职能制
(1)直线职能制 直线职能制组织结构是把直线
制 结构与职能制结构结合起来，以 直 线为基础，在各级行政负责人之 下 设置相应的职能部门，分别从事 专 业管理，作为该领导的参谋，实 行 主管统一指挥与职能部门参谋、 指 导相结合的组织结构形式。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第三部分：优缺点
优点
(1)把直线制组织 结构和职能制组织 结构的优点结合起 来，既能保持统一 指挥，又能发挥参 谋人员的作用
（2） 分工精 细，责任清楚， 各部门仅对自 己应做的工作 负责，效率较 高
（3）组织稳定性 较高，在外部环 境变化不大Байду номын сангаас情 况下，易于发挥 组织的集团效率。
SUCCESS
原因
“走出国门争天下” 的营销策略
业务单一化
美的选择 直线职能 制的主要原因
规模增加， 但是产品 仍然相对单一
技术突破， 进入转型期
正是由于当时 产品线单一， 部门简单，美 的采用的直线 职能制结构才 如此的顺畅
小结
总的来说，直线职能制结构更适用于面 临较稳定环境的中小企业，而对于规模 较大，决策时需要考虑较多因素的组织 则不太适用
谢谢观看！
谢谢收看！
SUCCESS
THANK YOU
2019/8/20
可编辑
直线职能制
目录
定义 特征
优缺点
实例分析
第一部分：定义
定义
直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在 组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有 按专业分工设置的职能部门
第二部分：特点
特点
①直线部门的管理人员在自己的职 权范围内有决定权，对其下属的工作实 行指挥和命令，并负全部责任
②按专业分工原则设 立的职能部门构成参谋 系统，充当直线人员的 参谋，他们对直线部门 没有任何指挥命令权， 只能向直线部门提供建 议和业务指导。
THANK YOU
2019/8/20
可编辑
缺点
（1）属于典型 的“集权式”结 构，权力集中于 最高管理层，下 级缺乏必要的自 主权
（3）各职能部 门之间的横向联 系较差，容易产 生脱节和矛盾
（2）由于职能 部门不能直接给 指挥部门下达命 令，所以互通情 报线路不畅，容 易产生矛盾
（4）信息传递路线 较长，反馈较慢， 难以适应环境的迅 速变化
第四部分：实例 美的的直线职能结构
实例
美的的直线职能结构
美的在单一业务时期采用直 线职能制结构，是因为它的产品 单一、销量大、决策信息少。这 样一来，下级机构既受上级部门 的管理，又受同级职能管理部门 的业务指导和监督，各级行政领 导人逐级负责，高度集权。因而 ，它保持了统一指挥的优点，又 吸收了分工细密、注重专业化管 理的长处，从而提高管理工作的 效率