财务战略矩阵分析
财务战略矩阵的主要内容
财务战略矩阵的主要内容财务战略矩阵是一种用于综合分析和评估企业财务状况的工具，它将企业的财务指标和战略目标结合起来，为企业提供了一个全面的、动态的财务分析框架。
下面是财务战略矩阵的主要内容：一、财务战略矩阵的四个象限财务战略矩阵将企业的财务指标和战略目标分为四个象限，分别是增值型现金短缺（ABC）、增值型现金剩余（AS）、减损型现金剩余（DS）和减损型现金短缺（DDS）。
增值型现金短缺（ABC）这个象限中的企业具有高成长性、高市场份额和低现金流。
这些企业通常需要大量投资来扩大市场份额和开发新产品，但它们的现金流不足以支持这些投资，因此需要外部融资来弥补资金缺口。
这个象限中的企业需要采取积极的融资策略，包括借款、发行股票或提高负债率，以支持其高速增长。
增值型现金剩余（AS）这个象限中的企业具有高成长性、高市场份额和大量现金流。
这些企业通常拥有较高的销售收入和市场份额，并且能够通过内部融资来支持其增长。
这个象限中的企业应该采取投资策略，以支持其高速增长。
同时，为了防止资金闲置，也可以考虑利用剩余资金进行兼并或收购。
减损型现金剩余（DS）这个象限中的企业具有低成长性、高市场份额和大量现金流。
这些企业通常已经达到了一定的规模，并且难以实现更高的增长率。
此外，这些企业可能会产生大量的现金流，但无法为其提供足够的投资回报。
这个象限中的企业需要采取回购或股利分红等策略，以提高股东回报率。
减损型现金短缺（DDS）这个象限中的企业具有低成长性、低市场份额和低现金流。
这些企业通常处于衰退期，无法获得足够的现金流来满足其日常运营需求。
此外，这些企业的市场份额较小，难以实现更高的销售收入。
这个象限中的企业需要采取重组或出售等策略来改善其财务状况。
二、财务战略矩阵的主要指标财务战略矩阵主要涉及以下几个指标：市场份额市场份额是指企业在其所在市场中占有的销售收入比例。
市场份额是评估企业竞争地位和未来增长潜力的关键指标。
在财务战略矩阵中，高市场份额意味着企业具有较强的市场竞争力，能够通过规模效应和品牌效应来提高销售收入和利润。
财务战略矩阵分析
财务战略矩阵分析1.国电电力财务战略矩阵分析EV A=税后净营业利润-资本成本×投资成本=(ROIC-WACC)×TC判断EV A是否大于零，只需要确定ROIC-WACC是否大于零，其中，ROIC=息税前利润（EBIT）×（1-所得税率）/投入资本息税前利润=企业的净利润+企业支付的利息费用+企业支付的所得税WACC可以通过债务成本跟行业平均报酬率的加权平均求得，在本文中债务成本采用一年银行定存利率(2012年一年期定存利率为3%)，权益成本采用行业平均报酬率（电力行业平均报酬率为5.19%），即WACC为4.10%。
表1 国电电力与计算EV A相关的财务数据单位：元数据来源：国电电力2012年年报根据表1数据，可以计算：EBIT=5,050,573,363.59+6,183,516,409.24+1,192,736,929.45=12,426,826,702.28ROIC=12,426,826,702.28/207,614,916,846.24=5.99%而销售增长率=（本期主营业务收入-上年主营业务收入）/上年主营业务收入可持续增长率=本期留存收益/期初所有者权益或者在公司不增发股份不改变财务政策的前提下，可持续增长率=（期末股东权益-期初股东权益）/期初股东权益，本文采用前一种方法计算可持续增长率。
同时，根据表2数据可以计算出：销售增长率=（55,683,577,397.55-50,911,436,829.56）/50,911,436,829.56=9.37%可持续增长率=11,913,113,643.08/27,390,028,313.39=43.49%表2 国电电力相关财务数据单位：元数据来源：国电电力2012、2011年报因此，ROIC-WACC=5.99%-4.10%=1.89%>0，即EV A>0。
销售增长率-可持续增长率=9.37%-43.49%=-34.12%<0。
财务管理学 财务战略矩阵
财务管理学财务战略矩阵
财务管理学是一门研究如何有效地管理和分配资金的学科，它
涉及到组织和个人如何获取、使用和管理资金的过程。
财务管理学
包括财务规划、资本预算、资金管理、风险管理等内容。
在财务管
理学中，财务战略矩阵是一个重要的概念，它是指企业在制定财务
战略时所采用的一种分析工具，用来帮助企业确定其财务目标并制
定实现这些目标的战略。
财务战略矩阵通常涉及以下几个方面的内容：
1. 资本结构，财务战略矩阵可以帮助企业确定最佳的资本结构，即债务和股权的比例，以最大程度地提高股东价值。
2. 投资策略，财务战略矩阵可以帮助企业确定最合适的投资组合，平衡风险和回报，以实现长期增长和盈利能力。
3. 资金管理，财务战略矩阵可以帮助企业有效管理资金，包括
现金流管理、资金调度和风险管理，确保企业能够满足其短期和长
期的资金需求。
4. 财务绩效评估，财务战略矩阵可以帮助企业建立有效的财务绩效评估体系，监控和评估企业的财务表现，为未来战略决策提供支持。
财务战略矩阵的制定需要综合考虑企业内外部环境的因素，包括市场竞争、行业发展、宏观经济环境等，以及企业自身的资源、能力和战略定位。
通过财务战略矩阵的分析，企业可以更好地制定财务目标和战略，提高财务绩效，增强竞争力，实现可持续发展。
同时，财务战略矩阵也可以帮助企业应对外部环境的变化，降低风险，把握机遇。
因此，财务战略矩阵在财务管理学中具有重要的意义。
基于财务战略矩阵的财务战略选择
联系起来考察。 财务战略矩阵是以业务单元价值创造和现金 余缺为基础而建立起来的战略分析工具。在财务战略矩阵 中， 纵轴表示业务单元的 Ｍ Ｖ Ａ， 即一个业务单元的投资资本 回报率与其资本成本的差额。 横轴表示可持续增长率与实际 销售增长率之间的差额。 依据可持续增长率与销售收入增长 率、 投资资本回报率与资本成本率之间的大小关系， 财务战 略矩阵有四个象限， 详见图 １ 财务战略矩阵。 于可持续增长率。因此， 此类业务应重点针对资金短缺的问 题， 提出以下解决方案：
资本和为股东创造价值能力， 体现企业最终经营目标的经营
业绩考核工具。 市场增加值对于上市公司而言是一个较好的
分析企业价值的工具 ， 然而它却不适宜于非上市公司， 因为
无法直接获得非上市公司的市场价值数据。基于这一原因， 思腾思特咨询公司开发了经济增加值价值分析工具 ， 其模型 是建立在对一些财务数据进行调整的基础上。目 前， 以可 口
（ １ ） 提高可持续增长率， 包括提高经营效率和改变财务政
策。 提高经营效率可以通过降低成本和提高价格从而提高销售 利润率来实现， 还可以通过降低运营资金、 剥离部分资产、 改变
供货渠道这三项措施来减少运营资产的总量， 并将节省的资金
投入到核心的业务中去。 改变财务政策的具体措施包括停止支
Ｍｅ ｔ ａｌ ｌ ｕ ｒ ｇｉ ｃ ａ ｌ Ｆｉ ｎａ ｎｃ ｉ ａＺ Ａｃ ｃ ｏｕｎ ｔ ｉ ｎ
张 晓 会
在价值管理时代 ， 财务管理在企业管理中的地位 日 益重
要， 财务战略已经 由维持现金流量的平衡 ， 转向了对企业价 值创造提供战略支持。 财务战略矩阵融价值创造理论与可持
财务战略矩阵综合分析企业价值创造论文【最新版】
财务战略矩阵综合分析企业价值创造论文编者按:本文主要从价值创造/增长率矩阵的理论基础;可持续增长下的现金余缺分析进行论述。
其中，主要包括:当今企业经营管理所推崇的目标之一就是使企业价值最大化、财务战略和财务战略管理都具有存在的意义、可持续增长下的现金余缺界定、价值创造/增长率矩阵的现金余缺、区域1可定义为增值型现金短缺、通过缩短产品生产周期、以经营促生产等方法加快资金循环，提高资金周转率、实行并购扩张战略、提高经营效率，努力提高收入，增加现金流入、减少股利支付从而减少现金流出，用支付股利的资金投入到生产经营中，会创造更多价值、现金流出现剩余，但经济活动无法使企业价值增加等，具体请详见。
一、价值创造/增长率矩阵的理论基础当今企业经营管理所推崇的目标之一就是使企业价值最大化。
因此，企业创造价值的经济活动也成为经营者进行经营管理的目标。
但传统财务评价指标在考核企业创造价值的活动完成程度方面存在许多不足，许多学者在这方面做了改进。
美国财务学家罗伯特·希金斯(Higgins，1981)提出并发展了可持续增长率这一财务概念。
希金斯认为，从财务角度上看，增长并不总是好的。
快速的增长会使一个公司的资源尤其是财务资源消耗比较大，如果任其发展最终将耗尽企业的所有资源，使企业陷入严重的危机当中。
所以，企业的发展应该以不耗尽企业资源为前提，在不耗尽企业前提下的最大增长比率就是可持续增长率。
八十年代末期，由美国思腾思特咨询公司提出了两个新型业绩评价指标经济增加值(EconomicValueAdded，即EVA)和市场增加值(MarketValueAdded，即MVA)。
随后许多学者对EVA进行了深入研究，比如说美国财务学家罗伯特·希金斯(1998)认为:EVA非常具有吸引力，因为EVA的存在将资本预算、业绩评估和奖金计划有机的结合起来。
EVA有着许多的优点:首先，它考虑了资本成本，使经营者在关心收入的同时注重对资产的管理，可以正确地理解收入和资产的关系;其次，它既能反映企业真实价值的创造能力，又可以反映股东财富的增长，使得股东财富和市场决策联系在了一起。
基于波士顿矩阵的蒙牛乳业财务战略分析
基于波士顿矩阵的蒙牛乳业财务战略分析波士顿矩阵是一种常用的企业战略工具，可用于对企业各个产品的市场占有率和市场增长率进行分类和评估，从而帮助企业制定相应的战略。
在蒙牛乳业的财务战略分析中，可以采用波士顿矩阵来评估其各个产品在市场中的表现和潜力，从而确定投资方向。
首先，根据蒙牛乳业的产品线，可以将其各个产品进行分类，如牛奶、酸奶、饮料等。
然后，针对每个产品，可以通过市场占有率和市场增长率的数据来划分为四个象限：星星、提高、问题、狗。
对于在星星象限的产品，其市场占有率和市场增长率都高，这意味着该产品在市场上具有领先地位，且市场需求不断增长。
因此，蒙牛乳业可以选择加大该产品的投入，进一步扩大市场份额并稳固现有地位。
对于在提高象限的产品，其市场占有率虽然不高，但市场增长率较快。
这意味着该产品具有较大的潜力，可能成为未来的领军产品。
蒙牛乳业可以加大对该产品的投入，进一步扩大市场份额和提高品牌知名度。
对于在问题象限的产品，其市场占有率不高，市场增长率也较慢。
这意味着该产品在市场上面临较大的竞争和挑战，且市场需求不够强劲。
蒙牛乳业可以考虑调整该产品的定位或者终止该产品的生产，节约资源并优化产品线。
对于在狗象限的产品，其市场占有率低且市场增长率也不快，这意味着该产品在市场上面临巨大的竞争和低迷的市场需求。
蒙牛乳业可以考虑停产该产品，回收资金并重新部署资源。
通过基于波士顿矩阵的财务战略分析，蒙牛乳业可以更好地了解各个产品在市场中的表现和潜力，从而制定相应的投资战略，优化产品线，提高企业的竞争力和盈利能力。
财务战略矩阵与swot分析矩阵的匹配
财务战略矩阵与swot分析矩阵的匹配作者：王主张岩来源：《科学导报·学术》2020年第27期摘要：企业的财务战略属于职能层战略的一部分，职能层战略的选择为总体战略的选择提供支撑。
swot矩阵分析是分析企业内外部环境的常用工具，财务战略矩阵是分析财务战略必不可少的方法。
综合考虑财务战略矩阵與swot分析可以更好的为企业制定战略决策。
关键词：财务战略;swot分析;公司战略引言：企业的发展离不开战略的制定，在战略层次中，从上至下依次为总体战略、业务单位战略、职能战略。
职能战略为企业总体战略提供各个方面的支撑，比如财务战略、销售战略、人力资源战略等等。
通过研究财务战略矩阵与swot矩阵之间的相关性，能够使得制定的财务战略更加符合与匹配公司总体战略的要求。
一、swot分析的基本概念swot分析是综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
S是企业的内部优势，w是企业的内部劣势，o指的企业外部环境的机会，t 是指企业外部环境的威胁。
以外部环境中的机会和威胁为横坐标，内部环境中的优势和劣势为纵坐标，将企业所处的环境分为了四个象限，优势机会形成的增长性战略，优势威胁形成的多种经营战略，机会劣势形成的扭转型战略，劣势威胁形成的防御型战略。
二、财务战略矩阵基本概念财务战略矩阵有四个形成因素，投资资本回报率、资本成本、销售增长率、可持续增长率。
如果投资资本回报率大于资本成本，销售增长率大于可持续增长率，为创造价值现金短缺。
资本回报率小于资本成本且销售增长率小于可持续增长率为创造价值现金剩余，销售增长率小于可持续增长率且投资资本回报率小于资本成本为减损价值现金剩余，销售增长率大于可持续增长率且投资资本回报率小于资本成本为减损价值现金短缺。
三、swot分析与财务战略矩阵的关系swot分析为企业的战略制定指明了方向，无论企业采取的是增长型战略还是多种经营战略，都离不开企业的资金支持，如何判断企业未来资金的走向，判断贷款的多少就成了理所当然需要解决的问题。
财务管理学 财务战略矩阵
财务管理学财务战略矩阵全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：财务管理学财务战略矩阵财务管理学是研究企业、机构等组织内部财务活动的学科，财务战略矩阵则是财务管理学中的重要理论工具之一。
财务战略矩阵是指将财务战略的各种要素和选择形成一个矩阵，以帮助企业进行战略决策和规划。
本文将从财务管理学的角度对财务战略矩阵进行详细分析与解释。
一、财务战略矩阵的概念财务战略矩阵是指在企业财务管理中，对企业财务战略进行分析、评价和选择的一种矩阵化工具。
其目的在于帮助企业决策者更好地了解企业在财务管理方面的现状和潜在的问题，从而有针对性地制定财务战略，并实施有效的管理措施，确保企业财务目标的达成。
1. 财务目标：财务目标是企业在财务管理方面所追求的具体目标，包括财务收入、利润、现金流等方面的目标。
在财务战略矩阵中，企业需要明确设定财务目标，并将其转化为具体的指标和要求。
2. 财务环境：财务环境是指企业所处的外部和内部环境对财务管理活动的影响。
外部环境包括宏观经济、市场竞争、行业发展等因素，内部环境包括企业内部组织结构、管理制度、人员素质等因素。
在财务战略矩阵中，企业需要对财务环境进行全面分析，以确定潜在的风险和机遇。
3. 财务政策：财务政策是企业在制定和实施财务管理规定、原则和措施时所采取的方式和方法。
在财务战略矩阵中，企业需要根据自身的财务目标和环境，确定适合的财务政策，以保障财务管理的有效性和稳定性。
4. 财务绩效：财务绩效是企业在实施财务管理活动中所取得的成果和效益。
在财务战略矩阵中，企业需要建立有效的绩效评估体系，对财务绩效进行实时监测和评估，及时调整财务策略和措施。
2. 分析财务环境：企业需要对外部和内部环境进行全面分析，识别潜在的风险和机遇，并确定财务管理的重点和重要影响因素。
5. 管理财务风险：企业需要对财务风险进行识别和评估，采取有效的风险管理措施，确保企业的财务安全和稳定。
1. 提升财务管理水平：财务战略矩阵能够帮助企业全面了解并分析财务管理的现状和问题，提升企业财务管理水平，实现财务目标的快速有效实现。
财务战略矩阵图
财务战略矩阵图概述财务战略矩阵图是一种用于分析和评估财务战略选择的工具。
它通过将财务目标和策略分为不同的象限，帮助企业理解和决策财务战略。
该矩阵图主要基于两个维度，即竞争优势和财务收益，用于评估不同战略选择的潜在影响和结果。
竞争优势维度竞争优势维度是财务战略矩阵图的横轴，它表示企业在市场中的竞争地位和相对优势。
这个维度主要考虑以下因素：1.市场份额：指企业在所处市场中所占的比例。
市场份额较高通常意味着企业具有较强的竞争优势。
2.品牌知名度：衡量企业品牌在市场中的认知度和影响力。
知名度较高的品牌通常能够吸引更多的客户和实现更高的销售额。
3.技术创新：指企业在产品或服务方面的创新能力。
技术创新能够帮助企业区分自己和竞争对手，赢得更多的市场份额。
4.客户忠诚度：衡量企业客户对品牌或产品的忠诚度和满意度。
客户忠诚度较高的企业通常能够保持稳定的收入和持续的现金流。
财务收益维度财务收益维度是财务战略矩阵图的纵轴，它表示不同战略选择对企业财务状况和效益的影响。
这个维度主要考虑以下因素：1.利润率：指企业每销售一单位产品或提供一单位服务所获得的利润。
利润率较高意味着企业能够获得更高的利润。
2.现金流量：衡量企业现金流入和流出的情况。
充足的现金流量能够支持企业的运营和扩张。
3.资本回报率：指企业利润与总投资之间的比率。
较高的资本回报率表示企业的投资收益较高。
4.市场占有率：表示企业在特定市场中的销售额与总市场销售额之间的比例。
较高的市场占有率意味着企业能够获得更多的销售收入。
财务战略矩阵图象限根据竞争优势维度和财务收益维度，财务战略矩阵图将战略选择划分为四个象限：成长型、核心型、保持型和退出型。
1. 成长型战略成长型战略处于竞争优势维度较高，财务收益维度较高的区域。
这些战略选择具有较强的市场份额和品牌知名度，能够带来较高的市场占有率和利润率。
企业可以通过投资于创新和市场扩张来推动业务的持续增长和财务收益的提升。
2. 核心型战略核心型战略处于竞争优势维度较高，财务收益维度较低的区域。
财务战略矩阵的基本原理
财务战略矩阵的基本原理
财务战略矩阵是一种综合分析企业价值增长程度的工具。
其构建方式如下：
1. 将投资资本回报率与加权平均资本成本率的差值，在纵轴上表示出来。
在纵轴正半轴代表价值增加，说明在这一年该企业能为股东创造价值。
在负半轴则代表价值减少，说明企业存在着减值减损的情况。
2. 将销售增长率与可持续增长率的差值，在横轴上表示出来。
在横轴正半轴代表现金短缺，这种资金短缺是因为当下企业正在实行的财务政策或是经营状况不变的情况下，现金储备不能够支撑销售的增长，因此企业要进行战略选择，通过提高经营效率，改变财务政策或增发新股来平衡现金流。
负半轴则代表现金剩余，这种剩余是在当前的财务政策和经营效率下，产生的现金超过了销售增长的需要，因此，企业同样要进行战略选择，扩大投资加速增长或分配现金剩余，平衡现金流。
通过以上两个维度构建财务战略矩阵，将企业分为增值与减值、资金剩余与短缺四类，可以更清晰地分析企业的财务状况和未来发展方向。
以上信息仅供参考，如有需要，建议咨询专业财务人员。
财务战略矩阵的实践意义
财务战略矩阵的实践意义财务战略矩阵是企业管理层制定财务决策的重要工具，它有助于企业合理配置资源，优化资本结构，提升企业价值。
本文将深入探讨财务战略矩阵的实践意义，以帮助企业更好地运用这一工具。
一、财务战略矩阵的概念及构成财务战略矩阵是一种分析企业财务状况和制定财务战略的工具，它将企业的财务活动分为四个象限：投资、筹资、运营和分配。
这四个象限涵盖了企业财务活动的各个方面，为企业提供了全面的财务分析视角。
1.投资：企业在投资象限的活动主要包括购置固定资产、研发新产品、拓展市场等。
2.筹资：企业在筹资象限的活动主要包括债务融资、股权融资、内部融资等。
3.运营：企业在运营象限的活动主要包括销售、生产、采购、管理等。
4.分配：企业在分配象限的活动主要包括利润分配、股利政策等。
二、财务战略矩阵的实践意义1.优化资源配置：通过财务战略矩阵，企业可以清晰地了解各业务领域的财务状况，从而合理分配资源，确保企业战略目标的实现。
2.提高资本效率：财务战略矩阵有助于企业识别低效的资本运作环节，从而采取措施提高资本效率，降低融资成本。
3.防范财务风险：财务战略矩阵可以帮助企业识别潜在的财务风险，如债务过高、现金流紧张等，提前采取应对措施，降低风险。
4.指导企业战略决策：财务战略矩阵为企业提供了全面的财务分析视角，有助于企业制定符合市场环境和自身发展需求的战略决策。
5.促进企业价值提升：通过财务战略矩阵，企业可以更好地把握市场机遇，优化资本结构，提升企业价值。
6.提高财务管理水平：财务战略矩阵作为一种系统性的财务管理工具，有助于提高企业的财务管理水平，为企业可持续发展奠定基础。
三、实践中的应用案例某制造业企业运用财务战略矩阵对其财务状况进行分析，发现以下问题：1.投资方面：企业过度依赖固定资产投入，研发投入不足，导致产品竞争力下降。
2.筹资方面：企业债务过高，融资成本上升，影响企业盈利能力。
3.运营方面：企业销售渠道单一，市场份额较低，运营效率有待提高。
财务战略矩阵
财务战略矩阵通常由两个维度构成：企业成长和市场占有率。这两个维度都分别分为高和低两个级别。因此，矩阵中共有四个对应的财务策略：
3.III象限-收缩型（低成长率、高市场占有率）
在这个象限里，企业面临着低成长率和高市场占有率的情况。这种情况下，企业的主要目标是维持高盈利能力。因此，财务策略应该注重分红和回购股票，以提高投资回报率。
4.IV象限-外延型（高成长率、高市场占有率）
在这个象限里，企业面临着高成长率和高市场占有率的情况。这种情况下，企业应该优先考虑增加市场份额。因此，财务策略应该注重并购和新产品研发，以提高市场占有率和盈利能力。
1.I象限-成长型（高成长率、低市场占有率）
在这个象限里，企业面临着高成长率和低市场占有率的情况。这种情况下，企业应该优先考虑扩大市场占有率。因此，财务策略应该注重资本支出，加大投资力度，以扩大市场份额。
2.II象限-维持型（低成长率、低市场占有率）
在这个象限里，企业面临着低成长率和低市场占有率的情况。这种情况下，企业的主要目标是维持现有市场份额和盈利能力。因此，财务策略应该注重减少成本和控制现金流，以提高企业的盈利能力。
财务战略矩阵在经营决策中的应用研究
财务战略矩阵在经营决策中的应用研究作者：姚文韵来源：《财会通讯》2006年第11期财务战略是为谋求企业资金均衡、有效地流动和实现企业战略，加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。
由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸。
财务战略应隶属于企业战略，但其特殊性使得它不能等同于一般战略，企业的筹资、投资和股利分配活动几乎涵盖了企业的整个生产经营过程，而企业财务战略的谋划对象是企、业的资金流动以及在资金流动时所产生的财务关系，企业整体战略与其他职能战略的实施也离不开资金。
因此财务战略必须具有一定的独立性，在企业战略中处于核心地位。
一、财务战略矩阵的构建财务战略矩阵是用来综合分析企业价值增长程度的工具。
财务战略矩阵强调价值创造而不是简单的收益增长，这使得整个导向发生了变化。
财务战略矩阵的管理体系的最大优点是引导组织的全部管理者更加注重费用的控制，更有效地使用公司资产，获得更好的投资回报率。
管理者必须了解企业所处的阶段，才能准确地选择相应的财务策略。
我们按照企业的EVA(经济增加值)大小和企业的现金流状况将企业的发展分成四个象限。
如图l所示：财务战略矩阵的纵坐标以ROIC-WACC(投入资本回报率一加权平均资本成本)来表示，实际上就是EVA，即经济增加值，财务战略矩阵用该指标来评价公司的价值增长状态。
EVA的应用弥补了传统会计损益计量的缺陷，考虑了企业所有营运资金的资金成本，它逐渐被认为是衡量企业绩效最有效的体系。
如果EVA的值大于零，说明企业的税后净营运利润大于资金成本，即公司为股东创造了新的价值；若EVA的值小于零，说明企业的税后净营运利润不能够弥补其资金成本。
若NOPAT代表公司税后净营运利润，TC代表总投入资本，T代表税率，则EVA与(ROIC-WACC)之间的关系可表示为：由此可见，当投入的资本是一个正数时，若(ROIC-WACC)人于零，则EVA也大于零，(ROIC-WACC)与EVA成正比关系。
财务战略矩阵财务绩效评价体系.ppt
（4）EBT、EAT、EBIT与社会贡献率
EBT、EAT、EBIT and Social Contribution Ratio
①EBT-Earning Before Tax,税前收益→类似我国利 润表中的“利润总额”
EBT-Earning Before Tax→similar to “total profit” in Chinese income statement
权益成本=使用“所有者权益资本”的机会成本（含股息） Equity Cost=Opportunity Cost of using “Owners’ Equity
Capital”(including dividend)
加权平均资本成本（WACC）=负债资本成本率×负债资 本占投入资本的百分比+权益资本成本率×权益资本占投 入资本的百分比 WACC=Liability Capital Cost Ratio×percentage of Liability Capital in Invested Capital+Equity Capital Cost Ratio×percentage of Equity Capital in Invested Capital
留存收益=盈余公积+未分配利润 Retained Earning= Surplus Reserve+Undistributed Profit
留存收益率=（RE-留存收益）/（EAT-净利润） Retained Earning Ratio=（RE-Retained Earning） /（EAT-Net Profit）
（2）营运资本需求与净营运资本
Working Capital Requirement(WCR) and Net Working
财务战略矩阵在房地产企业中的应用研究——以G公司为例
财务战略矩阵在房地产企业中的应用研究以G 公司为例ʻ揭阳日报社㊀李江峰㊀ʻ世明大学㊀孙浩然第一作者简介:李江峰,揭阳日报社,中级经济师,博士研究生,研究方向:财务管理㊂通信作者:孙浩然,世明大学经营学系,中级会计师,博士研究生,研究方向:财务管理㊂摘要:关于财务战略理论的研究在国内外已经十分广泛,但是财务战略理论还没有在中国房地产企业中得到广泛应用㊂本文在对财务战略矩阵模型的内涵进行概述的基础上,以G 房地产公司为研究对象,利用2018 2022年的财务数据构建企业的财务战略矩阵图,根据该矩阵图选择相应的财务战略类型,并提出财务战略优化建议,以期为财务战略矩阵在我国房地产企业中的应用提供参考㊂关键词:财务战略㊀财务战略矩阵㊀经济增加值㊀可持续增长中图分类号:F275一㊁引言中国房地产市场经历了高速增长㊁调控收紧㊁去库存和稳定发展等阶段,目前正面临着结构性转型的挑战,这对房地产公司的财务管理能力提出了更高要求㊂现代企业管理中,财务战略管理理念正逐渐得到企业的认可,越来越多的企业正在研究如何更好地将这一理念应用于自身的经营管理中,以提高竞争力并为企业的持续健康发展提供支持㊂财务战略矩阵是分析企业价值创造和现金流状况的量化模型,是企业财务战略管理的主要工具㊂二㊁理论概述(一)财务战略财务战略是指企业在综合分析内外部环境的基础上,结合企业整体战略目标,对企业资金的筹集㊁使用和分配进行全面㊁长期和创新性地规划和安排,以提高企业的财务竞争力和效益㊂财务战略是企业战略管理的一个重要组成部分㊂根据资金筹集和使用的特征,财务战略可以分为三种类型:扩张型㊁稳健型和防御型㊂(二)财务战略矩阵的原理财务战略矩阵是一种分析企业价值创造和现金流状况的工具,由美国学者哈瓦维尼在2000年首次提出[1]㊂财务战略矩阵的横坐标代表资金余缺,是销售增长率和可持续增长率的差额㊂财务战略矩阵的纵坐标是表示企业的价值增长状态的指标,即经济增加值(EVA)㊂经济增加值是企业的税后净营运利润减去资金成本后的剩余利润,反映了企业为股东创造了多少新的价值㊂当EVA 大于零时,说明企业的经营效率高于资金成本,为股东创造了正向的价值;当EVA 小于零时,说明企业的经营效率低于资金成本,为股东造成了负向的价值㊂因此,财务战略矩阵可协助企业评估其在市场中的竞争状态和发展阶段,以便制定相应的财务战略㊂财务战略矩阵有四个象限,分别是增值型现金短缺㊁增值型现金剩余㊁减损型现金剩余和减损型现金短缺四种类型,分别对应不同的财务战略选择㊂同时它也为企业的生命周期划分提供了新思路,可以分别对应企业的成长期㊁成熟期㊁衰退期和撤退期[2]㊂该矩阵的原理如图1所示㊂在矩阵的第一象限,EVA>0,资金短缺,企业处于价值创造和资金短缺的状态,需要采取扩张的财务策略,如扩大投资规模㊁提高投资回报率㊁适当借债或发行股票等;矩阵的第二象限:EVA>0,资金剩余,企业处于价值创造和现金流㊃33㊃充裕的状态,可以采取稳健的财务策略,如稳健扩大投资规模㊁提高股利支付率㊁进行并购或重组等;矩阵的第三象限:EVA<0,资金剩余,企业处于价值减损和现金流充裕的状态,需要采取收缩的财务策略,如提高资本效率㊁降低资本成本㊁优化资产结构等;矩阵的第四象限:EVA<0,资金短缺,企业处于价值减损和资金紧张的状态,需要采取紧缩的财务策略,如削减成本㊁减少投资㊁清理存货㊁出售无效资产等[3]㊂图1㊀财务战略矩阵模型的原理三㊁财务战略矩阵的构建(一)G公司及房地产行业概况G公司是具有上海国资背景的上市房企,于2015年通过重大资产重组组建而成,是中国房地产开发企业50强㊂公司开发足迹遍布上海㊁江苏㊁江西㊁浙江㊁山东等14个省(市),累计开发各类住宅㊁商业办公面积6000多万m2㊂公司是以房地产为主,并集物业服务㊁建筑施工㊁商业运营㊁冷链物流供应链和产业链等业务于一身的多元化集团型公司㊂2018 2022年G公司主要经营指标见表1㊂2022年公司的经营业绩下坡明显,营业总收入165.41亿元,同比下降36.08%;净利润1.73亿元,同比下降62.90%㊂表1㊀2018 2022年G公司主要经营指标年度2018年2019年2020年2021年2022年营业收入(亿元)204.94136.11149.85258.80165.41营业成本(亿元)140.7992.48121.10214.24135.03净利润(亿元)13.718.56 1.33 4.66 1.73数据来源:公司年报㊂为了评估房地行业的发展水平,本文采用全国房地产开发景气指数(简称 国房景气指数 )来衡量该行业的繁荣程度[4]㊂该指数基于经济周期波动理论和景气指数理论,从土地㊁资金㊁开发量㊁市场需求等角度衡量房地产行业的基本运行状况㊂一般来说,国房景气指数100点是最合适的景气水平,在95至105点之间为适度景气水平,105以上则为偏高景气水平,而95以下为较低景气水平㊂2018 2022年的国房景气指数变动情况见图2㊂图2表明中国房地产市场在进入2022年后面临着较大的调整压力,自9月份已经进入较低景气水平㊂受政策收紧㊁资金紧张㊁需求减弱等多重因素的影响,未来一段时间,国房景气指数有可能会继续走低㊂图2㊀2018 2022年国房景气指数统计(数据来源:国泰安数据库)(二)G公司财务战略矩阵的构建1.财务战略矩阵的横坐标财务战略矩阵的横坐标是销售增长率和可持续增长率的差额,计算结果见表2㊂可持续增长率是企业在不改变经营效率和财务政策的情况下,能够实现的最大销售增长率㊂它反映了企业利用内部资金和外部债务资金支持其经营活动的能力㊂可持续增长率与销售增长率的计算公式如下:可持续增长率=销售净利率ˑ总资产周转率ˑ利润留存率ˑ权益乘数/(1-销售净利率ˑ总资产周转率ˑ利润留存率ˑ权益乘数)销售增长率=(本年主营业务收入-上年主营业务收入)/上年主营业务收入表2㊀可持续增长率和销售增长率计算表年度2018年2019年2020年2021年2022年可持续增长率0.080.040.010.030.01销售增长率-0.02-0.310.060.73-0.36销售增长率-可持续增长率-0.10-0.350.050.70-0.37资金状态资金剩余资金剩余资金短缺资金短缺资金剩余数据来源:根据公司年报和国泰安数据库整理计算所得㊂2.财务战略矩阵的纵坐标通过对G公司近五年年报数据的分析㊁整理,可以得到公司的经济增加值(EVA)㊂计算公式为:经济增加值=税后净营业利润-资本成本㊃43㊃在实际应用中,我们需要对税后净营业利润(NOPAT)进行一些调整,以更好地反映企业的经营情况㊂一是非经营性收入和支出的调整㊂企业的NOPAT只考虑与经营业务有关的收入和支出,因此需要将非经营性收入和支出从净营业利润中剔除或加回;二是持续经营成本的调整㊂企业需要考虑一些持续经营成本的影响,如环境污染治理费用㊁研发费用等,这些成本并不在净营业利润中反映;三是资本支出的调整㊂资本支出通常是一项长期投资,不应计入NOPAT中;四是经营资本的调整㊂企业的经营资本是指其应收账款㊁存货和应付账款等资产和负债的总和㊂资本总额=所有者权益合计+资产减值准备-在建工程减值准备-在建工程净额+递延所得税负债-递延所得税资产+短期借款+交易性金融负债+一年内到期非流动负债+长期借款+应付债券+长期应付款加权平均资本成本(WACC)=(E/V)ˑRe+(D/V)ˑRdˑ(1-CIT)㊂其中:E是企业的权益资本;V是企业的总资本;Re是权益资本的成本率;D是企业的债务资本;Rd是债务资本的成本率;CIT是企业的所得税率㊂在本文的分析中,债券资本成本的计算采用一年期银行贷款利率;无风险收益率采用一年期银行存款利率;风险因子采用沪深交易所股票250个交易日流通股市值加权的BETA值,考虑到中国股票市场波动性较高,计算时取4%为市场风险溢价㊂G公司的经济增加值计算结果见表3㊂表3㊀2018 2022年G公司经济增加值(EVA)计算表年度2018年2019年2020年2021年2022年净利润(亿元)13.718.56 1.33 4.66 1.73 NOPAT(亿元)24.4211.83 5.737.08-1.26资本总额(亿元)487.78568.21504.81453.43423.56BETA值 1.26 1.240.870.32 1.23 EVA(亿元) 6.71-8.53-11.36-7.54-16.28数据来源:根据公司年报和国泰安数据库整理计算所得㊂3.G 公司财务战略矩阵的构建与评价通过对纵㊁横坐标数据的整理,可以构建G 公司的财务战略矩阵图,并绘制出在矩阵中的变动情况,详见图3㊂2018年公司处于矩阵的第二象限,为价值增值资金剩余企业;2019 2022年,G公司虽然净利润为正,但EVA为负数,说明企业的税后净营业利润没有超过资本成本,这种情况下,企业虽然有会计上的盈利,但没有为股东创造经济上的利润,反而损害了股东的财富㊂特别是2020年和2021年,公司处于矩阵的第四象限,陷入价值减损且资金不足的局势,G公司管理层迅速开始了适当的战略收缩,以 优布局㊁调结构㊁去库存 为重点,2020年以来进行了多轮资产处置行动,并多次发行超短期融资券和中期票据进行 补血 ,公司房地产开发的区域布局及投资结构得到部分优化㊂2022年2月,G公司的14亿元超短期融资券获批,公司资金短缺问题得到进一步缓解,财务状况回到第三象限, G公司的抗风险能力有所提升㊂图3㊀G公司财务战略矩阵图从矩阵的变动轨迹可以看出,G公司正在处于财务战略矩阵的第三象限,即价值减损资金剩余型企业㊂该公司业务已经由成熟期进入衰退期,应致力于提高投资回报率㊁降低平均资本成本,以防止企业价值进一步减损㊂(三)G公司财务战略类型的选择目前G公司为价值减损资金剩余型企业㊂在老龄化㊁少子化加剧的背景下,国内房地产市场的颓势短期内难以扭转㊂企业的经营具有一定的连续性,因此G公司在未来一段时间仍将处于矩阵的第三象限或第四象限,采用防御型财务战略更符合G公司的发展需要㊂防御型财务战略是一种在市场不确定或竞争激烈的情况下,保护企业利润和现金流的财务管理方法㊂防御型财务战略的目标是降低成本,提高效率,减少风险,优化资本结构,增强企业的抗风险能力和竞争优势㊂四㊁对G公司防御型财务战略的建议(一)优化区域布局和投资结构优化房地产区域布局和投资结构是当前房地产市场发展的重要任务㊂为了实现这一目标,G 公司需要从以下几个方面进行努力:根据不同地区的经济社会发展水平㊁人口规模㊁资源禀赋㊁㊃53㊃市场需求等因素,合理划分房地产开发区域,促进区域协调发展;根据不同类型的房地产产品的供需状况,合理调整房地产投资结构,增加住宅㊁商业㊁办公等多功能综合项目的投资比重,减少单一功能项目的投资比重,提高房地产产品的多样性和适应性;根据不同阶段的房地产市场周期,合理安排房地产投资节奏,避免过热或过冷的市场波动,保持房地产市场的平稳健康发展㊂2020年以来受疫情及土地结转成本提高等因素影响,G公司经营业绩受到较大冲击,相继转让了重庆㊁昆明等西部地区项目资产,开始战略收缩非战略重点区域,回归上海,深耕长三角㊂公司应加速退出低效率㊁非深耕区域,去存量资产与项目,进一步优化投资结构和区域布局㊂(二)削减财务杠杆㊁降低融资成本2020年8月,央行㊁银保监会等部门针对房地产企业提出 三道红线 ,旨在控制房地产企业的负债水平,防范金融风险㊂根据这 三道红线 ,房地产企业被划分为不同的风险等级,从而影响其融资能力和发展空间㊂2018年以来,G 公司的资产负债率常年保持在80%以上,2020年,G公司剔除预收款项后的资产负债率为79.3%,净负债率为188.5%,现金短债比为0.49,公司 三道红线 全踩,需要降低负债水平,削减财务杠杆㊂房地产企业财务杠杆过高,不仅会影响企业自身的偿债能力和发展前景,还会对金融稳定和宏观经济造成潜在风险㊂因此,有必要采取有效措施,引导房地产企业合理调整资产负债结构,降低资本成本㊂G公司应强化运营能力,缩短项目开发周期,提高资金周转率,减少流动性压力,通过推进长短期债务调整㊁高低息成本置换㊁把握窗口期发行中期票据㊁超短期债券等融资方式,在降低融资规模的基础上,强化现金流管理,提升融资能力㊂(三)寻求多元化发展多元化发展是指企业在保持主业的同时,拓展其他相关或非相关的业务领域,以提高企业的竞争力和抗风险能力㊂房地产企业多元化发展的方式有多种,例如,横向多元化㊁纵向多元化㊁相关多元化和无关多元化㊂多元化发展可以增加收入来源,优化资源配置,降低经营业绩对单一市场的依赖程度㊂G公司是集房产开发㊁物业服务㊁建筑施工㊁商业运营㊁冷链物流供应链和产业链等业务于一身的多元化公司,但截至2022年底,G公司房地产开发业务收入仍占公司营业总收入的91.43%,当前收入结构过度依赖房地产市场㊂随着房地产行业进入较低景气区间,G公司的房地产业务收入大幅下滑38.18%,公司很难应对房地产市场长期的不确定性,G公司的多元化发展之路仍任重道远㊂表4为2022年G公司主营业务的行业分布情况㊂表4㊀2022年G公司主营业务的行业分布情况营业收入(亿元)收入占比营业收入比上年增减房地产开发148.9791.43%-38.18%物业与租赁 5.94 3.65%22.26%其他8.02 4.92%-18.02%数据来源:公司年报㊂(四)根据内外部环境动态调整财务战略G公司目前的防御型财务战略的实施需要根据自身的财务状况和市场环境进行灵活调整,不能一味地收缩或放弃发展机会,而是要根据自身的财务状况和市场环境进行合理的规划和调整,找到平衡点,既能保证企业的安全性,又能抓住未来房地产市场的机遇㊂动态性是财务战略的重要优点㊂房地产行业的发展具有明显的周期性,同时受政府宏观调控㊁金融政策㊁人口变迁等因素的影响㊂因此G公司应密切关注市场变化,灵活调整财务战略以适应内外部环境的变化㊂五㊁结语随着房地产行业持续进行调结构㊁去库存和控风险,行业已进入深度调整期㊂房地产企业所处的内外部环境变得更加复杂㊁多变,各大房企正面临利润 大缩水 的困境㊂使用财务战略矩阵可以量化企业的价值状态和现金流状态,提高企业的财务管理水平,增强企业抗风险能力和可持续发展能力㊂本文以G公司为研究对象,利用近五年财务数据构建了财务战略矩阵,并对该公司防御型财务战略提出了相关建议,希望可以为同类房地产企业降低财务风险㊁进行财务战略管理提供思路㊂参考文献:[1][美]加布里埃尔㊃哈瓦维尼,克劳德㊃维埃里.高级经理财务管理:创造价值的过程[M].王全喜等译.北京:机械工业出版社,2005.[2]姚文韵.财务战略矩阵应用研究[J].财会月刊, 2006(35):5-6.[3]王郁茹.财务战略矩阵在企业的应用分析[J].财会通讯,2018(35):69-74.[4]刘颖,郭冠楠.楼市波动对房企资本布局的影响 基于财务分析视角[J].经济论坛,2020(6):120-126.责任编辑:姜洪云㊃63㊃。
财务战略矩阵的基本原理
财务战略矩阵的基本原理
财务战略矩阵的基本原理是通过分析企业的价值创造能力和资金状况，将企业分为不同的状态，并针对不同状态提出相应的财务战略和经营对策。
具体来说，财务战略矩阵将企业的价值创造能力分为增值和减值两种状态，将资金状况分为剩余和短缺两种状态，从而形成四个象限。
每个象限代表一种不同的企业状态，如明星业务、问题业务、瘦狗业务和现金牛业务。
财务战略矩阵的构建有助于企业更好地理解其价值创造过程和资金需求，从而制定相应的财务战略和经营对策。
在矩阵中，纵轴代表企业的价值创造能力，横轴代表企业的资金状况。
通过分析企业在矩阵中的位置，企业可以判断其当前的状态，并根据状态制定相应的财务战略和经营对策。
例如，对于明星业务，企业可以采取扩大投资加速增长的策略；对于现金牛业务，企业可以采取扩大市场份额的策略；对于问题业务，企业需要分析原因并采取相应的策略；对于瘦狗业务，企业可能需要采取清理或退出策略。
财务战略矩阵还可以用于评估企业的战略绩效。
通过比较实际绩效与预期绩效在矩阵中的位置，企业可以评估其战略的有效性，并根据评估结果调整或优化其财务战略和经营对策。
总之，财务战略矩阵的基本原理是通过分析企业的价值创造能力和资金状况，将企业分为不同的状态，并针对不同状态提出相应的财务战略和经营对策。
通过使用财务战略矩阵，企业可以更好地理解其
价值创造过程和资金需求，从而制定更加科学、合理的财务战略和经营对策。
财务战略矩阵在企业财务战略中的应用探讨
摘要：面对不断变化的经济形势，企业需要正视当前在市场发展过程中的激烈局面，尤其是在当前行业模式下，企业发展充满了不确定性，必须要结合实际情况，制定出更加适合企业战略发展需要的财务战略。
基于此，本文从财务战略矩阵入手，围绕着投资、筹资、营运、股利四个方面入手进行分析，并且根据具体的数据情况，提出切实可行的企业财务战略策略，明确后续发展情况，以求让企业得到全面可持续发展。
关键词：财务战略矩阵；企业发展；财务战略；财务数据引言当前我国进入经济新常态发展阶段，在全新的经济环境中，企业必须要调整发展状态，打造出全新的财务战略，在激烈的市场竞争中，保持住固有地位，并且得到可持续发展。
财务战略矩阵可以帮助企业更好地明确自身发展情况，通过深入剖析将数据和实际相结合，找到针对性的财务战略发展方式，让企业得到进一步发展。
一、财务战略矩阵指标计算假定一个公司拥有一个或几个经营单元，并将每一个经营单元的投资的资金收益率与它的资金费用之间的差异，和销售额增长率与可持续增长率之间的差异进行比较，从而来评估一家公司的价值增长状况，以及它所消耗的资金的情况。
第1个象限是一个价值较高的缺乏的象限。
首先要看一家公司的快速发展是否为一种长期或暂时的发展趋势。
如果是暂时的，则通过举债来筹集资金；如果是长远目标，则可能是改善公司的可持续成长率，或者是增加公司股本。
第2个象限是指价值较高的现钞残值。
对于在二区的企业来说，最重要的问题就是是否能够使用这些残余的资金来实现快速成长，以达到一个可持续的增长率。
第3个象限是亏损式的盈余。
亏损式的资金盈余最大的问题在于较低的利润率，而非较高的成长率，单纯的快速成长将会带来负面影响。
要对企业赢利性较弱的因素进行剖析，找到如何增加企业的资金收益率，或者如何减少资金费用，使得企业的资金收益率大于资金费用。
第4个象限是亏损式的现金不足。
在第4个象限内的公司不仅无法创造更多的利润，也无法支撑公司的成长，而且还会因成长速度过慢而面临资金不足。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
财务战略矩阵分析
1.国电电力财务战略矩阵分析
EV A=税后净营业利润-资本成本×投资成本=(ROIC-WACC)×TC
判断EV A是否大于零，只需要确定ROIC-WACC是否大于零，
其中，ROIC=息税前利润（EBIT）×（1-所得税率）/投入资本
息税前利润=企业的净利润+企业支付的利息费用+企业支付的所得税
WACC可以通过债务成本跟行业平均报酬率的加权平均求得，在本文中债务成本采用一年银行定存利率(2012年一年期定存利率为3%)，权益成本采用行业平均报酬率（电力行业平均报酬率为5.19%），即WACC为4.10%。
表1 国电电力与计算EV A相关的财务数据单位：元
数据来源：国电电力2012年年报
根据表1数据，可以计算：
EBIT=5,050,573,363.59+6,183,516,409.24+1,192,736,929.45
=12,426,826,702.28
ROIC=12,426,826,702.28/207,614,916,846.24
=5.99%
而销售增长率=（本期主营业务收入-上年主营业务收入）/上年主营业务收入
可持续增长率=本期留存收益/期初所有者权益
或者在公司不增发股份不改变财务政策的前提下，可持续增长率=（期末股东权益-期初股东权益）/期初股东权益，本文采用前一种方法计算可持续增长率。
同时，根据表2数据可以计算出：
销售增长率=（55,683,577,397.55-50,911,436,829.56）/50,911,436,829.56
=9.37%
可持续增长率=11,913,113,643.08/27,390,028,313.39
=43.49%
表2 国电电力相关财务数据单位：元
年份 主营业务收入 所有者权益 留存收益 2012 55,683,577,397.55 34,647,004,633.33 11,913,113,643.08 2011
50,911,436,829.56
27,390,028,313.39
8,402,020,966.59
数据来源：国电电力2012、2011年报
因此，ROIC -WACC=5.99%-4.10%=1.89%>0，即EV A>0。
销售增长率-可持续增长率=9.37%-43.49%=-34.12%<0。
根据已经计算出的数据可知国电电力处于图1的第二象限中，适合采用加速增长并加快现金分配的战略，如增加新的投资、增加股权支付以及回购股份等。
图1 国电电力财务战略矩阵分析
2.国投电力财务战略矩阵分析
因为国投电力跟国电电力同属电力行业，所以其WACC 也是4.10%。
根据表3数据可以计算出：
EBIT=1,053,949,166.11+3,087,460,245.14+300,423,098.67 =4,441,832,509.92
ROIC=4,441,832,509.92/145,896,345,910.11 =3.04%
表3 国投电力与计算EV A 相关的财务数据 单位：元 年份 净利润 利息费用 所得税 投入资本 2012
1,053,949,166.11
3,087,460,245.14
300,423,098.67
145,896,345,910.11
数据来源：国投电力2012年年报
ROIC -WACC
销售增长率-可
持续增长率 第Ⅰ象限（增值型现金短缺） EVA>0
销售增长率> 可持续增长率 能够为股东创造新价值、现金短缺
第Ⅱ象限（增值型现金剩余）
EVA>0
销售增长率< 可持续增长率 能够为股东创造新价值、现金剩余。
（国电电力所处象限） 第Ⅲ象限（减损型现金剩余） EVA<0
销售增长率< 可持续增长率 不能够为股东创造新价值、 现金剩余
第Ⅳ象限（减损型现金短缺） EVA<0
销售增长率> 可持续增长率 不能够为股东创造新价值、现金短缺
此外，根据表4数据可以计算销售增长率和实际增长率，具体计算如下： 销售增长率=（23,867,007,746.38-23,568,711,264.66）/23,568,711,264.66 =1.27%
可持续增长率=2,294,129,130.33/12,286,979,893.01
=18.67%
表4 国投电力相关财务数据 单位：元
年份 主营业务收入 所有者权益 留存收益 2012 23,867,007,746.38 12,286,979,893.01 2,294,129,130.33 2011
23,568,711,264.66
11,932,459,525.82
1,275,356,509.84
数据来源：国投电力2012、2011年年报
因此，ROIC -WACC=3.04%-4.10%=-1.06%>0，即EV A<0。
销售增长率-可持续增长率=1.27%-18.67%=-17.40%<0。
根据已经计算出的数据可知国投电力处于图2的第三象限中，可以考虑采取提高资本报酬率、降低资本成本等战略。
如：通过扩大规模、提高价格、控制经营费用提高资本报酬率；或者加快应收账款的回收和存货的周转率。
图2 国投电力财务战略矩阵分析
ROIC -WACC
销售增长率-可
持续增长率 第Ⅰ象限（增值型现金短缺） EVA>0
销售增长率> 可持续增长率 能够为股东创造新价值、现金短缺
第Ⅱ象限（增值型现金剩余）
EVA>0
销售增长率< 可持续增长率 能够为股东创造新价值、现金剩余
第Ⅲ象限（减损型现金剩余） EVA<0
销售增长率< 可持续增长率 不能够为股东创造新价值、 现金剩余（国投电力所处象限）
第Ⅳ象限（减损型现金短缺） EVA<0
销售增长率> 可持续增长率 不能够为股东创造新价值、现金短缺。