薪酬设计与薪酬管理培训课件
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薪酬设计及薪酬管理培训课件(ppt 81页)
•固定基本工资与奖金的 比例多少是合适的？
•削减员工工资就意味着 降低成本了吗？
•。。。。。。
>
退出
什么是薪酬？？？
2021/1/13
• “没有一种商业成 本比劳动力成本更 可控制和对利润有 更大的贡献。”
薪酬
• 根据员工就业合同的规定，对企业所提供 的贡献，包括时间、体力、学识、技能和 工作表现等而支付员工的相应报酬。
有关激励的理论
• 内容性激励理论
– 马斯洛的需要层次理论 – 赫滋伯格的双因素论 – 麦克利兰的成就动机理论
• 过程性的激励理论
– 期望理论 – 公平理论 – 归因理论
2021/1/13
个体的需求层次性和 激励手段的多样性要求
2021/1/13
自我实现需要 尊重的需要 爱和归属的需要 安全的需要 生理的需要
• 根据个人的工作表现，同种岗位的技能 工资有所不同。
• 技能工资每级50元。
2021/1/13
组合式薪酬
• 资历（工龄） • 学识（学历） • 职务（或职称） • 特殊岗位 • 地区差异
2021/1/13
组合式薪酬的弱点
• 与组织业绩的关联不密切 • 导致薪酬变化的因素多样化，关系
模糊化，差异缩小化和激励不足化。
• 综合职务制和职能制等优点而成
– 基础工资（用来维持员工的基本生活的工资） – 工龄工资（根据员工工作年限而定） – 技能工资（根据员工工作能力定） – 岗位工资（根据员工职务而定）
2021/1/13
薪酬示例（年龄薪资）
• 年龄以15岁为基准年龄，每月以给付 4000元之薪资为基准，每增加一岁则按 下列标准给付
2021/1/13
企业的不同发展阶段， 人力资源经营的不同策略
•削减员工工资就意味着 降低成本了吗？
•。。。。。。
>
退出
什么是薪酬？？？
2021/1/13
• “没有一种商业成 本比劳动力成本更 可控制和对利润有 更大的贡献。”
薪酬
• 根据员工就业合同的规定，对企业所提供 的贡献，包括时间、体力、学识、技能和 工作表现等而支付员工的相应报酬。
有关激励的理论
• 内容性激励理论
– 马斯洛的需要层次理论 – 赫滋伯格的双因素论 – 麦克利兰的成就动机理论
• 过程性的激励理论
– 期望理论 – 公平理论 – 归因理论
2021/1/13
个体的需求层次性和 激励手段的多样性要求
2021/1/13
自我实现需要 尊重的需要 爱和归属的需要 安全的需要 生理的需要
• 根据个人的工作表现，同种岗位的技能 工资有所不同。
• 技能工资每级50元。
2021/1/13
组合式薪酬
• 资历（工龄） • 学识（学历） • 职务（或职称） • 特殊岗位 • 地区差异
2021/1/13
组合式薪酬的弱点
• 与组织业绩的关联不密切 • 导致薪酬变化的因素多样化，关系
模糊化，差异缩小化和激励不足化。
• 综合职务制和职能制等优点而成
– 基础工资（用来维持员工的基本生活的工资） – 工龄工资（根据员工工作年限而定） – 技能工资（根据员工工作能力定） – 岗位工资（根据员工职务而定）
2021/1/13
薪酬示例（年龄薪资）
• 年龄以15岁为基准年龄，每月以给付 4000元之薪资为基准，每增加一岁则按 下列标准给付
2021/1/13
企业的不同发展阶段， 人力资源经营的不同策略
薪酬设计与管理培训课件
薪酬管理的思考之四：
建立薪酬管理体系 必须考虑
企业内外因素的影响。
2.薪资调查 薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同
岗位的薪酬水平。
1）企业大约 20% 的岗位薪酬是在对同类企业中， 同类岗位的调查基础上确定的。
2）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的 标准，并根据其他岗位在企业中的相对价值确定 其工资水平。
• 企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。级差越大 激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：
10 —— 20倍。
• 不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果 。
6.综合的薪酬策略
• 基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划 具有强烈的竞争性。
• 操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层 以绩效、能力优先。
薪酬设计与管理培训课件
薪酬专家 理查得•汉得森（Richard Henderson）:
在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。
调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中
1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本
在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴
• 此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进 行调整。
5.制定薪酬水平和级差策略
• 领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优 秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。
• 相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业 有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；
• 落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本 ，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。
烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。 • 由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人
薪酬管理培训课件(PPT)
薪酬管理培训课 件(PPT)
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平与结构设计 • 薪酬调查与定位 • 薪酬制度与政策 • 薪酬调整与激励 • 薪酬支付与税收处理 • 薪酬管理实践与挑战
01
CATALOGUE
薪酬管理概述
薪酬的定义与构成
薪酬的定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
个人所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
工资薪金所得的计 算方法
免税与减税
个人所得税的优惠 政策
纳税义务人
居民个人与非居民 个人的区分
税率与速算扣除数
个人所得税的计税 依据
申报与缴纳
个人所得税的征管 流程
企业所得税处理及合规性要求
应纳税所得额
企业所得税的计算方法
税前扣除与资产处理
企业所得税的特殊处理方式
激励性原则
经济性原则
通过设计合理的薪酬结构，激发员工的工作 积极性和创造力。
在考虑薪酬结构设计时，要充分考虑企业的 经济实力和支付能力，确保薪酬支出与企业 的经济效益相匹配。
薪酬等级与带宽设计
薪酬等级设计
根据企业岗位设置和层级划分， 设计合理的薪酬等级，体现不同
岗位和层级的价值差异。
薪酬带宽设计
在每个薪酬等级内设定一定的薪酬 浮动范围，即带宽，以适应同一岗 位不同员工之间的能力差异和绩效 表现。
企业薪酬管理实践案例分享
改革成效
员工满意度提高，企业业绩稳步增长
案例二
某制造业企业薪酬与绩效挂钩实践
挂钩背景
传统制造业企业面临市场竞争压力，需提升员工绩效
企业薪酬管理实践案例分享
挂钩措施
设定明确的绩效指标，将薪酬与绩效 紧密关联
薪酬设计及绩效管理PPT课件
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
薪酬设计及薪酬管理培训课件
2020/1/13
四.基于绩效和产生激励的 人力资源薪酬设计
2020/1/13
可付酬的因素有 哪些？
2020/1/13
2020/1/13
与贡献关联的 两大因素
• 岗位
• 产出
建立以岗位为基础的年薪制的重要性
• 为企业形成竞争优势（高贡献者高回报） • 良好的优秀人才留用效应 • 建立薪酬公平感
2020/1/13
• 不满意因素（保健、 工作的上下前后关系、 外部因素）
– 公司政策和行政管理 – 技术监督 – 工作条件 – 人际关系 – 薪金 – 地位 – 职业保障 – 个人生活
工作特征模型图解
核心工作维度
关键心理状态
个人与工作结果
技能多样性 任务同一性 任务重要性
工作自主性 工作反馈
2020/1/13
根据技术和能力获得报 酬，鼓励员工掌握更多 技能，可以互补空缺
职位变迁的 职位变迁，报酬也改 根据技能变动工资，有
影响
变
利于组织沟通与流动
资历的影响 报酬通常与资历及其 仅以技能为基础支付工
他因素相联系
资，更富有灵活性
发展机会 发展机会较少 2020/1/13
2020/1/13
非经济报偿
来自于 工作的 非经济 报偿
来自于 工作 环境的 非经济 报偿
薪酬管理的特征
涉及到每个员工的切
身利益 敏感性
老板的特权，员工参 与最少
特权性
2020/1/13
特殊性
每个公司的薪酬管理 差别很大
薪酬管理的困难性
• 员工对薪酬的极大关注和挑剔 • 薪酬管理理论与实践的脱节
2020/1/13
工作评价的方法
• 职位排序系统（排列法ranking method）：评价者考察 每一项被评价工作的说明，并且按照工作对公司的价值 大小顺序排列它们）
四.基于绩效和产生激励的 人力资源薪酬设计
2020/1/13
可付酬的因素有 哪些？
2020/1/13
2020/1/13
与贡献关联的 两大因素
• 岗位
• 产出
建立以岗位为基础的年薪制的重要性
• 为企业形成竞争优势（高贡献者高回报） • 良好的优秀人才留用效应 • 建立薪酬公平感
2020/1/13
• 不满意因素（保健、 工作的上下前后关系、 外部因素）
– 公司政策和行政管理 – 技术监督 – 工作条件 – 人际关系 – 薪金 – 地位 – 职业保障 – 个人生活
工作特征模型图解
核心工作维度
关键心理状态
个人与工作结果
技能多样性 任务同一性 任务重要性
工作自主性 工作反馈
2020/1/13
根据技术和能力获得报 酬，鼓励员工掌握更多 技能，可以互补空缺
职位变迁的 职位变迁，报酬也改 根据技能变动工资，有
影响
变
利于组织沟通与流动
资历的影响 报酬通常与资历及其 仅以技能为基础支付工
他因素相联系
资，更富有灵活性
发展机会 发展机会较少 2020/1/13
2020/1/13
非经济报偿
来自于 工作的 非经济 报偿
来自于 工作 环境的 非经济 报偿
薪酬管理的特征
涉及到每个员工的切
身利益 敏感性
老板的特权，员工参 与最少
特权性
2020/1/13
特殊性
每个公司的薪酬管理 差别很大
薪酬管理的困难性
• 员工对薪酬的极大关注和挑剔 • 薪酬管理理论与实践的脱节
2020/1/13
工作评价的方法
• 职位排序系统（排列法ranking method）：评价者考察 每一项被评价工作的说明，并且按照工作对公司的价值 大小顺序排列它们）
薪酬管理与薪酬设计教材(共 56张PPT)
1、利润分享计划
①
现金现付制
– 以现金形式及时兑现员工应得到的利润分享。
②
递延滚存制
– 利润中应发给员工的部分转入员工的账户，留待未来支付，通常 度结合在一起。
③
混合制
2、斯坎隆计划
斯坎隆计划的特征：
– 第一，强调参与性的管理 – 第二，员工委员会负责执行激励计划，包括对改进建议价值评估 式和重新设计奖金计算公式等； – 第三，应用斯坎隆计划的公司都采用适应本公司的奖励分配计算
计件制：根据产出水平和工资率支付相应报酬。
工时制：根据员工完成工作的时间支付相应薪酬。
绩效工资
– 绩效调薪：根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调薪。 – 绩效奖金：根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励。
二、群体激励薪酬
群体激励薪酬，是指以团队或企业的绩效为依据来支付
– 优：增进团队合作，利于整体绩效实现 – 缺：搭便车现象
三、激励与薪酬管理
3、期望理论与薪酬管理
处理好三对关系：
– 努力与绩效的关系 – 绩效与奖酬的关系 – 奖酬与个人需求的关系
第二节 薪酬管理体系设计
第九章 薪酬管理与薪酬设计
一、薪酬管理体系设计的基本原则
公平性
– 外部公平性、内部公平性、个人公平性
竞争性
激励性
经济型 合法性
不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为 降低投入的程度。
降低价格为你服务了，心里总不爽，很容易在工作中偷工减料
二、薪酬管理
薪酬管理的内容
– – – – – – 薪酬水平管理 薪酬结果管理 薪酬体系管理 薪酬关系管理 薪酬形式管理 薪酬政策和薪酬制度管理
薪资设计与管理培训教材(PPT 215张)
• 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受 到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样 进行评估） • 每个专家小组成员都要发表自己的意见
• 组长负责讨论的整体协调
• 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的 任何信息 • 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答 案（集体决策可降低偏颇）
岗位测评中的常见问题
Equity （公平、均衡）
•
性 • 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值成正比
薪酬体系要求的三种公平
• 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有可比
• 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与个人业 绩成正比
外部均衡性示意
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
15,000 14,000 13,000 12,000 11,000 10,000
薪资（元）
9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 1 2 3 4 5
等级
一、薪酬的定位和概述 二、 3E薪资设计原则 三、岗位测评 四、幅度等级工资的设计实践 五、市场工资 六、如何定薪 七、调薪技术 八、绩效工资奖金技术 九、宽带薪酬、3P理论 十、福利
56 55
Sales Manager
Chief Accountant
54 MIS Project Manager, Office Admin Manager Senior Sales Engineer Financial Analyst Admin Asst (Comm) Asst to Director, Junior Accountant Senior Sales Engineer Sales Engineer Marketing Product Specialist Senior Project Engineer Senior Application Engineer Application Engineer Sales Engineer
第九讲薪酬设计与管理课件
2
一、薪酬管理的概念
薪酬，又称报酬货币形式支付其他间接的货币或非货币方式工资岗位工资基础工资奖金
2
津贴福利：
2
2
（二）薪酬管理的意义和功能
2
二、薪酬制度的基本类型
2
2
三、影响薪酬政策和水平的主要因素
2
2
四、确定薪酬水平的原则
11
11
五、薪酬体系设计的基本步骤和过程
薪酬策略与需求分析
11
11
薪酬结构线
1.固定薪酬与浮动薪酬之间的比例在薪酬的构成中，固定薪酬主要起到保障的功能，而可变薪酬与绩效指标的完成情况紧紧挂钩，主 要起到激励的作用。
薪酬结构的确定
2.短期薪酬与长期薪酬之间的比例
21
股票所有权的类型现股计划：期股计划：期权计划：
21
六、宽带薪酬设计
21
21
21
21
七、福利管理
在员工所获得的整个薪酬中，除了固定薪酬（固定工资）和变动薪酬（奖金）之外，还有一个重要的组成部分就 是员工福利。福利的形式多种多样，可以是金钱与实物，也可以是获得服务的机
福利类型
退休金与各类保险费
有资事病假与其他休假
社会保险失业补助
5.员工住宅6. 集体文化娱乐设施
38
案例：IBM的薪酬构成
38
基本月薪综合补贴春节奖金休假津贴浮动奖金销售奖金奖励计划
住房资助计划医疗保险计划退休金计划其他保险休假制度员工俱乐部
谢谢大家！
职务分析与评价
薪酬水平调查
薪酬结构与水平确定
11
11
11
市场薪酬调查是确定薪酬政策，确保薪酬外部公平性的依据。薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。调整薪酬水平调整薪酬结构了解其他企业薪酬管理的最新发展趋势
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（文化作用）
激励功能
2020/10/7
调节功能 （留用作用）
二、薪酬与激励的关系
2作激励的成分 • 选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力
• 薪酬的目标 薪酬的强度 薪酬的持续性
2020/10/7
有关激励的理论
• 内容性激励理论
– 马斯洛的需要层次理论 – 赫滋伯格的双因素论 – 麦克利兰的成就动机理论
• 16-30年 150元 • 31年以上 120元
体现公司 对长期为 公司服务 员工的感
谢
2020/10/7
学历工资（例1-3）
• 学历工资体现公司对员工求学的肯定。 • 大学专科600元。 • 大学本科700元。 • 硕士1000元。 • 博士1400元。
2020/10/7
技能工资（例1-4）
2020/10/7
职务工资示例
• 各级主管之职务津贴，应依下列规定给付。
• 总经理
14000元-16500元
• 副总经理
11200元-14000元
• 部门经理
8800元-11200元
• 部门副经理
6200元-8800元
• 主任
3800元-6200元
2020/10/7
职能工资制
• 根据员工的技术知识、业务水平、体力、 智力等自身条件来确定工资等级的工资 制度。
•削减员工工资就意味着 降低成本了吗？
•。。。。。。
>
退出
什么是薪酬？？？
2020/10/7
• “没有一种商业成 本比劳动力成本更 可控制和对利润有 更大的贡献。”
薪酬
• 根据员工就业合同的规定，对企业所提供 的贡献，包括时间、体力、学识、技能和 工作表现等而支付员工的相应报酬。
• 作为个人劳动的回报而得到的各种类型的 酬劳
来自于 工作 环境的 非经济 报偿
薪酬管理的特征
涉及到每个员工的切
身利益 敏感性
老板的特权，员工参 与最少
特权性
2020/10/7
特殊性
每个公司的薪酬管理 差别很大
薪酬管理的困难性
• 员工对薪酬的极大关注和挑剔 • 薪酬管理理论与实践的脱节
2020/10/7
薪酬的作用与功能
补偿功能
薪酬
战略导向功 能
• 不满意因素（又称保健因 素）是消除不满的根源
2020/10/7
赫滋伯格的双因素界定
• 满意因素（激励因素， 工作满足因素、内在因 素）
– 成就 – 赏识 – 工作的责任感 – 工作的趣味感 – 工作的挑战性 – 工作的竞争性 – 责任 – 晋升 – 成长的可能性
2020/10/7
• 不满意因素（保健、 工作的上下前后关系、 外部因素）
的人。
2020/10/7
以往激励手段总结
• 任何外在的激励手段都是成本较高 • 任何外在的激励手段都会效用递减
2020/10/7
能否找到让员工 象永动机一样工 作的原理？
2020/10/7
双因素理论
激励因素
• 满意
没有满意
保健因素 • 没有不满意 不满意
• 满意因素（又称激励因素） 是产生满意的根源
2020/10/7
薪酬隐含的意味
• 对企业和雇主
– 购买劳动力的价格 – 劳动力成本 – 员工的贡献价值
• 对员工（或称雇员）
– 付出劳动的回报
– 生活保障和生活质量 的来源
– 能力与地位的表现
2020/10/7
薪酬的构成
经济报偿
直接 经济 报偿
间接 经济 报偿
2020/10/7
非经济报偿
来自于 工作的 非经济 报偿
• 技能工资用于评价员工的工作态度、工 作能力和工作业绩。
• 根据工作难度和工作性质，不同岗位的 技能工资有所不同。
• 年龄以15岁为基准年龄，每月以给付 4000元之薪资为基准，每增加一岁则按 下列标准给付
• 16-25 120元 • 26-35 150元 • 36-45 100元 • 46-50 60元
2020/10/7
年资薪资
• 凡在公司服务满一年以上者，可按下列 标准给付年资薪资。
• 1-15年 100元
对工作活动实 际结果的知识
对工作的满意度高 低缺勤率和流动率
员工成长需要强度
激励手段的选择和对薪酬管理的 启示
报偿系统构成： •工资和奖励制度以及 福利安排； •沟通行为 •工作特征奖励
打包式
2020/10/7
亚当斯的公平理论
当事人 （O/I）a
（O/I）b 参照人
（O/I）a （O/I）b （O/I）a =（O/I）b （O/I）a （O/I）b
– 管理工作 – 技术工作 – 事务工作
2020/10/7
结构工资制 （组合式薪酬）
• 综合职务制和职能制等优点而成
– 基础工资（用来维持员工的基本生活的工资） – 工龄工资（根据员工工作年限而定） – 技能工资（根据员工工作能力定） – 岗位工资（根据员工职务而定）
2020/10/7
薪酬示例（年龄薪资）
• 过程性的激励理论
– 期望理论 – 公平理论 – 归因理论
2020/10/7
个体的需求层次性和 激励手段的多样性要求
2020/10/7
自我实现需要 尊重的需要 爱和归属的需要 安全的需要 生理的需要
踢它一脚
给它一根肉 骨头
2020/10/7
如何让狗动 起来呢？
狗并没有受到激励，狗 只是受到驱使和诱使， 真正处于高度激励状态
– 公司政策和行政管理 – 技术监督 – 工作条件 – 人际关系 – 薪金 – 地位 – 职业保障 – 个人生活
工作特征模型图解
核心工作维度
关键心理状态
个人与工作结果
技能多样性 任务同一性 任务重要性
工作自主性 工作反馈
2020/10/7
对工作意义的 经历
员工积极性高 高质量的工作绩效
对工作结果的 责任的经历
不公平感
减少贡献或要求 增加报酬
公平感
负疚感 高兴、不安
O=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等） 2020/10/7 I=贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）
三.不同薪酬模式与作用剖析
2020/10/7
职务工资制
• 根据员工的职务等级来确定工资等级的 一种工资制度。
– 适合行政和事业单位 – 行政30级，技术18级，11类工资区
<薪酬设计与薪酬管理>
2020/10/7
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专题讲座的主要内容
薪酬的本质和薪酬管理的特征 薪酬与激励的关系 不同薪酬模式和作用 基于激励之薪酬要诀
2020/10/7
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<薪酬本质和企业薪酬管理
2020/10/7
•一下子就给员工加工资 ，是不是会没东西好加 了？
•固定基本工资与奖金的 比例多少是合适的？
激励功能
2020/10/7
调节功能 （留用作用）
二、薪酬与激励的关系
2作激励的成分 • 选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力
• 薪酬的目标 薪酬的强度 薪酬的持续性
2020/10/7
有关激励的理论
• 内容性激励理论
– 马斯洛的需要层次理论 – 赫滋伯格的双因素论 – 麦克利兰的成就动机理论
• 16-30年 150元 • 31年以上 120元
体现公司 对长期为 公司服务 员工的感
谢
2020/10/7
学历工资（例1-3）
• 学历工资体现公司对员工求学的肯定。 • 大学专科600元。 • 大学本科700元。 • 硕士1000元。 • 博士1400元。
2020/10/7
技能工资（例1-4）
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职务工资示例
• 各级主管之职务津贴，应依下列规定给付。
• 总经理
14000元-16500元
• 副总经理
11200元-14000元
• 部门经理
8800元-11200元
• 部门副经理
6200元-8800元
• 主任
3800元-6200元
2020/10/7
职能工资制
• 根据员工的技术知识、业务水平、体力、 智力等自身条件来确定工资等级的工资 制度。
•削减员工工资就意味着 降低成本了吗？
•。。。。。。
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什么是薪酬？？？
2020/10/7
• “没有一种商业成 本比劳动力成本更 可控制和对利润有 更大的贡献。”
薪酬
• 根据员工就业合同的规定，对企业所提供 的贡献，包括时间、体力、学识、技能和 工作表现等而支付员工的相应报酬。
• 作为个人劳动的回报而得到的各种类型的 酬劳
来自于 工作 环境的 非经济 报偿
薪酬管理的特征
涉及到每个员工的切
身利益 敏感性
老板的特权，员工参 与最少
特权性
2020/10/7
特殊性
每个公司的薪酬管理 差别很大
薪酬管理的困难性
• 员工对薪酬的极大关注和挑剔 • 薪酬管理理论与实践的脱节
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薪酬的作用与功能
补偿功能
薪酬
战略导向功 能
• 不满意因素（又称保健因 素）是消除不满的根源
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赫滋伯格的双因素界定
• 满意因素（激励因素， 工作满足因素、内在因 素）
– 成就 – 赏识 – 工作的责任感 – 工作的趣味感 – 工作的挑战性 – 工作的竞争性 – 责任 – 晋升 – 成长的可能性
2020/10/7
• 不满意因素（保健、 工作的上下前后关系、 外部因素）
的人。
2020/10/7
以往激励手段总结
• 任何外在的激励手段都是成本较高 • 任何外在的激励手段都会效用递减
2020/10/7
能否找到让员工 象永动机一样工 作的原理？
2020/10/7
双因素理论
激励因素
• 满意
没有满意
保健因素 • 没有不满意 不满意
• 满意因素（又称激励因素） 是产生满意的根源
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薪酬隐含的意味
• 对企业和雇主
– 购买劳动力的价格 – 劳动力成本 – 员工的贡献价值
• 对员工（或称雇员）
– 付出劳动的回报
– 生活保障和生活质量 的来源
– 能力与地位的表现
2020/10/7
薪酬的构成
经济报偿
直接 经济 报偿
间接 经济 报偿
2020/10/7
非经济报偿
来自于 工作的 非经济 报偿
• 技能工资用于评价员工的工作态度、工 作能力和工作业绩。
• 根据工作难度和工作性质，不同岗位的 技能工资有所不同。
• 年龄以15岁为基准年龄，每月以给付 4000元之薪资为基准，每增加一岁则按 下列标准给付
• 16-25 120元 • 26-35 150元 • 36-45 100元 • 46-50 60元
2020/10/7
年资薪资
• 凡在公司服务满一年以上者，可按下列 标准给付年资薪资。
• 1-15年 100元
对工作活动实 际结果的知识
对工作的满意度高 低缺勤率和流动率
员工成长需要强度
激励手段的选择和对薪酬管理的 启示
报偿系统构成： •工资和奖励制度以及 福利安排； •沟通行为 •工作特征奖励
打包式
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亚当斯的公平理论
当事人 （O/I）a
（O/I）b 参照人
（O/I）a （O/I）b （O/I）a =（O/I）b （O/I）a （O/I）b
– 管理工作 – 技术工作 – 事务工作
2020/10/7
结构工资制 （组合式薪酬）
• 综合职务制和职能制等优点而成
– 基础工资（用来维持员工的基本生活的工资） – 工龄工资（根据员工工作年限而定） – 技能工资（根据员工工作能力定） – 岗位工资（根据员工职务而定）
2020/10/7
薪酬示例（年龄薪资）
• 过程性的激励理论
– 期望理论 – 公平理论 – 归因理论
2020/10/7
个体的需求层次性和 激励手段的多样性要求
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自我实现需要 尊重的需要 爱和归属的需要 安全的需要 生理的需要
踢它一脚
给它一根肉 骨头
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如何让狗动 起来呢？
狗并没有受到激励，狗 只是受到驱使和诱使， 真正处于高度激励状态
– 公司政策和行政管理 – 技术监督 – 工作条件 – 人际关系 – 薪金 – 地位 – 职业保障 – 个人生活
工作特征模型图解
核心工作维度
关键心理状态
个人与工作结果
技能多样性 任务同一性 任务重要性
工作自主性 工作反馈
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对工作意义的 经历
员工积极性高 高质量的工作绩效
对工作结果的 责任的经历
不公平感
减少贡献或要求 增加报酬
公平感
负疚感 高兴、不安
O=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等） 2020/10/7 I=贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）
三.不同薪酬模式与作用剖析
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职务工资制
• 根据员工的职务等级来确定工资等级的 一种工资制度。
– 适合行政和事业单位 – 行政30级，技术18级，11类工资区
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•一下子就给员工加工资 ，是不是会没东西好加 了？
•固定基本工资与奖金的 比例多少是合适的？