员工培训与开发概述

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员工开发与员工培训

员工开发与员工培训

激励与考核
建立激励和考核机制, 鼓励员工积极参与培训
和自我发展。
结合的实践案例和效果分析
01
案例一
某公司通过为员工提供职业发展规划和内部培训课程,提高了员工的综
合素质和专业技能,同时也增强了员工的归属感和忠诚度。
02 03
案例二
某跨国公司实施了基于绩效的培训体系,根据员工的绩效表现和职业发 展规划,为员工提供个性化的培训和发展计划,有效提高了员工的绩效 水平和工作满意度。
和掌握工作技能。
网络培训法
利用互联网和数字化技术进行 远程培训,方便快捷,可随时
随地学习。
03 员工开发与员工培训的结 合
员工开发与员工培训的联系
员工开发与员工培训相互补充
01
员工开发注重个人潜力和长期发展,而员工培训关注短期技能
提升和知识传授。
共同目标
02
都是为了提高员工的综合素质和能力,促进个人和组织的发展。
效果分析
结合实践案例可以看出,将员工开发与员工培训结合可以带来多方面的 积极影响,包括提高员工综合素质、增强组织竞争力、降低人才流失率 等。
04 企业如何实施有效的员工 开发与培训
制定有效的培训计划
明确培训目标
在制定培训计划时,企业应首先明确员工培训的目标,包括提高员 工技能、改善工作态度、培养领导力等。
员工开发与员工培训
目录
• 员工开发 • 员工培训 • 员工开发与员工培训的结合 • 企业如何实施有效的员工开发与培训 • 员工开发与培训的未来发展趋势
01 员工开发
员工开发的定义
01
员工开发是指通过一系列的培训 、教育、指导和辅导等措施,提 升员工的技能、知识和能力,以 促进员工的个人和职业发展。

《人力资源管理》第05章 员工培训与开发

《人力资源管理》第05章 员工培训与开发

(三)培训需求分析的内容 3、人员分析
人员分析主要包括三个方面的内容: 一是,对员工个人的绩效作出分析; 二是,根据员工的职位变动计划,将员工现有的知 识、技能和态度与未来职位的要求进行比较,以确 定解决将来问题的培训需求。 三是,针对员工的培训准备进行分析;
影响员工绩效的因素
个人特征
反馈 结果
以是面对面的,也可以借助其他媒介;可以是集体访问,也可以是单独 访问。
确定培训需求
确认工作行为或绩效差异的存在
工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企 业所期望的工作行为或绩效的差异
当工作行为或绩效差异对企业产生负面影响时,企业 应对这些差异进行分析,以确定培训的需要
培训需求分析
(1)组织分析 (2)任务分析 (3)人员分析
(四)培训需求分析的方法
观察法:直接到现场,对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。 资料查阅法:通过查阅有关资料,如技术手册和工作记录来对培训需求
进行分析。 问卷调查法:将有关问题编制成问卷,通过让员工填写问卷来收集信息
进行培训需求分析。 访谈法:通过访谈的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可
代理性培训
1.授课法 2.学徒培训法 3.辅导培训法。 4.网络培训法。
亲验性培训
1.案例分析法 2.工作轮换法 3.角色扮演法 4. 工作模拟法 5.心理测试法
实施培训方案
新员工培训 新员工培训的目的 了解企业 适应环境 顺利工作 2.新员工培训的内容 公司政策和法规 介绍同事 介绍环境 介绍工作 安全培训 薪酬计划 升迁计划
第5章 员工培训与开发
纲要
第一节 员工培训与开发概述 第二节 培训与开发的基本程序 第三节 培训与开发的方法

员工培训与开发

员工培训与开发

战略
重点
达成途径
关键点
培训内容
集中 战略
增加市场份 额
降低运作成 本
建立和维护 市场地位
内部 成长 战略
市场开发 产品开发 创新 合资
改善产品质量
提高生产率或技术流程 创新 产品和服务的客户化
技能的先进 性
现有劳动力 队伍的开发
现有产品的营销或增加 分销渠道 全球市场扩展 修正现有产品 创造新产品或不同产品 通过合资进行扩张
二 任务分析
任务分析的目的是确定培训与开发的内容,即要想 让员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的东西。 工作分析需要做的工作包括以下方面内容:
① 系统地收集反映工作特性的数据; ② 以所收集的数据为依据,制定每个岗位的工作标
准; ③ 明确怎样才能达到nowledge 知识、
六 网络培训 e-training
通过互联网来传递、通过浏览器来展示培训内容的一种培 训方法。从低到高层次是:培训者和受训者之间沟通; 在线学习;测试评价;计算机辅助培训;声音、自动控 制以及图像等多媒体培训;受训者与网上其他资源相结 合进行培训传递,知识共享。
优点 --突破传统面对面模式,打破了时间空间限制,同时,也 为企业节省了一大笔开支;可为其他培训方式提供支持; 信息量大,传递新知识新观念优势明显。
精简规模 转向 剥离 清算
降低成本 缩小资产规模 重新确定目标 出售所有资产
关键点 一体化 人员富余 重组
效率
培训内容
双方培训系统一 体化 兼并后企业中的 各种办事方法和程 序 团队培训
领导能力培训 人际沟通培训 重新求职帮助 工作搜寻技巧培 训 跨职能培训 压力管理培训
组织绩效
组织分析的一个重要源泉是组织绩效的各 种运行标准。对人力资源数据进行连续、 详细分析,能找出培训的薄弱环节,进而提 炼出现实的培训需求。

第九章--员工培训与开发精选全文

第九章--员工培训与开发精选全文
·
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表7-4 培训指导原则及其在培训操作中的含义
详细描述需要学习 的内容的数量
提供回忆的线索
·变 换 展 示 学 习 内 容 的 背 景 和 场 景 , 回 忆 培 训的材料。 ·将新学材料与过去学到的信息联系起来。
·提供有助于回忆培训资料的线索。 ·运用熟悉的声音或节奏来作为线索。
强化培训内容的持续 保留以及学习成果转 化
(一)需求分析
1.组织分析
考察评价组织的发展目标、形势变化、经营战略、 业务发展、运营状况、组织文化、可利用的培训资源 以及管理者和同事们对培训活动的支持等组织背景条 件情况,从组织层面确定是否需要培训,需要哪些方 面培训?可以从事哪些培训等。
2.人员分析
确定或回答:哪些员工需要培训?需要培训什么? 他们是否做好了受训准备等重要问题。
有效的培训是为实现组织目标服务的;有助于企业组 织提高竞争优势。
在21世纪,唯一能够生存的公司就是那些学习型的企 业,因为未来唯一持久的优势,就是你有能力比你的 对手学习得更快。 《财富》杂志预言
10
(三)培训与开发在人力资源管理中的地位
招聘
奖酬
培训
人员 配置
选拔 任用
绩效 考核
培训与人力资源管理的其他职能密切相关,相互支持。
11
三、培训与开发类型
1.按培训开发的对象与重点分 新员工导向 员工岗前培训 员工岗上培训 管理人员开发 员工职业生涯开发
2.按照培训同工作的关系分 不脱产培训 脱产培训
半脱产培训
3.按照培训内容划分
知识培训 技能培训
态度培训
4.分层次培训
高层/中层/基层/新员工培训
5.分职能培训
管理/营销/生产/技术/研发/职能/人事/财务职能培训

企业员工培训与开发操作手册

企业员工培训与开发操作手册

企业员工培训与开发操作手册第1章培训与开发概述 (4)1.1 培训与开发的意义 (4)1.2 培训与开发的目标 (5)1.3 培训与开发的流程 (5)第2章培训需求分析 (5)2.1 需求分析的方法 (5)2.1.1 访谈法 (6)2.1.2 问卷调查法 (6)2.1.3 观察法 (6)2.1.4 数据分析法 (6)2.1.5 竞争对手分析 (6)2.2 需求分析的步骤 (6)2.2.1 确定分析目标 (6)2.2.2 收集信息 (6)2.2.3 分析信息 (6)2.2.4 确定培训需求 (6)2.2.5 制定培训计划 (6)2.3 需求分析报告撰写 (7)2.3.1 报告封面 (7)2.3.2 目录 (7)2.3.3 背景介绍 (7)2.3.4 分析方法 (7)2.3.5 分析结果 (7)2.3.6 培训建议 (7)2.3.7 附录 (7)2.3.8 报告撰写人及日期 (7)第3章培训计划制定 (7)3.1 培训计划的要素 (7)3.1.1 培训目标 (7)3.1.2 培训对象 (7)3.1.3 培训内容 (7)3.1.4 培训方式 (8)3.1.5 培训时间 (8)3.1.6 培训师资 (8)3.1.7 培训评估 (8)3.1.8 培训预算 (8)3.2 培训计划的制定流程 (8)3.2.1 分析培训需求 (8)3.2.2 确定培训目标 (8)3.2.3 制定培训方案 (8)3.2.4 审核培训方案 (8)3.2.5 发布培训计划 (8)3.3 培训计划的实施与调整 (8)3.3.1 培训计划的实施 (9)3.3.2 培训计划的监督与检查 (9)3.3.3 培训计划的调整 (9)3.3.4 培训计划的持续改进 (9)第4章培训课程设计 (9)4.1 课程设计的原则 (9)4.1.1 目标导向原则:课程设计应以企业战略目标和员工培训需求为导向,保证培训内容与实际工作紧密结合。

(9)4.1.2 系统性原则:课程设计应全面、系统,涵盖员工所需的知识、技能、态度等多方面内容,形成完整的培训体系。

员工培训与开发(完整版)课件

员工培训与开发(完整版)课件
结合课程内容,设计实践活动或模拟演练,让员工在实际操作中 掌握技能和知识。
评估课程效果并进行改进
制定评估标准
根据培训目标和课程内容,制定科学 的评估标准,包括知识掌握程度、技 能提升水平、态度改变等。
收集反馈意见
通过问卷调查、访谈、观察等方式, 收集员工对课程的反馈意见,了解课 程效果。
分析评估结果
制定个性化职业发展规划
根据员工的职业兴趣、目标和能力, 为其制定个性化的职业发展规划。
规划应包含短期、中期和长期目标,以 及实现目标所需的培训、轮岗、晋升等 路径和计划。
提供职业辅导和支持服务
为员工提供职业辅导,包括职业规划、职业发展建议、职业心 理咨询等。
设立职业发展支持服务,如定期的职业发展评估、职业导师制 度等,帮助员工在职业发展过程中不断调整和进步。
培训时间安排
03
根据员工的工作时间和培训课程的难易程度,合理安排培训时
间,确保员工能够充分学习和掌握培训内容。
选择合适培训方法
传统面授培训
适用于理论性较强、需要系统讲 解的培训内容,如专业知识、理
论课程等。
在线学习培训
适用于自主学习、灵活性强的培 训内容,如技能培训、知识更新 等。
工作实践培训
适用于需要在实际工作中学习和 掌握的技能和知识,如操作流程、 工作规范等。
07 总结与展望
回顾本次项目成果和收获
成果 完成了员工培训与开发课程的整体设计和开发。
制定了详细的培训计划和课程大纲。
回顾本次项目成果和收获
开发了多媒体教学资源,包括PPT、视频、案例等。 实施了培训课程,并对员工进行了考核和评估。
回顾本次项目成果和收获
收获 增强了员工的团队协作和沟通能力。

员工培训与开发概述员工培训与开发的程序

员工培训与开发概述员工培训与开发的程序

案例2:新员工“入模子”培训实例
联想简介、联想历史 联想文化、精神联想人 澄清个人价值观确立行动准则 联想制度、礼仪 职业素质
团队训练 …
老员工培训 管理人员培训 最高管理美国通用电气人才七级培训系统 第一级:新员工的入职培训 第二级:领导基础课程培训 第三级:以未来经理为培养对象的“新经理成长课程” 第四级:韦尔奇亲自执教的现任经理培训队伍
第二节 员工培训与开发的程序
一、员工培训与开发系统模型
二、员工培训与开发的程序 (一)准备阶段
1、分析培训需求 组织分析 组织目标分析 组织资源分析
金钱 时间
人力
组织特质与环境分析
系统特质 文化特质 资讯传播特质
工作分析 一般工作分析 特殊工作分析
人员分析 个人考核绩效记录 员工的自我评量 知识技能测验
一、对症下药:基于任务绩效的培训需求分析
基于任务绩效的培训需求分析方法的基本原理:公司总是存在能 满足业务目标的理想绩效行为,即要实现业务目标,员工的绩效 必须要在工作中显现出来。因此,如果员工的现有技能水平与理 想绩效所需行为存在差距,则可判断可能存在培训需求。 在分析企业具体的需求时,首先是发掘出公司为实现业务目标及 重大工作事项而必须要做到的理想岗位绩效,在此基础上,通过 科学的评估手段分析员工现有技能水平与理想绩效行为的差距, 再根据差距分析确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工 作岗位的员工的差异性能力进行评估,从而得出各员工的培训需 求,再进行归纳总结,形成培训课程
第三节 员工培训与开发方法的选择
一、员工培训与开发的方法 (一)员工培训的基本方法 1、讲授法 2、研讨法 3、案例教学法
描述评价型案例:
五月花制造公司是美国印第安那一家生产橱具和壁炉设备的小 型企业,大约有150名员工,博比是这家公司的人事经理。这 个行业的竞争性很强 ,五月花公司 努力使成本水平保持在最 低的水平上。在过去的几个月里,公司因为产品不合格问题已 经失去了三个主要的客户。经过深入的调查发现次品率12%, 而行业平均水平为6%。副总裁提米和总经理考森在一起讨论后 认为问题不是出在工程技术上,而是因为操作员工缺乏适当的 质量控制培训。考森使提米相信实施一个质量控制的培训项目 将使次品率降低到一个可以接受的水平上,然后接受提米的授 权负责设计和实施操作这一项目。提米很担心培训课程可能会 影响生产进度,考森强调说培训花费时间不会超过8个工时, 并且分解为4个单元,每个单元2小时,每周实施1个单元。

培训与开发概述

培训与开发概述

2.员工培训的原则
➢激励原则 ➢因材施教原则 ➢实践原则 ➢理论联系实际、学用一致原则 ➢明确培训目标原则
三、员工培训的特点与内容
➢1.特点: ▪ 培训的广泛性; ▪ 培训内容的层次性和针对性; ▪ 培训组织形式和方法的灵活性、多样化。
2.内容
▪ 知识的培训 ▪ 技能的培训 ▪ 态度的培训
四、员工培训的基本程序
培训与开发概念理解:
➢培训的最终目的是为了实现组织自身和员工的个人发展目 标;
➢培训的直接目的是为了提高员工的素质,使之与工作相适 应并能够胜任;
➢培训是一项涉及全体员工的制度化的人力资源管理活动; ➢培训是一项需要精心筹划的系统工程。
二、培训与开发的意义与原则
➢1.培训与开发的意义 ▪ 培训是提高员工素质和增强组织竞争力的根本途径之一; ▪ 培训是提高劳动生产率和工作效率的重要途径; ▪ 培训是实现员工个人发展的必要措施。
培训需求分析 制定培训计划
设计培训课程
选择培训
实施培训计划 评估培训效果
人力资源管理
人力资源管理
本节内容:
培训与开发概念与含义 培训与开发意义与原则 培训与开发的特点与内容 培训与开发的基本程序
一、培训与开发概念
➢培训与开发:是指组织为实现自身目标和员工个人发展的 目标,采用一定方式有计划、系统地对全体人员进行培养 和训练,使之提高与工作相关的知识、技能及态度等素质, 以适应并胜任职位工作。

第六章_员工培训与开发

第六章_员工培训与开发

第六章员工培训与开发第一节员工培训与开发概述一、什么是员工培训与开发:企业员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度与行为,以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献,企业所作的有计划的、有系统的各种努力。

培训的特点:1、员工培训为实现组织目标服务。

2、员工培训与开发活动是员工职业发展的推动器。

3、培训是一种管理工具。

4、员工培训与开发是一种重要的投资方式。

企业参与培训与开发的角色主要有以下四种:最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。

见书。

培训与开发的作用模型:员工的绩效由员工的行为引起,而员工的行为又是由员工的动机引起的,而员工的动机主要由知识、技能、态度决定,其中主要以建立正确的态度为突破口。

见书。

二、员工培训与开发的重要意义:20世纪90年代,美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的耗费已经达到1.2亿美元,占公司销售总额的3.6%。

培训的意义:1、培训能培养和增强员工对企业的认同感。

2、提高企业的效益。

3、满足员工自身发展的需要。

4、培训是极其有效的促进观念转变的方法。

5、培训具有激励作用。

6、防止管理人员现有的知识老化过时。

影响员工培训的因素主要有两大类:外部因素和内部因素。

外部因素主要有:政府、政策法规、经济发展水平、科学技术发展水平、工会、劳动力市场。

内部因素主要有:企业的前景与战略、企业的发展阶段、企业的行为特点、员工的素质水平、管理人员的发展水平。

三、培训对象:一般而言,组织内有三种人员需要培训:第一种人是可以改进目前工作的人。

培训的目的是使他们更熟悉自己的工作和技术,以提高工作效率;第二种人是有能力,组织要求他们掌握另一种技术,以便在培训后,安排他们到更重要、更复杂的工作岗位上;第三种人是有潜力的,组织期望他们掌握各种管理知识和技能,或更高级的技术,目的是使他们进入更重要或更高级的管理层次。

这些培训属于提高性培训。

还有一种普遍性培训,当组织面临一种新任务、一种新局面,需要有些员工普遍掌握某种新的业务、新的技能,这就需要涉及此项任务技能的员工都参加培训。

第六章员工培训与开发讲课文档

第六章员工培训与开发讲课文档
– 分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战,以确定培训 开发需求。
– 分析员工受训准备情况。
第27页,共68页。
通常有三类人群需要培训
• 第一种是可以改进目前工作的人,目的是 使他们更加熟悉自己的工作和技术;
• 第二种是那些有能力而且组织要求他们掌 握另一门技术的人,并考虑在培训后,安 排他们到更重要、更复杂的岗位上工作;
l 分析工作的内容和要求,确定新产品、新工艺、新技术、新设备、新流程等是否对培训有 新的要求,确定工作层面的培训需求;
l 分析个人需要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,个人工作业绩 评价标准,找出员工与要求之间的差距并分析造成差距的原因,确定员工层面的需求。
培训目 标设置
l从企业的战略、文化、中长期目标、组织的结构和必须采用的内外部政策、组织进行培训 的条件和资源进行可行性分析,确定合适的目标。
设计评价 方案
执行评价 方案
解释结果
第19页,共68页。
员工培训各流程的基本内容
阶段
员工培训各流程的内容
划分
培训需 求分析
l 进行组织目标检查、组织资源评估、组织特质分析、组织绩效差距分析、存在问题及原 因分析等,考察组织长短期目标、经营计划、判定知识和技术需求,将实际绩效与目标进 行比较,评价组织环境,确定组织层面的培训需求;
4)培训与开发是员工职业发展的助推器
第5页,共68页。
(二)培训与开发的比较
比较标准 时间 阶段性 内涵 着眼点 出发点 主客体 采用的方法 涉及原理理论 目的 本质
时间短
培训
开发
时间长
较清晰
较模糊
较小
较大
当前绩效改变
企业长远发展

第五章 培训与开发

第五章 培训与开发
果就越好。强化是将反馈结果与学员的奖惩相结合,它不仅应在培训结束后立即进 行,而且应该体现在培训之后的上岗工作中。
8.投资效益原则
员工培训是企业的一种投资行为,与其他投资一样,也要从投入产出的角度考虑效
益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资,它的投资收益应高于
实物投资收益。
08
02 员工培训与开发的流程
一、培训与开发的流程
(一)培训与开发系统模型图
需求分析
通过组织分析、工作分析、个人 分析、环境分析等,先找出组织 在员工培训与开发方面的确切需 要及必须解决的问题, 并做出细 致的具体分析,才能有的放矢地 设计和实施培训与开发项目。
制订计划
这是指把培训与开发目标具体化 和可操作 化,制订 正确的培训 计划需统筹兼顾许多具体培训技 术情景因素。
培训组织实施管理
①就培训课程或项目内容、方案与员工进行沟通。 ②征集确定受训人员。 ③准备和整理培训中受训人员用到的所有材料。 ④安排教室和教学设施。 ⑤调试将使用的设备并做好应急措 施。 ⑥在教学和实践活动中随时提供帮助。 ⑦为教与学双方的沟通提供便利。 ⑧分发评价材料与组织培训评价。
四、培训评估
成果转化
培训与开发的组织实施环节之后, 应当紧密衔接 培训与开发学习成 果(内容)的应用与转移环节。
确立目标
在需求分析基础上设置的培 训与开发目标, 能够为培训与开发项目的计划与活动提供 明确方向,并能够具体确定员工经过培训 预期应达到的可量度的工作绩效,以作为 培训与开 发成果的一种评价尺度。
组织实施
12.对培训项目的结果进行沟通
有许多人需要得到评估信息,但以下人员是必须要得到评估结果的。 (1)培训开发人员。他们需要这些信息来改进培训项目,只有在反馈意 见的基础上精益求精,才能提高培训项目的质量。 (2)管理层。因为他们当中有一些是决策人物,决定着培训项目的未来。 评估的基本目的之一就是为决策提供基础。该项目是否值得做,是否有必要 继续为这种努力投入更多的资金,应该向管理层沟通这些问题及其答案。 (3)学员。他们应该知道自己的培训效果怎么样,并且将自己的业绩表 现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力,也有 助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。 (4)学员的直接经理。当学员参加培训学习时,经理要做一些调整工作, 并且要对学员的成功表示很感兴趣。

员工培训与开发系统概述

员工培训与开发系统概述

员工培训与开发系统概述随着社会的不断进步和企业竞争的加剧,培训和开发已经成为企业发展不可或缺的一部分。

设计一个高效的员工培训与开发系统对企业的成长至关重要。

下面,我们将对员工培训与开发系统进行概述。

I. 什么是员工培训与开发系统?员工培训与开发系统是指企业开发和应用的一种系统,它主要通过表达知识,技能和体验,提高员工的能力和技术水平,以满足企业业务发展的需要。

员工培训与开发系统可以通过自学、讲座、案例分析、外出考察等方式来实现。

II. 员工培训与开发系统包含哪些内容?1. 技能培训员工培训的重中之重就是技能培训。

企业可以根据员工职业规划和发展需求来开展针对性的技能培训。

技能培训可以包括办公软件操作、技术熟练度提升、沟通能力培养、团队协作精神培养等方面。

通过技能培训,企业能够提高员工的工作技能,增强员工的工作效率和业务水平。

2. 新员工培训新员工是企业的重要资源。

在员工培训中,需要特别关注对新员工的培训。

新员工培训通常包括基础知识的传授、企业文化介绍、工作要求培训等内容。

企业需要通过新员工培训让新员工尽快适应企业环境和要求,快速进入工作状态,以便为企业的发展贡献自己的力量。

3. 职业发展规划良好的职业规划对于员工的个人发展和企业的长远发展都至关重要。

通过员工培训与开发系统,企业可以帮助员工制定个人发展计划,引导员工正确了解企业和市场的发展趋势,培养员工的自我意识和职业素养,实现员工的职业发展目标和企业的长远发展规划。

4. 员工培训评估为了保证员工培训的有效性和效益,企业需要对员工培训进行评估。

评估的主要目的是了解员工对培训内容和方式的满意度和理解程度,以及培训对员工的实际工作能力提升的效果。

通过评估,以不断地改进培训体系,使得培训的效果更加优秀。

III. 员工培训与开发系统的重要性1. 通过培训提高员工的工作绩效员工培训是提高员工工作效率和绩效的有效工具。

通过培训,可以将员工的技能水平提高到更高的水平,从而提升员工的工作效率和质量,提高企业的生产力和竞争力。

人力资源管理理论第八章 员工培训与开发

人力资源管理理论第八章   员工培训与开发

8/11/2012 2012-8-11
llj 王文亮
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8/11/2012 2012-8-11
llj 王文亮
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8/11/2012 2012-8-11
王文亮
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八、培训活动的评估


调查问卷 培训考试
2012-8-11
王文亮
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§2 学习型组织

未来惟一持久的优势,是有能力比你的竞争对手 学习得更快。
王文亮
12
三、员工培训的特性



广泛性 层次性 协调性 实用性 长期性和速成性 实践性
2012-8-11
王文亮
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摩托罗拉公司的培训



每年每位员工至少要接受40小时与工作有 关的学习。内容主要包括:新员工入职培 训、企业文化培训、专业技能培训、管理 技能培训、语言培训及海外培训等。 积极推广电子学习(e-learning),每个员 工每年要通过电子学习自学8个小时。 摩托罗拉大学(MU-Motorola University)是一所摩托罗拉内部专门设臵 的、为各事业部、客户、员工及合作伙伴 设立的教育培训机构。

培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩 的全方位培训; 培训态度从企业漠然视之到高度重视; 培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化; 培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技 含量; 员工态度从消极对抗到积极参与; 培训对象重点从非技术人员到管理人员; 培训模式也从单一化到立体化、专业化。
2012-8-11
王文亮
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2007年前程无忧(51job)调查

培训收效甚微



第六章培训与开发

第六章培训与开发

第六章培训与开发第一节培训概述1.1 培训的含义员工培训是人力资源管理的重要内容。

关于培训的含义,美国学者L.S.克雷曼认为,培训是“教会工人们怎样去有效地完成其目前或未来工作的有计划的学习经历”,“培训的实践旨在通过提高雇员们的知识和技能去改进组织的绩效”。

有些学者则将培训和开发作为一个概念来理解,认为这两者的实质是一样的,都是要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效,只是关注点有所不同,一个更关注现在,而另一个更关注将来。

这里我们将这两个作为不同的概念来理解,培训(Training)更多的是一种具有短期目标的行为,目的是使员工掌握当前所需的知识和技能,例如教会一名新工人如何操作机器就是一种典型的培训;而开发(Development)则更多的是一种具有长期目标的行为,目的是使员工掌握将来所需的知识和技能,以应对将来工作所提出的要求。

为了能够准确理解培训的含义,需要把握以下几个要点:(1)培训的对象是企业的全体员工,而不只是某部分员工,当然这并不意味着每次培训的对象都必须是全体员工,而是说应当将全体员工都纳入到培训体系中来,不能将有些员工排斥在体系之外。

(2)培训的内容应当与员工的工作有关,与工作无关的内容不应当包括在培训的范围之内;此外,培训的内容还应当全面,与工作有关的各种内容都要包括进来,如知识、技能、态度、企业的战略规划以及企业的规章制度等。

过去,有些企业在进行培训时往往不注意这个问题,只重视“硬内容”的培训,比如业务知识、工作技术等,而忽视了“软内容”,比如工作态度、企业文化等。

这里所指的工作既包括员工现在从事职位的工作,也包括将来可能从事职位的工作。

需要强调的是,有些内容虽然不属于培训的范畴,却要利用培训这一手段。

例如,企业聘请外部人员给女性员工进行家政服务的培训,这是企业为员工提供的一项福利,是薪酬福利的范畴,内容本身并不属于培训开发,但是它却要借助培训这种形式来实现。

(3)培训的目的是要改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效,应当说这是企业进行培训的初衷和根本原因,也是衡量培训开发工作成败的根本性标准,如果不能实现这一目的,培训工作就是不成功的。

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确定培训时间和地点 确定培训方法 预算培训经费:需分析。以下分析因素和指标: ➢确定培训经费的来源 ➢确定培训经费的分配与使用 ➢进行培训成本——收益计算 ➢培训费用的控制及成本降低方法 制定培训控制措施
(三)评估阶段 1、员工培训评估的必要性 2、培训评估的基本环节
3、培训评估模型 方式:
(1)反映评估:受训者对培训内容、讲师、方法、材料、 设施、场地、报名程序等的评价
第五级:是以来自世界各地的美国通用电器公司下属企 业负责人为对象名为“全球经营管理”的课程
第六级:通用电器公司在领导者培训中最重视的是“实 践中学习”课程
第七级:以高级企业领导负责人为对象的“经营者发展” 课程
五、员工培训与开发的误区 (一)新员工自然胜任观 (二)培训时髦观 (三)高管不需培训观 (四)培训成本观 (五)培训速效观 (六)其他的培训误区
员工态度评量
2、确立培训目标 操作:这是最主要的要素,它描述了受训者在培训结束时
学会做什么。
条件:它描述了受训者要达到目标规定的要求,所需要的
条件。
标准:培训开始时制定的标准
(二)实施阶段
1、设计方案 明确培训目标 选择培训对象 高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求,
并由人力资源部分析并确定相应的人员培训。
超级链接
一、培训评估的指标
认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资回报成果 二、培训评估的内容
培训目标达成情况的评估 培训评效果效益综合评估 培训工作者的工作绩效评估
飘影:三阶段培训模式的建立与实践 广东飘影集团创办于1996年,是我国日化行业发展最迅 猛的公司之一,飘影自成立之日起,坚持“以诚为本,以 信为荣”的经营理念,依靠自身雄厚的科研实力,不断开 发出个人日常清洁护理、护发美发、美容护肤、儿童护理 等优质产品,销售名列全国前茅,飘影已成为中国日化十 大品牌,荣获国家级的“科技进步企业”荣誉、被评为 “中国500最具价值品牌”!成为21世纪全国最具竞争力 的日化品牌,飘影创造了民营日化企业发展的奇迹。伴随 着飘影公司的快速成长,企业内部管理也日趋完善,飘影 集团打造了一支善经营懂管理的高层团队、一支活跃在全 国各地营销精英团队和一支优秀的职工队伍。飘影集团已 建立了清晰的战略发展规划、适应市场快速反应的组织结 构、卓有成效的人力资源管理体系、独具特色的企业文化 体系等规范化管理模式。
肤浅型培训师 讲师型培训师 敏感型培训师 弱型培训师
二、寻找培训师的途径
1、熟人推荐
2、试了再买
3、派人去旁听
4、要培训师制定一份培训大纲
三ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ培训教师的选择标准
1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验 3、具有培训授课经验和技巧 4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具 5、具有良好的交流与沟通能力 6、具有引导学员自我学习的能力 7、善于在课堂上发现问题并解决问题 8、积累与培训内容有关的案例 9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题 10、拥有培训热情和教学愿望
案例:
曾经看过一个有趣的故事:笼子里养着五只猴子,然后 在笼子中间挂一个香蕉。猴子因为喜欢吃香蕉,所以就 争着去够,但是笼子上安装的喷水器立即喷向所有猴子, 如果有哪只猴子试图去够香蕉,则所有的猴子都要遭受 被淋湿的痛苦。后来,一旦有猴子蠢蠢欲动想够香蕉, 其他猴子便暴打它一顿,到最后几乎所有的猴子都被打 过,大家一致认为够香蕉就会带来淋湿的后果。不能试 图去碰香蕉成为这个群体中的行为准则,当饲养员用一 只新猴子换了一只老猴子之后,新猴子兴趣地去够香蕉 的举动被所有的猴子惩罚了,它莫名其妙地看着这个群 体,不知道自己哪里错了,当它有够香蕉的举动时就被 暴打惩罚。饲养员逐一换掉了原来所有的猴子,但是新 的猴群中每个猴子都因为试图够香蕉而被暴打过,从此, 不能试图去够香蕉成为这个群体中的潜规则。
员工培训与开发
员工培训与开发概述 员工培训与开发的程序 员工培训与开发的方法选择 员工职业生涯规划
第一节 员工培训与开发概述
员工培训与开发的概念 员工培训与开发的作用 员工培训与开发的内容 员工培训与开发的类型 员工培训与开发的误区
一、员工培训与开发的概念 (一)含义
(二)员工培训与教育及学习的区别
三、结果导向:培训效果三级追踪与评估
第一级:当场评估。在培训课程结束后,要求学员多花点时 间,由人力资源部发放《培训课程评估表》、《应用实践评 估表》两张表给学员,进行评估。 第二级:应用实践评估 。培训完一个月后,学员对照《应用 实践评估表》的应用实践计划,填写培训学到的技能和知识 的使用情况,并交给主管签字。 第三级:行为的改善和绩效的提高评估
一、理论学习。分为三个阶段:
(一)以“打开自己,主动成就自己”为主题的观念和心态培训 (二)学习力培训 (三)健力宝企业文化培训 (四)“学做人,学做事”的培训
二、户外体验式培训。分为两大项目 :
(一)地面项目 1、“梅花桩”项目 2、“过河抽板”项目 3、“盲人摸号”项目 (二)高空项目 1、攀岩项目 2、“天使之手”项目 3、“巨人梯”项目 4、“跳出自我”项目
第二节 员工培训与开发的程序
一、员工培训与开发系统模型
二、员工培训与开发的程序
(一)准备阶段
1、分析培训需求 组织分析 组织目标分析
组织资源分析
金钱 时间 人力
组织特质与环境分析
系统特质 文化特质 资讯传播特质
工作分析 一般工作分析 特殊工作分析
人员分析 个人考核绩效记录 员工的自我评量 知识技能测验
培训与教育区别 对象不同 目的不同 内容不同 方法不同
培训与学习的区别 方式不同 目的不同 重点不同 形式不同
(三)培训与开发的区别
➢ 培训的时间较短,开发的时间 较长;
➢ 培训阶段性较清晰,开发阶段 性较模糊;
➢ 培训的内涵较小,开发的内涵 较大。
二、员工培训与开发的意义
公司组织应对自身所面临的挑战和机遇的必然要求 知识化的挑战和机遇 经营国家化的挑战和机遇 组织结构扁平化的挑战和机遇 保障公司组织可持续发展的有效机制 例:为什么员工培训与开发是组织结构扁平化的挑战 和机遇?
四、员工培训与开发的类型 (一)在职培训和脱产培训 (二)新员工培训、老员工培训、管理人员培训 新员工培训 公司组织文化的培训 人力资源部门关于人力资源管理的规章制度的培训 直接上司的业务指导培训
案例1:健力宝的新员工入职培训 健力宝集团培训中心组织新招应届大学生入职培训。 采用课堂学习(两天)与户外体验式培训(一天)相 结合的方式。学员在三天的快乐学习之旅中,获得了 前所未有的新感觉、新动力和新收获。
第三节 员工培训与开发方法的选择
一、员工培训与开发的方法 (一)员工培训的基本方法 1、讲授法 2、研讨法 3、案例教学法
描述评价型案例:
五月花制造公司是美国印第安那一家生产橱具和壁炉设备的小 型企业,大约有150名员工,博比是这家公司的人事经理。这 个行业的竞争性很强 ,五月花公司 努力使成本水平保持在最 低的水平上。在过去的几个月里,公司因为产品不合格问题已 经失去了三个主要的客户。经过深入的调查发现次品率12%, 而行业平均水平为6%。副总裁提米和总经理考森在一起讨论后 认为问题不是出在工程技术上,而是因为操作员工缺乏适当的 质量控制培训。考森使提米相信实施一个质量控制的培训项目 将使次品率降低到一个可以接受的水平上,然后接受提米的授 权负责设计和实施操作这一项目。提米很担心培训课程可能会 影响生产进度,考森强调说培训花费时间不会超过8个工时, 并且分解为4个单元,每个单元2小时,每周实施1个单元。
一、对症下药:基于任务绩效的培训需求分析
基于任务绩效的培训需求分析方法的基本原理:公司总是存在能 满足业务目标的理想绩效行为,即要实现业务目标,员工的绩效 必须要在工作中显现出来。因此,如果员工的现有技能水平与理 想绩效所需行为存在差距,则可判断可能存在培训需求。 在分析企业具体的需求时,首先是发掘出公司为实现业务目标及 重大工作事项而必须要做到的理想岗位绩效,在此基础上,通过 科学的评估手段分析员工现有技能水平与理想绩效行为的差距, 再根据差距分析确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工 作岗位的员工的差异性能力进行评估,从而得出各员工的培训需 求,再进行归纳总结,形成培训课程
(2)学习评估:包括考试、演示、讲演、讨论、角色扮 演
(3)行为评估:即受训者的行为方式有多大的改变。通 过观察、主管评价、客户评价、同事评价
(4)效果评价:投入产出的效果即质量、数量、安全、 销售额、成本、利润
A、受训者的考试 B、受训者的意见反馈 C、受训者的行为变化 D、培养工作的投入产出分析 培训成本、培训收益、培训收益率
中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划、组织人
力资源规划和绩效考评的结果,由高层管理者和人力资源部 分析和确定他们的下一步发展需求。
基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效
考评来分析确定他们的培训需求。
确定培训原则 确定培训内容
选择培训教师
超级链接:
一、培训教师类型:
卓越型培训师 专业型培训师 技巧型培训师 演讲培训师
然后,考森向所有一线主管发出通知,要求他们通知工作记录, 确定哪些员工存在生产质量方面问题,并安排他们参加培训项目。 通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案时,考森为培 训项目设定了下述的培训目标:将次品率水平在6个月内降低到 标准水平的6%。
培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课 程时,教员把他讲义中的很多内容印发给学员,以便于学员准备 每一章的内容。在培训过程中,学员花费了相当多的时间来讨论 教材后的案例。 由于缺少场所,培训被安排 在公司的餐厅中举办,时间安排在 早餐与午餐之间,这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐 具的时间。 本来应该有大约50名员工参加每个培训单元,但是平均只有30 名左右出席。在培训检查过程中,很多主管人员向考森强调生产 的重要性。有些学员对考森抱怨说,那些真正需要在这里参加培 训的人回车间去了。
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