世茂集团管理咨询诊断报告(课堂PPT)
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世茂城汇报材料(中五三)PPT课件
5、后浇带 支撑
6、图 纸复
核
8
출처: 정보통신부 자료
1、阳角防漏浆处理
墙柱阳角防漏浆处理——阴阳角贴双面胶,重点是交底、过程管控。 通过加强阴阳角控制，混凝土成型观感合格率达95%以上。
成果
阴阳角贴双面胶(前期固化图)
混凝土成型 效果良好
现场粘贴纸 胶带情况
1）混凝土 成型效果得 到保证； 2）在四川 省级QC活 动中发表该 成果。
消防单位风管 预留洞图纸深 化
尽最大的努力 提前深化图纸， 将洞口预留到 位，避免后期 二次开洞。 1）有利于配合 协调； 2）有利于文明 施工； 3）减少分包开 洞产生费用
洞口预留
机电安装单位 桥架预留洞图 纸深化
21
7、屋屋面面工工程程优化
为避免屋面工程产生渗水、漏水现象，屋面排水考虑采用有组织排 水，增设雨水沟。
装饰精细化策划中固化
预期效果 预期效果
原则
遵循“防、排 、截、堵相结 合，刚柔相济 ，因地制宜， 综合治理”的 原则。
本工艺遵循了” 排“的原则
22
8、门窗洞口与土建配合优化
策划管理思路： 1）尺寸约定：大面积施工前由业主、监理、门窗、总包、劳务约定洞口尺寸； 2）洞口形式约定：门窗洞口考虑采用半精半毛洞口，洞口宽度，赌约后期成 品保护问题产生扯皮现象等，从技术优化上予以避免!
现场实施
10
3、短肢剪力墙加固
针对短肢剪力墙端部经常出现扭曲、偏位等情况，项目部针对原加 固方式进行优化，要求剪力墙端部穿丝杆进行加固，控制扭曲、偏位， 经优化，成型效果扭转，扭转后项目部实测统计合格率达94%以上。
较长的墙体采用 长丝杆进行拉结
断肢墙体沿墙长方 向在内部穿设丝杆
管理咨询工作汇报管理报告超赞的风格ppt
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管理咨询工作汇报 管理报告超赞的风格ppt
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《集团公司诊断报告》PPT课件模板
诊断报告——制药
北京九略管理顾问公司 2001年10月28日
业务流程问题
市场信息A 市场信息B
市场信息C
销售部
市场信息 D、E、 F……
A销售计划
追加B销售计划
再追加C销售计划
制药厂
生产线
A计划正在生产中 A生产计划 B计划很紧急
追加B生产计划
A计划未完成 B计划正在进行
C计划特别急
再追加C生产计划
4、地产、制药、地宫只能“各自为政”，无法站在集团的角度进行一些战 略性的思考。
管理关系
管理诊断
管理机制
管理流程
管理观念
企业内部行为非市场化
制药和地产都有很多的规章制度，但真正关键、管用的制度并不多，现行 制 度执行情况及管理效果并不理想。
从企业外部环境来看，市场经济活力的源泉是竞争 ，为了保证竞争秩序，才 有了一系列的“游戏规则 ”。
t 在的矛盾开始显性化。
面临的困境与潜在的风险
创
成
业
长
期
期
A
cB
1994年
1997
00 01 02-03？
t
年底
一次创业的遗留问题对二次创业的制约与干扰。 二次创业还没有渡过生存危机，但同时显性出内部秩序危机。 处理一次创业的遗留问题和维持二次创业的投入，使得财务
风险加大。
面临的环境与潜在的风险
采
？购 财 务
生产系统问题
制药厂
总经理 总工办
……
… 生产 质量保证部
五个部一个车间
生产系统组织架构
生产管理环节太多，并存在质量事故隐患。
营销系统问题
▪市场细分与企业能力脱节； ▪市场管理能力严重不足； ▪产品组合管理无法到位； ▪销售管理简单。
万科上海世茂湖滨与世茂滨江花园物业管理调研报告ppt课件
后期管理
单元大堂内安装媒体广告
39 值得我们借鉴之处
后期管理
入口处公示小区物业管理铭牌
40 值得我们借鉴之处
便民服务
为业主提供各种办理须知
41 值得我们借鉴之处
标志、标识
提供访客车位指示牌
42
汇报完毕 谢谢！
24 值得我们借鉴之处
世茂的优势：
世茂滨江花园与世茂湖滨花园的设计定位较高，其公共设备设 施、园林绿化的配置非一般物业所能及，聘请的物业管理公司均是 知名大公司，但从项目管理现场效果来看，其设备设施管理、保洁 绿化管理、服务人员的礼仪礼貌等服务并无特别之处。苏州及无锡 公司的常规物业服务是有优势的，只要我们有心去做，在常规服务 上，我们完全可以超越这两家国外知名物业。(见下图)
10
世茂湖滨、世茂滨江项目概况
世茂湖滨周边环境 世茂湖滨花园坐落于上海市内唯一达到国家空气质量一级标准
的园区——浦东金桥碧云国际社区内，社区周边邻近汤臣高尔夫球 场及世纪公园，空气清新，国际气氛浓郁。内环线、罗山路立交桥、 杨浦大桥、杨高路、云间路等干道纵横畅达.华山医院分部、妇产科 医院、中日瑞东医院等医疗机构，环侍周围，健康生活全面保障。
7 世茂滨江、世茂湖滨项目概况
世茂滨江设施配套
项目由7幢48-62层超高层公寓组成建筑群，先进智能化安防设 施，业主与客人单独的电梯；大型会所、中式苏州园林、美式冲浪 中式苏州园林、美式夏威夷冲浪沙滩、德式绿荫天鹅湖、英式大草 坪、法式迷宫花园、奥林匹克运动花园成为其独有的风格。
8 世茂湖滨、世茂滨江项目概况
世茂湖滨花园管理面积27万，客服人员配置有22人，平均每个客 服人员的管理面积有1.2万平方米，大堂客服人员为业主提供日常服 务，而且免费为业主提供日用品采购、订票服务。
管理模式诊断报告(PPT211页)
供应商
生产什么？
****
能否撮合？
国外进口商
卖什么？
用户
能买到什么？
供应商
能生产什么？
**
提供什么？
国外进口商
能不能卖？
用户
想买什么？
****通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成 果，品牌产品销售额增长较快
单位：万美元
1,400.00 1,200.00 1,000.00
800.00 600.00 400.00 200.00
工具部
40%
成套部
轻纺部
20%
水泵部
0%
1998年 1999年 2000年 2001年
注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用
资料来源：**内部资料分析
但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下 滑，并对利润产生直接影响
单位：万元
50000
3500
45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000
战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍 脑袋式决策，随意且不严密
战略规划过程
确定规划制定部门 确定战略目标
信息收集
决策程序
现状 问题
导致 结果
公司领导层
•根据公司短期业 务目标提出
•凭主观认识提出
1、凭经验，时间有限 1、没有分析外部市场 2、缺少专门分析人员 结构和环境的变化
2、没有分析消费者需 求的变化
对战略的理解与认同不同，导致各部门对战略执行 结果的不协调
单位：万美元
800
700
600
500
400
300
200
100
管理咨询工作汇报管理报告超赞的风格ppt
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战略管控
区域为运作管控中心，具体业务包括： 对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运 营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围 内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决 策；合理整合及分配区域内共享资源等；
运作管控
项目公司是执行一线机构，具体业务包括：
项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的 进度、品质及成本目标控制、安全等。
为了收集到全面 的信息，向世茂 不同级别的员工 发放了调查问卷
同类房地产企业研究
7
输出
世茂集团 管理诊断
报告
目录
一．前阶段工作回顾 二．世茂集团运营体系现状 三．世茂集团业务流程现状 四．下阶段工作计划
8
企业内部管理模型
• 目标与计划体系是战略实施的
基本工具 方 向 性 因 素
战略与规划 目标与计划体系
原则二： 量化分析为依据
顾问在本次诊断中一方面依据科学系统的分析工具来分析和思考世 茂集团现实管理问题，另一方面，采用大量问卷调查和独立访谈等方式 来量化统计和分析问题，以确保发现的问题有效和相对准确。
原则三： 20/80原则
由于世茂集团目前遇到的（以及可能将来遇到）的系列问题符合 20/80的规则，因此顾问在解决问题过程中将着重解决影响世茂集团现 在和未来的关键问题，以实现“世茂集团价值最大化”的服务目标。
业务与职能战略
职能计划 部门计划 职能目标
• 组织与职能是公司运作的基本载
体，是否与公司的战略及资源相
结 匹配会决定公司整体运作的效率 构
性
因 素
• 流程体系是公司运 作实现的方式，公
司价值创造的机制
项目
决策
组织与职能体系
组织架构 运作模式 部门职能 组织文化
流程体系
产品
设计 工程/项 营销
客户
策划
5
世茂集团和顾问共同组成了项目组，进行了良好的沟通与互动
世茂集团房地产
人员
说明
公司 领导
执行董事姚栎女 士以及人力资源 副总监邵传祺女
士等领导
积极参与访谈、安排公司 上下积极配合顾问工作
项目 协助
配合 团队
人力资源经理刘 全程配合项目安排，提供
长勇经理
项目组所需的各项支持
工作小组及其所 有参与访谈和调
6
通过访谈、调研、问卷分析得出世茂集团管理诊断报告
输入
高层访谈
访 谈
中层访谈
基层访谈
转化
针对存在的问题、
方案设计的思路、
交
可行性分别与高
流
层、中层、一般
员工进行一次或
多次交流
调 研
各项管理制度
研
组织项目内部研
讨
讨8次
问 世茂集团参与调查在职员 卷 工，共计：85人
分 析 诊断有效回收85份
组织 全体 参与
研的对象
热情地接受访谈，并尽全 力配合和提供详尽的资料
后台 支持
行政人员及其他 工作人员
提供项目组良好后勤保障
项目董事
XX管理顾问
人员
说明
谢志华
参与前期访谈、参与 重要讨论、控制项目
总体方向和质量
项目经理
许文峰
全程参与并负责控制 项目进度和质量
顾问团队
邓宇明、周继 红、许崇伟、 尚姗姗、郑妍
参与并负责具体业务 分析、参与世茂集团 组织结构、人力资源 和流程体系诊断分析
2
在整个咨询和诊断过程中，顾问将始终遵循以下三个原则
原则一： 独立第三方视角
顾问在分析和解决世茂集团问题过程中所提出的观点和主张，是经 过咨询顾问独立分析和总结而得出的，并以第三方的视角提出相对科学 的建议和方案，并不具体针对某人某事，将追求实现企业真正价值最大 化原则及追求相对科学性原则来完成整项工作。
10
世茂集团业务部门的下放，集团管控模式由运营管控导向转为战略管控导向。但是由于集 团内部管理在方向性因素上不够明晰，导致集团职能部门在短时期内无法适应。
• 愿景与战略目标 • 业务与职能战略
方向性因素
结构性因素
• 组织架构 • 组织文化 • 领导风格
运营性因素
• 业务流程 • 信息管理 • 人力资源
3
项目主要分四个阶段进行： 第一阶段：
运营管理现状
企业环境调研 管理咨询诊断报告
业务流程现状
知识管理
第二阶段： 运营管理体系设计
第三阶段：
业务流程优化
第四阶段：
成本
工程与采购
设计
工程标准化体系
产品标准化体系规划
4
其他
知识管理规划
目录
一．前阶段工作回顾 二．世茂集团运营体系现状 三．世茂集团业务流程现状 四．下阶段工作计划
管理 目管理 管理 服务运 营来自• 管理流程性
与支撑体
因
系
素
财务及成本管理 人力资源管理 行政后勤法律事务管理
信息管理系统 目标与责任机制
绩效管理体系
9
2007年下半年，为适应快速发展和规模的迅速扩大，公司将管控模式调整为战略 管控型，业务运作中心下移到了区域中心
总部为战略管控中心，具体业务包括：
运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事 后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。
世茂集团 管理咨询诊断报告
2012年6月
顾问专业申明
1. 本诊断报告系XX项目组按专业工作程序和方法，在对世茂集团房地产开发有限公司（简称“世茂集团”） 现状研究的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表世茂集团内部或外部任何 个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责， 只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具 体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。
2. 对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公 司的意见，但管理是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次解决所有问题。同时世茂集团拥有对本 报告所提观点、分析及结论的修改权。
3. 本报告的基础资料来源于世茂集团提供的相关文字材料和项目组对世茂集团的深度访谈、问卷调查。 – XX假定世茂集团提供的所有文字材料均是真实可靠的； – XX对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据XX咨询经验进行客观分析后， 从世茂集团管理咨询项目需要的角度予以取舍； – XX假定参与调研的世茂集团员工都真实地表达了他们的想法。
11
由以往的关注财务性指标为主的工作模式转变成为关注战略性指标时，集团组织 文化导向需要做出改变
目前，世茂在项目管理（土地开发、 现金流、投资回报等）方面运作模式 相对成熟，所以在运营下移时转变得 比较顺利，但世茂集团总部各职能部 门的定位开始模糊。
区域为运作管控中心，具体业务包括： 对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运 营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围 内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决 策；合理整合及分配区域内共享资源等；
运作管控
项目公司是执行一线机构，具体业务包括：
项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的 进度、品质及成本目标控制、安全等。
为了收集到全面 的信息，向世茂 不同级别的员工 发放了调查问卷
同类房地产企业研究
7
输出
世茂集团 管理诊断
报告
目录
一．前阶段工作回顾 二．世茂集团运营体系现状 三．世茂集团业务流程现状 四．下阶段工作计划
8
企业内部管理模型
• 目标与计划体系是战略实施的
基本工具 方 向 性 因 素
战略与规划 目标与计划体系
原则二： 量化分析为依据
顾问在本次诊断中一方面依据科学系统的分析工具来分析和思考世 茂集团现实管理问题，另一方面，采用大量问卷调查和独立访谈等方式 来量化统计和分析问题，以确保发现的问题有效和相对准确。
原则三： 20/80原则
由于世茂集团目前遇到的（以及可能将来遇到）的系列问题符合 20/80的规则，因此顾问在解决问题过程中将着重解决影响世茂集团现 在和未来的关键问题，以实现“世茂集团价值最大化”的服务目标。
业务与职能战略
职能计划 部门计划 职能目标
• 组织与职能是公司运作的基本载
体，是否与公司的战略及资源相
结 匹配会决定公司整体运作的效率 构
性
因 素
• 流程体系是公司运 作实现的方式，公
司价值创造的机制
项目
决策
组织与职能体系
组织架构 运作模式 部门职能 组织文化
流程体系
产品
设计 工程/项 营销
客户
策划
5
世茂集团和顾问共同组成了项目组，进行了良好的沟通与互动
世茂集团房地产
人员
说明
公司 领导
执行董事姚栎女 士以及人力资源 副总监邵传祺女
士等领导
积极参与访谈、安排公司 上下积极配合顾问工作
项目 协助
配合 团队
人力资源经理刘 全程配合项目安排，提供
长勇经理
项目组所需的各项支持
工作小组及其所 有参与访谈和调
6
通过访谈、调研、问卷分析得出世茂集团管理诊断报告
输入
高层访谈
访 谈
中层访谈
基层访谈
转化
针对存在的问题、
方案设计的思路、
交
可行性分别与高
流
层、中层、一般
员工进行一次或
多次交流
调 研
各项管理制度
研
组织项目内部研
讨
讨8次
问 世茂集团参与调查在职员 卷 工，共计：85人
分 析 诊断有效回收85份
组织 全体 参与
研的对象
热情地接受访谈，并尽全 力配合和提供详尽的资料
后台 支持
行政人员及其他 工作人员
提供项目组良好后勤保障
项目董事
XX管理顾问
人员
说明
谢志华
参与前期访谈、参与 重要讨论、控制项目
总体方向和质量
项目经理
许文峰
全程参与并负责控制 项目进度和质量
顾问团队
邓宇明、周继 红、许崇伟、 尚姗姗、郑妍
参与并负责具体业务 分析、参与世茂集团 组织结构、人力资源 和流程体系诊断分析
2
在整个咨询和诊断过程中，顾问将始终遵循以下三个原则
原则一： 独立第三方视角
顾问在分析和解决世茂集团问题过程中所提出的观点和主张，是经 过咨询顾问独立分析和总结而得出的，并以第三方的视角提出相对科学 的建议和方案，并不具体针对某人某事，将追求实现企业真正价值最大 化原则及追求相对科学性原则来完成整项工作。
10
世茂集团业务部门的下放，集团管控模式由运营管控导向转为战略管控导向。但是由于集 团内部管理在方向性因素上不够明晰，导致集团职能部门在短时期内无法适应。
• 愿景与战略目标 • 业务与职能战略
方向性因素
结构性因素
• 组织架构 • 组织文化 • 领导风格
运营性因素
• 业务流程 • 信息管理 • 人力资源
3
项目主要分四个阶段进行： 第一阶段：
运营管理现状
企业环境调研 管理咨询诊断报告
业务流程现状
知识管理
第二阶段： 运营管理体系设计
第三阶段：
业务流程优化
第四阶段：
成本
工程与采购
设计
工程标准化体系
产品标准化体系规划
4
其他
知识管理规划
目录
一．前阶段工作回顾 二．世茂集团运营体系现状 三．世茂集团业务流程现状 四．下阶段工作计划
管理 目管理 管理 服务运 营来自• 管理流程性
与支撑体
因
系
素
财务及成本管理 人力资源管理 行政后勤法律事务管理
信息管理系统 目标与责任机制
绩效管理体系
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2007年下半年，为适应快速发展和规模的迅速扩大，公司将管控模式调整为战略 管控型，业务运作中心下移到了区域中心
总部为战略管控中心，具体业务包括：
运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事 后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。
世茂集团 管理咨询诊断报告
2012年6月
顾问专业申明
1. 本诊断报告系XX项目组按专业工作程序和方法，在对世茂集团房地产开发有限公司（简称“世茂集团”） 现状研究的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表世茂集团内部或外部任何 个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责， 只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具 体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。
2. 对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公 司的意见，但管理是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次解决所有问题。同时世茂集团拥有对本 报告所提观点、分析及结论的修改权。
3. 本报告的基础资料来源于世茂集团提供的相关文字材料和项目组对世茂集团的深度访谈、问卷调查。 – XX假定世茂集团提供的所有文字材料均是真实可靠的； – XX对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据XX咨询经验进行客观分析后， 从世茂集团管理咨询项目需要的角度予以取舍； – XX假定参与调研的世茂集团员工都真实地表达了他们的想法。
11
由以往的关注财务性指标为主的工作模式转变成为关注战略性指标时，集团组织 文化导向需要做出改变
目前，世茂在项目管理（土地开发、 现金流、投资回报等）方面运作模式 相对成熟，所以在运营下移时转变得 比较顺利，但世茂集团总部各职能部 门的定位开始模糊。