战略成本管理海尔集团

战略成本管理：从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management, SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。

20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。

（一）海尔集团基本情况海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营销业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。

2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。

海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界品牌。

（二）海尔集团日常成本管理状况本文从四个角度探讨海尔集团成本管理状况。

1.海尔集团成本管理组织机构（1）海尔集团组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的“三零”目标的实现。

（2）海尔组织结构分析海尔集团理念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组。

第一、“海尔”的组织结构是随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变的。

从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”多元化战略的2020/3/27事业部结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构，“海尔”走过了一条组织创新之路。

第二、以“海尔”为代表的企业组织结构的“横向革命”，标志着企业组织结构中传统的纵向“官僚机制”开始崩溃。

这是因为以知识、技术为基础的信息技术的迅猛发展与广泛应用，直接导致了企业内部信息交流成本的极大降低。

第三、海尔集团坚持全面实施国际化战略，已经建立起了具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与网络服务网络。

“海尔”现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂13个，营销网点58800个，服务网点11976个。

这种大规模的国际战略必将促使海尔集团组织结构的变革。

2.海尔集团成本构成成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。

分析海尔集团的成本构成，应该从两个方面着手：一是显性成本因素，是指列支在企业会计账面上的成本支出，因经营活动而引发的成本、费用开支。

二是隐性成本因素，是指企业会计账面上未作为成本支出，但是能够对成本产生重要影响的因素。

通过查阅该公司年度会计报表可以发现，其显性成本主要包括主营业务成本、经营费用、营业费用、管理费用和财务费用这几类。

而主营业务成本又包括了工资、福利费、制造费、制造成本、折旧费等内容。

通过对海尔集团近几年主营业务成本构成情况表的数据分析，可以得出：该公司成本管理的主要内容绝大部分都围绕着财务会计报表反映出的显性成本。

而且，由于采购和维护设备的成本随着固定资产交付使用直接计入了固定资产价值。

因此，该公司成本管理的重点内容长期以来就局限于运行维护成本、制造费用、营业费用、管理费用等，而未涉及其他的显性成本以及全部的隐性成本。

3.海尔集团日常成本管理海尔集团的日常成本管理主要针对采购成本、物资消耗成本和各种费用进行控制、考核及奖惩。

（1）采购成本控制公司对采购成本的控制由三部分组成：对材料采购的控制、材料入库与储存的控制和采购部分的考核。

对材料采购的控制：生产所需的原材料、辅料、配件等物资材料实行集中采购，目的在于实现批量采购，降低采购成本。

材料入库、储存的控制：采购的原材料、辅料到达公司后，采购人员应及时填制入库单，验收人员根据材料的不同生产厂商、产品规格等进行抽查检验，库管人员采取各种方法，认真验收。

入库单一式三份，详细注明材料名称，规格型号、数量、用途、入库日期、经办人。

一份交采购部门留存，一份交财务部门入账，一份作为库管人员登记。

对采购部门的考核：公司每年根据上年采购情况，结合实际情况，给采购部门下达采购成本控制指标，并据此作为考核依据。

（2）物料消耗控制公司的物资包括原材料、辅料、备品备件、低值易耗品等生产要素。

材料消耗是公司制造成本的主要构成部分，因此要降低产品成本，就必须加强材料消耗控制。

公司的控制规定如下：财务部负责物资材料的价值管理，生产计划部负责物资材料的实物管理。

对物资材料消耗采用定额管理。

材料消耗定额是衡量材料消耗的尺度，也是控制材料消耗的工具。

公司材料消耗定额由技术部门制定，其他部门协同参加。

随着生产技术的改进和管理水平的提高，定期修订定额。

生产部门根据生产计划单，填制领料单，经生产部经理签字审批后，到库房领料。

领料单一式三联，详细注明材料名称、规格型号、数量、用途、领用日期、经办人。

一联由生产部门留存，一联交财务入账，一联留库存登记台账。

（3）各种费用控制工资费用控制：工资费用是公司成本费用的一个重要组成部分，是公司在生产经营中使用劳动力而支付的所有直接和间接的费用，包括支付给员工的报酬总额、社会保障费用、职工福利费、住房补贴、劳动保护费、教育经费、工会经费等。

工资费用的控制主要是制定劳动定额。

管理费用、销售费用和财务费用的控制：首先公司根据前几年发生的费用，预测今年可能发生的费用，制定费用定额，然后把定额分解给各个部门，形成部门费用限额手册，严格执行。

（4）考核及奖惩公司每年末组织考核，对为降低成本做出成绩的部门和个人给予奖励，对造成损失浪费的部门给予惩罚。

成本节约奖作为一个独立奖项而存在，其经费从节约的成本中支付。

公司各部门、车间、班组的负责人对本部门的成本控制目标的完成负领导责任。

公司根据成本节约的大小和任务完成的好坏，对各负责人给予2020/3/27金额不等的奖励，没能完成不予奖励。

对连续两年完不成公司目标的部门，对该部门负责人的工资下调一级。

4.海尔集团战略成本管理问题剖析海尔集团战略成本管理的基础工作做得较好，为成本管理提供了数据、信息和资料，为企业领导决策提供了重要依据，为企业有效地组织生产经营活动提供了重要手段。

海尔集团通过利用成本管理基础工作提供的信息，进行归纳、整理和分析，找出企业生产经营的不足，改善企业经营管理，提高了企业的经济效益。

海尔集团的成本现状反映出如下问题：首先，由于海尔集团采用以成本形态法计算家电成本，只涵盖生产制造过程的成本，使得成本分析领域相对狭隘，不能将家电成本看成一个系统过程进行规划，不利于家电成本控制。

但如果站在战略的高度，从生命周期的角度看，企业成本构成应包括研发成本、采购成本、制造成本、销售成本。

因此要将研发、销售等环节摊销的管理费用、销售费用考虑到成本构成中。

从研发环节看，海尔集团由于资助研发能力弱，每年要摊销大量的管理费用。

从销售环节看，其涵盖销售网络建设、广告、发送及售后的维修、服务、承诺、更换等零部件等成本。

由于中国家电制造业发展较晚，国内不少家电仍处在建立和拓展销售网络阶段之中，这需要厂家在销售环节中投入大量资金。

并且中国家电制造厂家众多，市场竞争激烈，各厂商为提高市场占有率需投入较多的广告费用。

另外，海尔集团采取自营物流方式使得销售环节的物流成本比国际水平高出许多。

在欧美家电制造企业物流成本占销售额比例8%左右，日本家电厂商控制得更低，只占5%，而中国家电制造企业的物流成本普遍占销售额的15%，家电运输空返率约39%。

各方面的影响使得海尔集团的管理费用、销售费用比国际水平明显偏高。

就连与中国竞技水平差不多的印度，同处发展中国家，两者差距也相当明显。

其次，研发成本较大。

目前海尔集团研发成本主要包括调查、信息费用、可行性研究、图纸设计、产品试制等费用。

随着知识经济的发展，无形资产在企业发展中的作用日益凸显，加大研究开发的投入变得更加重要。

家电的自主研发能力是标志一个国家家电工业综合竞争力的组要标志。

具有较强的自主研发能力，则能不断推出拥有自主知识产权的新产品，在市场竞争中掌握主动权。

中国家电制造业由于起步较晚，在自主家电研发能力方面与国外家电巨头相比仍然有较大的差距。

下图是中国与日本家电制造业自主研发能力对照表。

最后，采购物流体系中的弊端。

主要表现在如下方面：海尔集团以家电生产厂利益为中心，牺牲了零部件供应商的利益，不能提高供应链整体竞争力。

为了满足整家电生产厂的需要，每个零配件生产供应商都要在整家电生产厂周围设配送仓库，配送仓库再根据家电生产厂的指令进行配送。

在配送到生产线之前，所有零配件均由供应商负责，增加了供应商的压力，而家电生产厂由于要面对许多仓库，其配送管理难度很大，配送效率和及时性也大打折扣。

由于海尔集团零部件生产厂分布地域广阔，供应双方信息交流困难，生产计划的调整和变化不能及时沟通，使家电生产厂的供应物流管理难度加大；而且由于采购供应物流系统信息不畅，对市场的反应速度迟滞，造成生产与市场需求的脱节。

中国家电制造业由于高达70%以上零部件自制，使得规模经济效应没有得到充分发挥。