精益生产评价打分表

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精益管理督导检查评价打分表

制量控制
建立生产线质量异常的快速反馈机制和异常处置规范，并有效实施。
造
理过
现场制订了返工、返修品追溯和不良品流动与处置的管理对
程
策
控制（三）
对工艺过程进行现状分析、流程优化，并实施改善。
工艺与 5
建议对布局优化的方案论证、方案设计等相关评审过程，进一步加强管理。
布局优化
按照优化后的工艺路线对设备布局或工艺参数进行调整，安
效率改善活动，提高人员作业效率。
理
（七）内部物流改善
规范内部物流管理流程，明确物流路径、供货周期与批量、现场存在标识缺失和流转卡与实际数量不符现象，物流流转过程中的衔接尚需进一步细
4
人员配置、作业标准等物流管理规则，实施准时化配送。化。针对内部物流过程开展物流效率分析，找出不合理因素或浪建议结合工艺优化和布局调整以及看板管理的推行，加强物流规则的培训，使员工熟悉
部分环节（如人力资源管理方面）改善目标需要进一步量化。建议进一步明确定性目标的输出物。
广度
根据问题分析制定的改善对策应覆盖价值链各环节。
建议子集团制定的改善对策，突出重点，务求实效。
各价值链环节设定了具体量化过程指标。
7 深度改善对策切中问题的关键点。
建议进一步深入研究部分环节（如研发设计、采购管理等方面）的改善措施。
将改善对策分解为具体的行动计划，行动计划中责
任部门、责任人和计划节点等明确。
按照集团公司统一要求，完成子集团级采购管理涉密终端部
署工作。 4
建立了日常运营维护管理体系，管理责任清晰。
建议进一步健全和完善子集团级采购管理涉密终端建设。建议进一步加强子集团的采购集中管理及平台建设。

精益生产企业的评估标准及评估方法(精益企业评估)

不安全；存在许多危（wei）险；没有严格按政策办事；违反了当地规定的条例照明很差；昏暗；看上去像洞穴；工厂和办公室已有10 年没有粉刷油漆了中等程度安全；几乎没有危（wei）险；一定程度上执行了有关政策；基本符合当地规定的条例中等程度照明；有些办公室、工厂、天花板，墙壁、地面和机器才粉刷油漆不久非常安全；无危险；严格遵守有关政策；彻底符合当地规定的条例光亮照明，橡大白天一样；天花板、墙壁、地面和机器上刚粉刷油漆非常脏；地面不干净；机械、办公桌椅上都有灰尘/油污；档案柜已散架非常混乱；在走道和工作区有许多垃圾；桌子、档案和柜子安放无序总体而言，是清洁的，但并非一尘不染。

地面、机器、办公室都有些脏；设备跑冒滴漏；下班前做了些清洁工作总体而言不算混乱；包括办公室在内，走道和工作区有少量垃圾；采用了一些标识志系统办公室/工厂一尘不染。

机器上无灰尘/油污；无碎片或者脏物；地板可当桌面吃饭；下班前,做了清洁工作在车间地面、办公室和工作区仅有重要物件；地面有清晰标记用于物归其位 (例如：正方形“看板")像猪圈1不连续生产；机器成堆；大批量可以，但不算太好看起来像医院10有些工序为连续生产流程高度连续生产流程，为保持批量加工，采用小批量规格6通过看板系统，车间基层使用了某些拉动计划系统，与顾户或者供应商无联系；主要靠预测制定有些生产线产品转换时间短(数分钟) ；有些则时间长无“出毛病时，才有些贯彻 TPM (全面解决” 生产维护)批量生产者介于两者之间1 无无无无无评估因素6部份使用设计和FMEA 工序；有时将 6个西格玛指示用作设计指标有些机器具有自动停机功能操作工权，但并非有的操作工部份应用于重要工序部份从顾户定单至供应商，全面使用看板； MRPI 仅用于计划和交货期较长的产品。

仅根据顾客需求制定在一个节拍时间里，对装配线进行产品转换；批量转换时间短于 10 分钟全面贯彻 TPM真正的精益生产者评估意见评估大家10全面使用设计FMEA 工序；六西格玛指标明确地作设计指标当检测到次品时，所以有机器都能自动停机操作工有权有责任住手生产线；完全是个人质量负责制应用于所有重要工序严重遵守；便于使用 (例如，流动支架)无拉动计划； MRPI 使用量很大，采用预测法制定长达数小时很少。

精益管理工作评价表

精益管理工作评价表
评价单位：
评价人：
评价日期：
评价项目
主要评价要素
阶段一阶段二阶段三
成立专门的精益推进组织和精益办公室
有精益办相关的宣传识别
1 精益组织结构精益办的负责人和成员是专职的
30%
20%
10%
至少2名以上稳定的精益改善专员
专员有IE和精益专业背景
办公区域有精益信息的展示
生产区域有精益信息的展示
精益骨干持续培育计划
精益绿带培训结业人数
7 精益人才培育精益绿带、黒带认证人数
15%
15%
15%
每年新发展的精益导师数量
精益骨干认证成功率
完整的本年精益项目实施计划
有下一阶段的精益项目总体计划
8 持续改善
年中与年尾的VSM价值流图评审与更新
5%
5%
5%
员工改善提案制度
持续改善的企业文化
分厂拥有独立的精益项目激励方法
10%
15%
20%
项目达到预期目标
项目获奖情况
项目成果得以标准化
5
成果巩固与推广
项目成果得以巩固项目成果得到展示项目成果得以推广
5%
10%
15%
改善后文件或流程得到变更与会签
祥细培训计划
培训人员覆盖全体
6 精益培训
培训有记录和考核
5%
5%
5%
自主组织培训，由精益骨干实施培训
培训方式多样化，如沙龙激励机制
项目奖励及时发放
5%
5%
5%
各项岗目位奖人励员广的泛升宣迁传和，加刺薪激与引精导益项项目目的关积联极进
展厂长/副长厂参与和主导项目

生产能力分析评分表

按节拍生产次、每班工作小时数、月生产天数。
96 在实施“按节拍生产”期间是否进行正常计划换产？换产在：1班
2班 3班
按节拍生产记录正常计划换产的班次。
记录观察发现的情况
在运行“按节拍生产”过程中，在众泰总需求下制造系统的生产能力是否满足或超出订
货量要求（包括正常的售后配件）？
-“所有客户”净产量总和(总数、1班生产数量、2班生产数量、3班生产数量)
产能应大于或至少等于与众泰约定的合同产能（含售后配件），
98 -“按节拍生产”分析净产量总和(总数、1班生产数量、2班生产数量、3班生产数量) 按节拍生产记录每班次产能及总数。
备注
1.评分标准：每项检查要素按5档评分，分别用0、4、6、8、10阿拉伯数字，含义如右表所示： 2.若以上项目在评审过程中为不适用项或不可评估项，则在得分栏注明NA，该项不记入评审项目百分制得分计算。 3.审核得分=（∑第1项得分+第2项得分+…+最后项得分）÷（审核总项目数×10）×100。 4.带“★”项目为否决项，如得“0”，则结论直接评定为“D”。 5.达产审核项目，由采购中心审核
相关规定应对瓶颈工序后的安全库存最大数和最小数有规定。记录数据作业指导书作业指导书中应对装卸责任加以说明。记录相关职责。
在“按节拍生产”分析期间系统是否在正常条件下运行？（例如：在众泰总需求下，正
记录在众泰总需求下，正常生产班次及工作的时间（每天生产班
95 常的班次/工作时间等）(供应商填写附件A)
产能应大于或至少等于与众泰约定的合同产能（含售后配件），
97★ -“按节拍生产”分析净产量总和(总数、1班生产数量、2班生产数量、3班生产数量) 按节拍生产记录每班次产能及总数。

精益生产管理自评评价表单

状
态
Level-1 作业完全依靠人，或是投入大量资金购入很多生产设备
Level-2 人手同机械共同作业
Level-3 虽然可以实现人机分离，但是人离开后机器会生产出不合格产品
Level-4 已经实现人离开后完全不会出现不合格品的自动化
1L5e、ve设l-5 完全的自动化，自动化设备相连形成不需要人工的流水作业，智能控制集成系统应用。备维护
LEVEL
状
态
Level-1 工序到处堆放着前工序而来的硬塞入的零部件材料 Level-2 虽然是塞入式的生产，但有少数放置地点已经能标示出来 Level-3 放置地点形成定位定量，形成给后序定量送取的结构 Level-4 形成后工序定量送取的看板结构 1L1e、ve质l-5 不仅可以形成后工序定量送取的看板结构，还同改善活动相结合量管控变
按灯
5
工具，手段自动停止装置
占分比例评价分 1 2 3 4 5
LEVEL
状
态
工具，手段占分比例评价分
Level-1 机械经常故障，红色级别事故全年都有
1
Level-2 机械故障完全依赖保全，事故时有发生
日常保全
2
Level-3 事后保全彻底，基本没有大的事故
定期保全
3
Level-4 预防保全彻底，基本没有红色级别的事故
预防保全计划
4
1L6e、ve员l-5 在公司内开展生产保全活动，机械没有故障，完全没有事故
5
工教育、
LEVEL
状
态
工具，手段占分比例评价分
Level-1 改善活动没有形成团队和组织，属于个人所想所做
1
有防差错
以同一个作业单元（生产线）作为评价依据： 1.符合率=抽样符合数量/抽样数量； 2.分数=符合率×本项次占分比例。

精益生产线评审表(案例)

4.2
1
精益化管理生产线评审表
生产线名称：序号考评项目考评内容强化质量过程控制，有详尽的操作及检验指导书，并同工艺文件一起在各工序放置且有效执行。加强工艺纪律，定期对操作者工艺纪律执行情况进行检查，对发现问题制定整改措施并有效实施。强化产品在线检验，现场量检具齐全且有效；按检验指导书要求开展首、末件检验，自检、互检、专检、巡检等检查工作。做好质量数据（线内不良、后工序不良、前十位质量问题等）收集、统计和分析，对质量数据异常波动实时分析，提出整改方案并有效实施。月度质量指标达到控制目标要求，运行趋势平稳、向好。有效实施“质量门”管理，对生产线质量控制点及在线检测进行全面策划，完善“质量门”；明确“质量门”操作标准和“守门人”管理办法；每日检查“质量门”运行情况进行，做好运行记录，确保指标控制在特性值要求范围。有明确的不合格品处置流程，严格执行不合格品剔除、隔离、标识及记录，防止不合格转入后生产线。有效开展QC（质量控制）小组活动，做好记录及评价，年度确保取得1项以上公司级QC改进成果。基本分考评标准检查人：项目得分：检查点（请做好详细检查记录）评审分值
3.2
1
3.3
1
现场检查当日生产情况，时节拍差异率上下浮动超过10%，且未有是否有时节拍差异率（达到10%以上）影响因素的记录表，并对原因说明的，每出现一处扣0.2分各影响因素如实记录？。检查生产线各工序标准作业指导文件，每发现一处缺失的扣0.2分 1、是否对各工序的标准作业进行规定？。现场检查员工序作业有未按作业 2、抽选工序，按照作业指导文件检查操作的符合性。指导标准操作的状况，每发现一处扣0.2 分。抽查月度工序标准作业稽查记录，缺失或检查内容不完整的，扣 1 分异常统计表记录不完整或未动态更新，扣0.5分。生产线异常统计表未能有效体现停工原因，扣0.5分。生产线可动率未达到要求目标，扣1分抽查生产绩效指标完成情况，未进行分析，制定改进、优化措施的，每发现一处扣0.5分。 1、是否有工序标准作业检查计划或者周、月度检查的要求或规定？ 2、是否按照要求进行检查和记录？

精益生产评价表

量与记录
一，开始效率提升的改善活动程管理、生管系统、品质管入新的方法技术。如：TRIZ
理、财务管理）
无布局概念
采用水平布局的方式，孤岛作部分工序垂直布局，人、物流灵活运用精益布局的方法。实现模组化布局（设备小型化
业
动线较为明确
如：超市、CELL式布局
、快速转换，不收空间束缚）
没有换模的概念
部；预防管理和零缺陷是各个
很少预防和推动其他部门改善质量部门可直接向最高管理阶在产品策划阶段，以及顾客部门行动的共识；质量高管属
层报告现阶段的质量状况
事物处理时，质量部门都承于公司董事决策层
担相关的职责
不了解质量是管理的工认识到质量管理有价值，但没开始支持并协助质量活动，通对改善质量的资源配置列到将质量管理作为经营体系中最
进行挑选。
部件进行隔离处理
为批次不良处理；
客户单的不良品都能够收
集，分析和反馈和处理；
没有持续改善的规范，有搞运动式短暂的活动，没有有制度保证WCC活动，提案活动改善成为每个人的职责，并改善信息来源于业务运营各方
主要是解决出现的问题机制保证
得到落实，并有激励措施
与绩效考核挂钩，权重不低面，改善对象主要是潜在的问
质量 10.监视和测量
11.信息化系统
12.质量工具的应用
13.不合格品控制
14.持续改善
15.质量成本 16.直通率
精益生产评价表
推动生产
拉动生产
评价基准
评分
1分
2分
3分
4分
5分
没有标准工时
有个别工位的标准工时
1.有标准工时，无客户节拍意 1.以客户节拍进行生产

精益生产人员考核表

被评估人：岗位：评估时间：评估人签名：序号评价内容评估标准分评估标准得分激励依据1 进度管控30 1）按老师安排的任务条进行完成工作30分2）进度完成90%， 20分3）进度完成80%，10分4）进度完成低于80%，0分2 及时解决组员问题201）及时解决问题 20分2）未及时解决问题一次，扣5分，扣完为止3 负责内外协调20 1）主动协调 20分2）被动协调 10分3）未协调 0分4 承接课程、转训20 1）培训3次，得20分2）每少一次，扣10分，扣完为止5 整体作业完成情况101)按质按量完成作业 10分2)完成作业90%，5分完成作业90%以下，0分评估总分：100 统计说明：激励依据填写具体实施。

执行副组长签名：执行小组组长审核：精益生产人员激励表（张均平）被评估人：岗位：评估时间：评估人签名：序号评价内容评估标准分评估标准得分激励依据1 进度管控30 1）按老师安排的任务条进行完成工作30分2）进度完成90%， 20分3）进度完成80%，10分4）进度完成低于80%，0分2 及时解决组员问题203）及时解决问题 20分4）未及时解决问题一次，扣5分，扣完为止3 负责内外协调20 1）主动协调 20分2）被动协调 10分3）未协调 0分4 承接课程、转训20 3）培训3次，得20分4）每少一次，扣10分，扣完为止5 整体作业完成情况103)按质按量完成作业 10分4)完成作业90%，5分完成作业90%以下，0分评估总分：100 统计说明：激励依据填写具体实施。

被评估人：岗位：评估时间：评估人签名：序号评价内容评估标准分评估标准得分激励依据1 进度管控30 1）按老师安排的任务条进行完成工作30分2）进度完成90%， 20分3）进度完成80%，10分4）进度完成低于80%，0分2 及时解决组员问题205）及时解决问题 20分6）未及时解决问题一次，扣5分，扣完为止3 负责内外协调20 1）主动协调 20分2）被动协调 10分3）未协调 0分4 承接课程、转训20 5）培训3次，得20分6）每少一次，扣10分，扣完为止5 整体作业完成情况105)按质按量完成作业 10分6)完成作业90%，5分完成作业90%以下，0分评估总分：100 统计说明：激励依据填写具体实施。

精益生产管理考核表格

2011年精益生产管理考核办法（试行）第一条目的为了确保精益生产管理年度计划的有效贯彻及目标的达成，监督考核各生产经营单位精益生产管理工作的推进情况，特制定本办法。

第二条范围适用于质量精益管理部对各生产经营单位的考评（合肥分公司参照执行）。

第三条管理职责基本要求，按分级管理原则执行；1、股份公司各部按业务归口于质量精益管理部的精益管理办公室；2、各生产经营单位按业务归口与下设的精益管理督导小组或督导办公室；第四条考核管理要求以月度评分为基础，考核周期分为季度考核、年度总评。

月度评分：是围绕上述考核总项具体的执行情况，形成月度检查得分。

季度考核：是以月度得分形成的季度算术平均分为基准，对各单位进行季度考核，并纳入质量精益管理部对各经营单位的年度总评项目。

年度总评：依据各季度考核得分和各经营单位提交的精益生产管理年度总结自评得分形成的算术平均分为基准，对各经营单位进行精益生产管理年度总评。

三、考核对象及分配1、季度、年度总评考核：以各经营单位为对象；2、考核分配原则：各经营单位第一负责人占考核比例的20%各分管领导占考核比例的40%各级执行层占考核比例的40%四、考核执行1、由质量精益管理部下级单位精益管理办公室（以下简称精益办）组织执行。

具体各周期检查评分成员说明如下:2、季度考核及年度总评，经质量精益管理部审核，报公司总裁批准后执行，同时提交企业管理总部备案。

五、具体考评项目说明1、依据精益管理办公室制定的年度工作计划，要求各经营单位制定各自的年度分解计划、目标并贯彻实施，精益管理办公室将按各考核总项和周期对各经营单位进行评价打分。

2、各考核项目的考核评分周期均以月度为单位，以月度评价得分汇总形成季度算术平均分作为考核基准分，从而对各经营单位实施季度、年度考核。

3、为了便于考核实施，对各考核总项均设置了一定的目标分值，各考核总项的算术平均分乘以权重为最终得分。

具体考核标准、要求及分值见附表。

（一）年度计划分解方案的实施及目标完成情况（权重60分）：1、年度计划分解方案指：6S管理、培训管理、TPM t理、改善管理、QC?舌动管理、提案管理。

精益生产成熟度评估

采用按日或周数量平均来实施均衡化排程
均衡化排程延伸到以每日或周的数量和品种的均衡
生产排程按照节拍生产每种产品来最大化库存周转率、灵活性和平滑每日排程。
订单管理
订单根据销售部门方便来设定，没有考虑对生产的影响
存在清晰的订单管理规则来支存在清晰的订单管理规则来存在清晰的订单管理规则来支持平销售部门理解顾客需求，通过积
是采用看板来限制过量生产下游流程实施从超级市场拉
动。
有些产品布局按工序的流动，大多数工作站可移动，并按
采用一些可移动设备和作业单产品族布局，多数工序从头
元。
到尾完成
节拍时间已认知，但大多数区大多数作业已平衡到节拍时
域都没有达到工作平衡到节拍间的95％，采用加班或持续
时间的95％
改进来解决一些不平衡问题
浪费识别不关注识别和消除7种浪费
持续改进
没有正式实施持续改进的形式
在工作现场可以看到绩效信息，但不属于该区域或团队负责和维护、更新
在工作场所装贴绩效信息，该区域团队负责每天/每周/ 每月更新维护，但不是自觉行为
公司确立全员参与持续改善政全员参与持续改善被理解为
策，但组织中还有些部门抵触工作的必须，而不是额外的
持平衡生产能力，但销售部门支持平衡生产能力，通常销衡生产能力，销售部门完全遵守规极与顾客工作使订单的产生能够
没有完全遵守
售部门遵守规则
则
支持均衡化和负载平滑化
评分
5S & 三工作场所凌乱，没有清晰的定定位、定量和定容控制
目视控制很少或没有目视化控制，工 & 目视板作区域没有目视信息板。
标准作业
管的管理工具

(精品)精益生产各单位建设评分表

人力资源
部
精益部
△△ △△
1.5.1 制定合理化建议管理办法（合理化建议的提出
、评审、奖励、反馈、实施、监督、总结、标准化等流程）。（补充下发精益办的红头文件：要求，激励
1
1.5 机制）
合理
化建 1.5.2 定期组织合理化建议的评审和奖励活动。议
1～2
1.精益组织管理
1.5.3 合理化建议活动取得显著成效（以最终考评结果认定的成效为准）。
红头文件，人员职责的分工，一个责任人配置一个领
导，领导分工
精益
1.1.2 公司主要领导担任领导小组组长，
1
部各试
1.1建立
组织
1.1.3 单位领导或部门主要领导担任推进组和实施组组长。（必须是由公司下发的正式文件）
1
陈俊峰
点
单位
△
机构 1.1.4 集团与各试点单位设立独立机构（精益推进办公室）负责精益生产(专职人员不少于3人)；
2012年精益生产示范区建设工作计划
维度项目
实施措施
标
得分
牵采取的措施分解要
责任单位
准专液变 15 头
分
人
求
时间主办协办 4 5 6 7
1.1.1 集团、各试点单位成立精益生产领导小组、推
进组和实施组三级组织机构，各组织机构的人员、职
责明确清晰。（必须是由公司下发的正式文件）制作 1
△
1
会议，每月工作完成情况，点检，集团月度考核（基层、各单位）
精益部
△
1.3.1
1.3.1.2 各试点单位制定本单位精益工作自检评价考核制度。（建立自己的精益工作的考核制度，以红头文件下发，制作每周的工作计划，责任人）

精益工厂评分表美国史丹利工具公司

2
Fillrate = 95%
Delivery
3
3
3
Fillrate = 96%
4
Fillrate = 97%
5
Fillrate = 98%
Scoring Current 0
Target
KPI Gross Productivity = 0%
1
Gross Produቤተ መጻሕፍቲ ባይዱtivity = 1-2%
ProTrak ProTrak DFMA VAVE GDP OPR GDP OPR
Lean Path of Work Corrective Action Mistake Proofing SOPs Supplier Certification Lean Path of Work OEE CpK TPM Poka Yoke Lean Path of Work Poka Yoke
Quality
5
Lean Path of Work Poka Yoke
Scoring Current 0 1
Target
KPI Fillrate less than 90% Fillrate = 90%
Tools Plant operates with little focus on customer demand, is only MRP/forecast driven. Linkage between Plant operation planning and Demand planning exists Most Value Stream Lead Times and On Time Delivery are being tracked Bottleneck processes are identified, are being monitored and improved Visual controls are established on the shop floor to communicate throughput Plant compares historical capacity to fut Value Stream improvement plans focus on reducing lead times (increasing speed through the value stream) Throughput by value stream is being reviewed daily and issues, both under and over production, are being addressed Raw material & purchased parts are b Value Stream improvements focus on production flexibility (decreasing lot sizes) Plant starting to implement a replenishment system on high volume SKUs based on customer pull from their main Distribution Center(s) Plant has taken responsibility to plan bo Run-rate volume of high running SKUs is being replenished based on customer pull from the main Distribution Centers Planning team is focused more on forecasting promotional and other abnormal demand rather than on run-rate business Key suppliers have visi S&OP Guidelines GDP Lean Path of Work VSM Throughput boards Capacity Planning Lean Path of Work VSM Huddle boards Supplier Certification Point of Use Inventory S&OP Guidelines Lean Path of Work SMED Lean Path of Work VMI Tools No action taken at this time. Manufacturing process technologies are not considered for new or existing products Productivity is owned by Plant, with little or no cross-functional participation. Projects are loaded into Pro-Trak. Existing manufacturing technologies & core processes are identified by Value Stream Productivity is co-owned by Operations and Engineering, with little or no participation by other functional groups. Project validity is maintained monthly. Continuous Improvement events are scheduled annually to supplement Funnel Deck and Green Projects. Productivity is jointly owned by all functional groups, with participation and contribution entrenched in GDP and OPR goals. Monthly rhythm exists for a cross-functional team to review existing & generate new projects. Rolling QTR goals are met. The facility is starting to move away from yearly targets and starting to focus on the four rolling quarters, evenly spilt Weekly rhythm of cross-functional team to review existing & generate new projects. Weekly rhythm of cross-functional team (such as PLMT) to review & generate new projects with focus on continuous 4 rolling quarters, resulting in a self sustaining, perpetual cost savings GDP

精益评价评分表

道要使顾客满意所需要足顾客需求应采取纠正措等）
做的工作
施改进绩效等做出规定
防止和发现产品缺陷检验得到了改进，一实施了防错工具和方应用过程的信息和资料、在FMEA中，全部失效模式被在过去12个月内交付顾客
系统失效，不合格品般情况不合格品未流法，防止了主要失效模分析过程、找出不合格的识别并采取了纠正措施，即产品实现了零缺陷。工作
够帮助其他单元开发有效
统
红色代表最优先生产，其
的拉动系统
集
他依序缓之
成顾工作单元使按照生产除生产计划之外，没由工作单元成员制定生工作单元按照顾客的需求工作单元按照指示顾客实际工作单元可以根据顾客的
客计划生产的，计划的有别的信号指示生产产计划，生产计划是与开始或停止生产，当生产需用的可视信号进行生产，最小用量生产，最小用量
部的不合格。防错装部发现的不合格。一一经发现，在48小时就零缺陷。防错装置的有效现了零缺陷。单元成员能够（在目前没有目录的情况
置没有定期验证其有些防错装置没有验证采取了纠正措施。
性定期地验证，失效一经帮助其他单元检查过程失效下，文件化的防错模式应
效性，没有选用“最其有效性，发现失效
评
序价
R1
R2
Y3
Y4
G5
G6
号项
1分
2分
3分
4分
5分
6分
全目未做预防维护，工作对工作单元的最重要按预防维护计划的规定单元成员是减少停机时间单元成员得到培训并具有文单元成员对设备进行了改

精益现场评价表

练场”三个字，《基本技能的标准作业书》必须挂在那里）
3.按照N-TWI的基准，各栏没有漏记情况（包含作业时间）（查看《标准作业书》是否有漏项，超过一项视为不合格）基础技能训练场地技能培训 ILU评价作业要件一览表多功能化 1.明确基本技能
业书》）（有《量检具，风枪等标准作
使作业时间最少化排除差异
有表示作 1.与生产计划相应进行人员配置（编程充实度85% 1.与生产计划相应进行人员配置（编程充实度95%以上）业充实度的作业配置图以上）有表示作业充实度的相对应的作业配置图和实施倍率计算或生产性提高
2.在有作业员休假时，明确代替其工作的人选（见《 2.规定标准的库存数(去现场看，有规定的标准库存）
5.进行防过失工作
对发生问题的地方彻底进行解决，防过失系统
1.使正常变得清楚明白（《点检表》中细节内容中是否清楚，设备点检基准 1.设备启动前进行点检（现场有《点检卡》）
如：点检气压，压力多大标明，不能只写“目视”或是在现场看到在油杯上划出上、下限的位置，油压表上划出上、下限的位置）
1.对异常进行发现（故障在减小）（《点检表》中记录是否有 1.规定发生异常时的处理方法（有无设备故障处理流程图）
发现异常，异常要注明原因）
1.留有发生异常时的相应记录并实施对策 2.进行目视管理
（看现场：有无特定的标识来表示，如空调上挂绸布，空调开着绸布就飘起来，这样就知道此时空调是开着的）
防止灾害
2.生产和保养的分担明确（有《设备品质管理表 2.有设备的《点检基准书》及各设备的《点检表》，表中区分了制造和保全两个部分的分担）》，按照规定进行确认、记录（查是否对点检表进行检自我维护保养实施自我维护保养
动保护用具）查，见《班长日计划》记录或作业观察中留有记录）否有安全巡查的记录} 》，可以和工厂的3s诊断表并为一张表）交别个部门做）

精益制造效率管理过程评价表

是否配备专职IE人员对专职IE和班组有无培训规划及培训记录、考核工站物料按作业的顺序摆放在作业员前方或侧面，伸手可及，无需走动。工具定位在作业员前方/侧面近处，并按使用的方向放置。使用容易拿取物料的容器/工装（不弯腰、走动）员工作业轻松有节奏充分使用脚，减少眼睛上下运动，减少身体的动作作业环境适宜（作业台高度、温湿度、照明等）是否安装短暂停计时器，记录累计停止时间和次数是否有短暂停线管理文件并有执行是否有短暂停线记录损失卡并有记录是否有周短暂停线原因前三位记录分析是否有周短暂停线原因前三位整改报告班组、工艺对生产节拍是否有明确概念是否有生产节拍管理文件有各机型的线速对照表定；两小时看板是否及时更新，信息显示是否全面检讨组织人是否明确工艺、巡检、班组长是否参与检讨检讨原因是否有现场措施和后期整改措施是否有周前三位分析整改报告首小时检讨清晰流程的管控文件首小时检讨是否按文件要求进行首小时检讨清单确认记录首小时产出达成设定目标班组员工是否清楚了解首小时产出目标
7
设备工装
3 4 5 1 2 3 4 5
8
班组管理
6 7 8 9 10 1 2
9
自动化
3 4 5 1 2 3 4
10
快速上量
5 6 7 8 9 10 1 2
3 4 11 IE应用 5 6 7 8 9 10 1 2 12 短暂停 3 4 5 1 2 13 节拍管理 3 4 5 1 14 两小时检讨 2 3 4 5 1 15 首小时检讨 2 3 4 5
6
T5S管理 4 5 1 2 现场是否悬挂T5S相关标语、海报等宣传方式；现场有无明显道路堵塞、物品器具乱放、垃圾等严重表现；设备工装是否有SOP、点检表、履历表；设备工装维修保养、点检记录是否齐全；设备工装现场开动率不低于90%；设备工装是否有备件清单及相关备件；工装简易自动化不低于80% 班组每日进行早晚会，有交接班记录制定了岗位管理文件，员工明确岗位内容制定了新进员工培训机制，员工有岗前培训记录制定了关键岗位人员储备机制，有储备人员名单建立员工奖惩机制（品质、成本、效率、现场）看板定期实施效率冠军或优秀员工评比、表彰、宣传员工穿戴工作服，佩戴厂服，衣着得体，新员工上岗有“新员工”袖标有定期开展员工关怀活动的规划与落实（如，座谈会、宿舍慰问、生日会、集体活动等）停线班组口哨现场员工无随意串岗、打闹，无做与本岗位无关事情的现象是否有年度自动化设备投资规划现场自动化设备开动率不低于90% 已投入自动化设备应用效果确认自动化设备维护保养方法的制定与执行结果岗位自动化应用度不低于50% 有无快速上量的定义标准及规范方法快速上量标准方法基层管理者掌握程度新员工培训体系完善及100%考核通过多能工和关键岗位储备比例不低于20% 对新产品DFM评审体系落实上量前的动员会与士气提升措施成立快速上量管理组织并有效运作有无技能员工专项培训方法及效果评估开线前线体设备/工装100%通过测试检讨并有记录快速上量目标达成度不低于100% 标准工时库建立 IE手法宣传看板

精益生产月度考核表

精益生产月度考核表教你如何用WORD文档(2012-06-27 192246)转载▼标签：杂谈1. 问：WORD 里边怎样设置每页不同的页眉？如何使不同的章节显示的页眉不同？答：分节，每节可以设置不同的页眉。

文件――页面设置――版式――页眉和页脚――首页不同。

2. 问：请问word 中怎样让每一章用不同的页眉？怎么我现在只能用一个页眉，一改就全部改了？答：在插入分隔符里，选插入分节符，可以选连续的那个，然后下一页改页眉前，按一下“同前”钮，再做的改动就不影响前面的了。

简言之，分节符使得它们独立了。

这个工具栏上的“同前”按钮就显示在工具栏上，不过是图标的形式，把光标移到上面就显示出”同前“两个字来。

3. 问：如何合并两个WORD 文档，不同的页眉需要先写两个文件，然后合并，如何做？答：页眉设置中，选择奇偶页不同与前不同等选项。

4. 问：WORD 编辑页眉设置，如何实现奇偶页不同比如：单页浙江大学学位论文，这一个容易设；双页：（每章标题），这一个有什么技巧啊？答：插入节分隔符，与前节设置相同去掉，再设置奇偶页不同。

5. 问：怎样使WORD 文档只有第一页没有页眉，页脚？答：页面设置－页眉和页脚，选首页不同，然后选中首页页眉中的小箭头，格式－边框和底纹，选择无，这个只要在“视图”――“页眉页脚”，其中的页面设置里，不要整个文档，就可以看到一个“同前”的标志，不选，前后的设置情况就不同了。

6. 问：如何从第三页起设置页眉？答：在第二页末插入分节符，在第三页的页眉格式中去掉同前节，如果第一、二页还有页眉，把它设置成正文就可以了●在新建文档中，菜单―视图―页脚―插入页码―页码格式―起始页码为0，确定；●菜单―文件―页面设置―版式―首页不同，确定；●将光标放到第一页末，菜单―文件―页面设置―版式―首页不同―应用于插入点之后，确定。

第2 步与第三步差别在于第2 步应用于整篇文档，第3 步应用于插入点之后。

这样，做两次首页不同以后，页码从第三页开始从1 编号，完成。

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60 4.6.2 持续改善活动开展
4.6.3 基本的持续改善方法
5.1.1 系统应变能力提高
5.1.2 管理简单化
125 5.1.3 精益人才培养
5.1.4 公司形象提升
5.1.5 精益公司文化形成
5.2.1 员工及顾客满意率提
高
5.2.2 不良品率下降
175
5.2.3 人均生产率提高 5.2.4 生产周期缩短
25
25 25 25 25 25 25 1000
评价人员：
评价日期
得分
60
4.1.3 5S活动策划 4.1.4 5S活动展开
4.1.5 5S实施效果
4.1.6 全面推行5S活动
4.2.1 合理布局
4.2.2 多能工
4.2.3 均衡性生产
4.2.4 快速切换
160 4.2.5 看板管理
4.2.6 试听管理2.9 物流与搬运
50
5.2.5 库存量的降低
5.2.6 降低成本
5.2.7 利润提高
标准分 50
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 10 10 10 10 10 10 20 20 20 20 10 20 10 20 20 30 20 10 10 10 10 20 15 15 15 15 20 20 20 25 25 25 25 25
5.2 精益生产后取得的有形成果
合计
50
1.1决策层对精益的重视
60 1.2精益长期推进的理念
1.3决策层的决心和目标
2.1精益生产的目标
80
2.2精益生产的核心 2,3精益生产的理论基础
2.4精益理论培训
3.1设立精益推进机构
3.2精益推进计划
3.3精益推进总结
4.1.1推行5S活动的意义
4.1.2 5S的定义与判断区分
精益生产评价打分表
被评价公司：
评分类目一、报告分二、细则打分 1 精益实施战略
2 精益理论学习
3 精益推进策划
4.1 5S管理
4.2 生产准时化
精益生产实施及
4 各项管理工具的
应用
4.3 自动化
4.4 TPM活动
4.5全面质量管理
4.6 持续改善
5.1 精益生产后取得的无形效果
5
精益生产实施效果评价
4.3.1 工序内建品质 4.3.2 自动放错
4.4.1 TPM管理目标
40
4.4.2 设备基础管理 4.4.3 设备维护保养
4.4.4 设备评级方法
4.5.1 质量管理体系建立
4.5.2 质量方针包含精益
80 4.5.3 质量目标包含零缺陷
4.5.4 精益技术应用
4.5.5 零缺陷的展开
4.6.1 价值流的识别与应用