东风日产 GK 现场管理
日产GK现场管理改善概要
开发 … 商品的企画・设计・实验
生产技术 … 制品设计、工程设计、技术开发
製造
・强大的现场 ・强大的现场管理人员
现场管理
3
LOGO
一、经营与现场管理
2、满足客户的要求,确保公司的利益,只能是递减成本!
销售价 (客户要求价)
成本 (制造成本)
﹖ 盈利
(剩余为公司利益)
销售价 (客户要求价)
盈利
(确保公司利益)
*帐票类就这样使用。没有必要作成新的。 现在使用的帐票类能进行修改。
21
LOGO
改善的十条基本精神
1:丢弃老观念
丢弃老做法的因定观念・・作业历史越长的工场的意识越老旧,改善首先要从丢弃老观念开始
2:与其找理由不做改善,不如找改善的方法
与其找理由还不如想解决的方法・・找借口不做改善的人更多。「哎呀ー这个呀、那个呀」
三
不良品
不
不流出
不良品
原
则
不接受
不良品
全数品质 納品 保证
(QCT)
销售店
顾客满意
东风日产责任
顾客
13
LOGO
二、什么现场管理
6-2、现场管理的推进:
不製造
三
不良品
不
不流出
不良品
原
则
不接受 不良品
全数品质 保证
(QCT)
納品 东风日产
顾客满意
供应商责任
顾客
14
LOGO
二、什么现场管理
6-3、现场管理的推进:
*水平 5:理想姿态。(现场的不断进步)
(以现场的理想姿态进行管理、具备有对应变化实力的现场。)
19
LOGO
日产GK现场管理要义及其推进策略
日产GK现场管理要义及其推进策略一、对GK的认识(一)GK的基本思想及理念日产现场管理(GK)是日产生产方式的重要组成部分,誉为日产生产管理的基石。
其基本思想是以品质管理为核心,彻底消除浪费。
为达成这一目标,GK采取了以下几方面的措施:1、标准化。
一切工作均有基准,GK诊断的起点即是基准的有无。
以标准为基础,围绕PDCA的良性循环,确立一种绝对不会倒退的管理体制。
让工作标准化,遵守已确定的标准,是否遵守这个标准在作业观察中可作检查,如果不能遵守标准,就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、异常的管理。
为了实现基准定义的状态,将已发生问题的原因分类成4M,再分析其真正的原因,从源头加以改善,使相同的问题不再发生。
处理问题的方法中,可分类成:为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3、预知性管理。
在问题发生之前,预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因,并制订防患于未然的对策。
4M发生变更时,新产品、新工艺、新设备投用时,都需要进行预先管理。
4、显现化。
GK无限追求显现化,使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中,也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行GK至关重要,否则容易迷失在GK众多的表单之中。
(二)GK的表单由于GK对于显现化的无限追求,表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征,也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的GK原版资料,其表单有上百项,请见下表:而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。
需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表:如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进,那么GK将是难于被实施的。
(三)GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理,是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。
某汽车工厂GK推进分享(PPT 38页)
一、GK活动说明
2、异常的管理。为了实现基准定义的状态,将已发生 问题的原因分类成4M,再分析其真正的原因,从源头 加以改善,使相同的问题不再发生。处理问题的方法中, 可分类成:为了减少损失的“紧急对策”,为了立即防 止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策” 及针对问题根源的“恒久对策”。
J43-GK-001-001
√
○
账
002 组的充实度管理台账
J43-GK-001-002
√
○
个系统来推进,那么GK将是难于被实施的。 003 系长活动计划书 004 班长活动计划书
J43-GK-001-003
√
J43-GK-001-004
√
○ 日常时挂在班组管理看板,诊断时收 入文件夹
○
日常时挂在班组管理看板,诊断时收 入文件夹
系长C&J
班组C&J
C&J
班组管理的充实
按时更新
管理表单更新
数据一致性
看板表单
和部下沟通
月度反省回顾学习
未达项目标识 未达项目解析对策
月度反省 课题跟踪
建
立
班活动计划学习
学
习
签
到
上级交办重要事项
跟
踪
4M手法进行解析
重点品质事项
8
一、GK活动说明
而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表 单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系 请见下表:
活动推进的支援工具
现场管理· 方针管理·劳务管理 安全管理 安全管理 N-TWI · ISO基准 现场管理(作业观察手册) N-TWI N-TWI N-TWI 作业管理 作业管理· 品质管理·安全管理 ·成 本管理 品质管理(QRQC手册) 设备管理 · 品质管理
汽车4S店现场管理规范—6S管理
长安轿车技术入门级自学教材目录第一章概述 (2)一、人造环境,环境育人 (2)二、5S的起源 (2)三、6S的含义 (2)四、6S的八大作用 (4)五、推行6S的目的 (5)第二章整理 (6)一、整理的作用 (6)二、整理的推进步骤 (7)三、具体实例 (8)第三章整顿 (9)一、整顿的作用 (9)二、整顿实施要领 (9)三、整顿的推行步骤 (10)第四章清扫 (13)一、清扫的作用 (13)二、清扫的实施要领 (13)三、清扫的推进步骤 (13)四、具体实例 (14)第五章清洁 (15)一、清洁的作用 (15)二、清洁的实施要领 (15)三、清洁的推进步骤 (15)四、清洁的流程图 (17)第六章修养 (18)一、修养的作用 (18)二、修养的实施要领 (18)三、修养的推进步骤 (19)第一章概述一、人造环境,环境育人人力资源是企业的第一资源,也就是说一个企业最重要的是人才。
所谓“物以类聚,人以群分”,要留住什么样的人才,就要给他合适的环境。
反过来说,有什么样的环境,就能培养什么样的人才。
这就是人造环境,环境育人的道理,没有好的工作环境,企业就无法造就人才,更无法留住人才。
如果你到一个园林式的工厂,那里环境优美,工作场所窗明几净,员工各个精神饱满,专心工作,你就会被环境和员工的态度所感染,若你不在这里工作,一定会非常向往。
企业以人为本,通过创造好的环境,培养和吸引一流的人才,才能缔造一流的企业,制造一流的产品。
国外某知名公司流传这样一句话:“我们无法改变世界,但我们可以把地球的一小部分变得更美好!”二、5S的起源5S是起源于日本的一种家庭方式,已流传200多年了,主要是针对地、物提出了整理、整顿2个S。
日本企业将其引进到内部管理运作,随着管理的要求及水准的提升,后来又增加了其余3个S,形成了今天的5S活动。
其在企业内部表现为对生产现场中的人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理,是日式企业独特的一种管理方法。
日产GK现场管理改善概要
目标(=Q・C・T); 设定目标和方策后; 年・月・日进行管理; 运转PDCA循环
・建立工作的标准,
并贯彻执行。 ・确定了PDCA循环, 制定提高标准内容。
协助下属提高每个 人的能力,及建立 人际关系;提升自身 技能,培训新人、接 班人。
12
二、什么现场管理
6-1、现场管理的推进:
不製造 不良品
三 不 原 则
7
二、什么现场管理
2、 GK发展史
GK的起源
GK起源于二 战后美国军火工 业广泛采用的“工 业内部培训” TWI (Training Within Industry) 和由美国空军发 明的MT(Management Training)
☆TWI (Training Within Industries) JIT(Job Instructional Training)让 领导认识到使员工得到足够职业培训 的重要性及怎样进行培训; JMT(Job Methods Training)关于如 何获得改进和完善工作方法的思路并 实践; JRT(Job Relations Training)关于
6
二、什么现场管理
1、 什么是GK Gemba Kaizen-Kanri。
GK 现场改善
管理
用常识性、低成本的方法来管 理工作场所——产生附加价值
的地方
大英词典的释义: Gemba Kaizen-Kanri A Commonsense Low-cost approach to Management
︵ 改提 善升 ︶
试作开始
SOP 活动期间
时间
改善活动通过 P→D→C→A 的循环持续进行,以提升部门管理水平和绩效。 落实标准化,以维持现状水平(管理)。 活用改善手法与工具,进行现场改善活动,以提升管理水平。
GK现场管理
现场管理
使全部的目标达成就 是发挥了「生产达成」 的职责.
10
第二章:发挥现场的职责
2.赢利的改善
企业 *不需投入资金的改善
*利润能提高多少?
*该改善能继续发挥效果并持续下去?
改善的Speed Up
不赢利的改善
*虽减少工时但品质劣化。 *虽减少0.7人的工时但未能减少人数。
仅是员工空闲些! *作业已小批量化但增加准备时间增加库存。 *已达成少人化但设备须投资很多钱。 *已改善但改变人员的话则恢复原状。
現場管理方面課長的职责
职
生産(Q・D ・C) 的達成
*最大限度地发挥課的生産3要素 (人・ 物・設備)、达成生産目標 (QDC)。
*与係長交换意見,制订課的目標 、 问题对策、活動内容的計画。
*明确課的方針、目標,在科中开 展 决议。
责 部下的育成 创造团队
*跟踪教育訓練計画的进展。 *把握監督者的行动并正确評価。 *作为科的领导提高職場活性度。 *注意各班活動、用行动表示関心程度。
部长用教育资料
社外秘
现场管理
现场管理(GK)是以日产生产方式制造 产品的基础。 现场管理的活动不仅要监督者参与,还 要管理者・职员一起协力展开。
目标 达成
品
降
严
质
低
守
提
成
纳
升
本
期
方针管理
提高现场素质
现场管理
2003年4月4日~4月9日 柳沼 幸治
1
现场管理
最大限度的利用人・物・设备、彻 底保证制程品质,谋求效率化。
1.目標的達成
品物予策
質流実划
保改算并
証 体
善
管 理
日产现场管理
日产现场管理在当今竞争激烈的市场环境中,企业的生产现场管理水平直接关系到产品质量、生产效率、成本控制以及企业的竞争力。
日产现场管理作为一种先进的管理理念和方法,已经在众多企业中得到了广泛的应用和实践,并取得了显著的成效。
一、日产现场管理的概念与特点日产现场管理,顾名思义,是指在日产汽车公司的生产现场中所采用的一系列管理方法和策略。
其核心目标是通过消除浪费、优化流程、提高质量和员工参与,实现高效、优质、低成本的生产。
其特点主要包括以下几个方面:1、以客户为导向日产现场管理始终将满足客户需求放在首位,从产品设计、生产过程到售后服务,都以提供客户满意的产品和服务为出发点。
通过深入了解客户需求,不断改进产品和生产流程,以提高客户满意度和忠诚度。
2、强调消除浪费浪费是指任何不能为产品或服务增加价值的活动。
日产现场管理致力于识别和消除生产过程中的七种浪费,包括过度生产、库存、等待、搬运、加工、不良品和动作浪费。
通过消除这些浪费,提高资源利用效率,降低生产成本。
3、注重持续改进持续改进是日产现场管理的重要理念之一。
它鼓励员工不断寻找问题、分析问题,并采取措施加以解决。
通过建立持续改进的机制和文化,使企业能够不断适应市场变化和客户需求,保持竞争优势。
4、全员参与日产现场管理强调全员参与,认为每个员工都是企业的主人,都有责任和能力为企业的发展做出贡献。
通过开展员工培训、建立激励机制等方式,充分调动员工的积极性和创造性,让员工在工作中发挥最大的潜力。
二、日产现场管理的主要方法1、 5S 管理5S 管理是日产现场管理的基础,包括整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)五个方面。
通过实施5S 管理,可以创造一个整洁、有序、安全的工作环境,提高工作效率和质量,减少浪费和事故的发生。
整理:区分必需品和非必需品,将非必需品清除出工作现场。
整顿:将必需品进行定置管理,明确标识,便于寻找和使用。
日产现场管理
诸位,为了实现我们期望的目标,让我们带着热情、自信和自尊开始行动,也开始挑战吧。我们具备前辈们已出色完成的(进取=领先于时代的精神)及(诚挚=对为之奋斗的事业倾注心血)的日产风范作为根基,相信这些优良传统也会代代相传,发扬光大。
现在,汽车行业正面临着较大的转换期。国内市场日趋成熟化,更由于日元高居不下出口型企业已进入了不能期望像以前那样抬抬右肩就可以成长的时代。而且,在低成长的时代企业竞争更加白热化,在构筑与其它公司竞争的优越性基础的前提下,强化质量和成本的竞争力以及加快改革的速度则显得更为重要。用户的要求及水平年年都在提高,不会停留在某一个水平上。本公司也正在通过不断的努力谋求管理体制的改善,同其它公司一样拼命集结各方面的智慧和能量来进行此项工作,我们必须要在质量和成本等综合能力方面超过世界同行业的其它公司向更高水平挑战。
在《日产生产方式——本编——》中,揭示了作为产品制造的通用价值观的基本思想《质量基准、浪费的彻底排除》,根据这一内容本篇中还明确了四个应采取的工作态度以及所有的工作都应以(一次性完成、根源、彻底)为行为规范来实施等内容。
另外,本篇中还规定了现场管理、生产管理、工程技术管理的各项职能的任务,并明确了各项职能应遵循的基本思想及应承担的各种责任。
原则Ⅱ散乱的排除56
配置故障报警57
贯彻操作标准化58
完全的质量保证59
配置工序内检查60
实行由责任部门纠正错误61
杜绝不良品62
计划变动时的应对措施63
设备异常停止情况的排除64
遵守生产节拍65
遵守工序的排列66
促进小批量化67
加工车间主任岗位职责
加工车间主任岗位职责加工车间主任岗位职责1依据企业总体发展规划,确定产品质量方针,建立企业产品质量掌握体系及标准,推动企业质量管理体系的运作与实施,全面提升企业产品的质量水平。
1、拟定企业各项质量管理制度,报领导审批后严格执行。
2、组织编制符合ISO9000质量体系认证的质量手册和程序文件并申请通过认证。
3、对生产过程半成品的品质进行跟踪掌握,对生产过程中的质量问题进行妥当处理。
4、对原材料、半成品、成品进行检验。
5、组织相关人员对产品质量问题和客户进行分析,并提出改进措施。
6、负责各类质量管理文件、信息的采集、整理与归档。
7、追踪国内外质量管理动态,对质量管理新思想、新技术、新方法提出建议。
8、撰写质量分析报告并报送相关领导批阅。
9、负责本部门日常管理工作,完成上级交办的'其他任务。
10、质量主管为质量保证第一责任人,对发生的质量事故,应担当主要责任,并按有关制度进行责任追究。
加工车间主任岗位职责2其主要职责执行和完善GK12项工作内容,包括调配人员、分配任务、完成生产计划,抓好班组现场管理,把好本班组生产质量关,负责本班组各项生产、业务统计及汇报等工作。
1、每日主持班前会,布置当日生产任务;2、上报生产产能统计报表,填写每日装配不良报表;3、按生产指挥对班组生产进行现场指挥;4、协调与相关部门的'工作联系;5、巡察、监督、检查班组各项工作;6、进行操作示范和帮助实地解决生产、工艺、技术、质量问题。
7、检查班组员工是否根据安全操作规程来作业;8、执行“5S”完成目标管理;9、负责对员工进行有关生产方面的培训;10、做好每个工作日考勤、工作量及质量考核;11、车间班组长为班级管理直接责任人,对发生的事故应担当直接责任,并将按有关制度进度责任追究。
12、完成车间主任临时交办的其他工作。
加工车间主任岗位职责3在生产厂长的领导下,制定生产装备修理保养、更新报废等制度监督实施,拟订生产装备更新改造,大修的中长期规划,进行生产装备的日常保养、维护管理,以保证企业生产的正常进行,防止事故发生,提高装备管理水平和企业的经济效益。
东风日产QCD改善工具与案例
设备综合效率
设备综合效率
时间稼动率 × 性能稼动率 × 良品率
41
案例分析
某设备一天的生产情况如下
作业时间 480分钟 (8小时)
计划可开动 时间
460分钟
停机时间
工装调整20分钟 故障20分钟
设备调整20分钟
产量 400个 内有不合格 品8个
理论CT 0.5分/个 实际CT 0.8分/个
请计算该设备的综合效率
强制劣化人为的劣化
要因的排 除
▪ 基本条件整配
✓清扫:排除一切垃圾、落脏 ✓加油:防止油的落脏、断油 ✓紧固:防止螺栓、螺母松懈脱落
47
生产部门的活动
• 劣化防止活动
✓ 正确操作:人为过失的防止. ✓ 正确调整:工程不良品质不良的防止. ✓ 基本条件的整配:清扫、加油、紧固 . ✓ 异常的预知和早期发现:故障、灾害的防止.
28
清洁:标准化
整理做好了吗 整顿做好了吗
4S清洁
不乱放
清扫做好了吗
干净的工作场所
29
5S素养
素养:持续改进
好的,我马上做
三现
立即
彻底
三态
现场 物品 员工
三爱
30
公司推进事项
31
克服消极因素的方法
易学、易懂、 易操作
进行团队活动
领导以 身作则
采取预防措 施,解决根本 问题
重视现场检 查,有错必纠
• S·····休业灾害为零、公害为零
• M·····改善提案件数5~10倍
• 自主管理意识的建立,即自己的 设备自己去保全
• 树立想做就能做好的自信
• 创造更整洁、更漂亮、更明亮 的工作环境
东风日产皮卡车操作规程
东风尼桑小货车的运行程序㈠总则1、要求车辆驾驶员进行在井内安全培训,考试合格,持有入井资格证,并持有中华人民共和国机动车辆驾驶证C证以上.2、司机必须有高度的责任感和专业精神,具有较强的安全意识,严格遵守“交通法规”和煤矿“三大规程”。
3、司机必须熟悉地雷协助运输路线和地下掩蔽路线。
㈡操作规程1、启动前的检查:1)检查机油、柴油、冷却液水平正常吗,若缺液,应及时添加。
2)检查气管的破损情况、松脱现象,若有问题应及时解决。
3)检查制动油管、制动器是否漏液,如果有漏水及时通知维修人员。
4)检查后板是否有裂缝,骑马螺栓、制动器静壳固定螺栓、半轴螺栓、轮胎螺母等是否松动,轮胎和轮胎气压是否正常,若有问题应及时告诉维修人员。
5)检查车的每个部任何异常点。
6)检查风扇皮带是否紧。
2、启动方法:踩下离合器踏板,换档手柄置入空档,适当配合油门踏板位置,通过启动按钮控制车辆的起动。
先旋转启动钥匙启动马达,从而起动柴油机;一旦您释放了启动键, 键将自动被重置。
特别说明:不应超过每次开始的时限5秒,每次起动失败后,应停2分钟再起动,三次起动失败,应查找原因。
3、行车前的检查:1)检查油管、水管、涡旋有漏水吗。
2)检查车灯、开关、按钮是否完好。
3)试喇叭,按下喇叭按钮,让我们看看角能否响起来4)柴油发动机在启动时应准备好供热,使柴油机水温达到50℃以上才允许开车行驶。
5)为确保行车安全,试试踏板在滚轮启动后拉刹车,检查制动性能是否良好,并随时注意方向盘能否随驾驶员的意志作准确转向。
6你必须先把刹车踩在刹车上才能开车。
4、注意车辆交通:1)车辆行驶过程中,你应该注意仪器指示的规律性。
柴油机水温应保持在70℃—90℃的范围内。
2)应注意车辆部门在旅途中的工作条件,若发现不正常声响,应及时检查和排除。
3)油井上的良好道路应当保持中高,但要严格遵守《辅助运输管理办法》中行驶速度。
4)我们上坡时要用低速,应用低速一、二档,但在行驶中使用一、二档的时间不宜过长。
某汽车工厂GK推进分享
系长C&J
班组C&J
C&J
班组管理的充实
按时更新
管理表单更新
数据一致性
看板表单
和部下沟通
月度反省回顾学习
未达项目标识 未达项目解析对策
月度反省 课题跟踪
建
立
班活动计划学习
学
习
签
到
上级交办重要事项
跟
踪
4M手法进行解析
重点品质事项
8
一、GK活动说明
而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表 单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系 请见下表:
3
一、GK活动说明
2、异常的管理。为了实现基准定义的状态,将已发生 问题的原因分类成4M,再分析其真正的原因,从源头 加以改善,使相同的问题不再发生。处理问题的方法中, 可分类成:为了减少损失的“紧急对策”,为了立即防 止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策” 及针对问题根源的“恒久对策”。
1.根据实绩数据,对目标 半年进行反省一次. 2.同时对系长及班长的活 动计划书进行修订
1.数据真实,与目标实绩 一至 2.反省内容要有说服力, 反省课题要有针对性 3.课题来源可以从品质 保证月度分析中选取.
1.月度不达标项目需在下 月度展开小集团活动. 2.针对展开活动 应当进行 相对标准化
方策活动计划 J43-GK-001-005 目标与实绩统计 J43-GK-001-006
东风日产郑州工厂GK推进分享
东风日产乘用车公司 2015/10/8
1
一 GK活动说明
二 GK推进
目
录
三 GK体制建立四 自源自诊断2一、GK活动说明
1、对GK的认识
日产GK基本概念及要点
一、对GK的认识(一)GK的基本思想及理念日产现场管理(GK)是日产生产方式的重要组成部分,誉为日产生产管理的基石。
其基本思想是以品质管理为核心,彻底消除浪费。
为达成这一目标,GK采取了以下几方面的措施:1、标准化。
一切工作均有基准,GK诊断的起点即是基准的有无。
以标准为基础,围绕PDCA的良性循环,确立一种绝对不会倒退的管理体制。
让工作标准化,遵守已确定的标准,是否遵守这个标准在作业观察中可作检查,如果不能遵守标准,就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、异常的管理。
为了实现基准定义的状态,将已发生问题的原因分类成4M,再分析其真正的原因,从源头加以改善,使相同的问题不再发生。
处理问题的方法中,可分类成:为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3、预知性管理。
在问题发生之前,预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因,并制订防患于未然的对策。
4M发生变更时,新产品、新工艺、新设备投用时,都需要进行预先管理。
4、显现化。
GK无限追求显现化,使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中,也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行GK至关重要,否则容易迷失在GK众多的表单之中。
(二)GK的表单由于GK对于显现化的无限追求,表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征,也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的GK原版资料,其表单有上百项,而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。
如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进,那么GK 将是难于被实施的。
(三)GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理,是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。
班长是所有GK管理项目的组织者、监督者,他必须具备以下技能:1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件一览表、会制作作业观察表、会制作单项重点课程2.会对班员实施技能教育训练、会对班员做技能检定、会对班员做公平的考核3.会做作业观察、会对观察不具合项、对品质不良做分析并做改善4.会自主保全的记录、简单分析5.逻辑性强,会做档案管理,各类表单记录合理地放置于正确的文件夹6.善于横向沟通、跨部门协作,正确使用QRQC呼叫这样的班组和班长是强大的,是真正的作战单元,是基石。
东风商用车生产方式
DCPW本篇简介
5-1 同期生产的特征 订单确定生产 制造方法不合理的显象化
订单确定生产:•严格执行反映了订单信息的生产计划。 •提高确定计划中的订单比率; •所有工序(含整车)之间不持有在库; •追求生产周期的缩短和同期生产范围扩大。
23
DCPW本篇简介
收到订单
确定
计划
冲压
车架、车 身装配
DCPW
国家不在干预企业,市场经济导向,企业 必须提高市场应变能力。51厂“羊角线” 课题改善;40、43一系列现场改善活动, 都使东风在生产管理上有所提高。
第二阶段(82—89年):产量每年 递增1万余辆,品种由三种基本车 型发展到四十种基本车型和变型车。 均衡生产保证体系,两上两下平衡, “一个流”生产方式有计划的引进 和消化,提高了生产、工作效率、
69年--82年 专业化、大批量生产的原则,采用“聚宝”的方法,荟萃了国内外机械行业的新技术、新材料、新工艺、
新装备,使综合技术从一开始就有个较高的起点;75年,起步阶段,在做相应军车生产准备,建成EQ240
汽车年产量(含联营车)
两吨半越野车生产阵地,之后EQ140五吨载货车建成投产。其中既有缓建、产量低的时候,又有产量高
排除无法从客户那里取得等价回报的浪费; 时间(T)的同期:仅按客户希望的日期将商品交付到客户手中是不够的,
必须要缩短开发周期与各环节的生产周期,无限制的 拉近与客户的距离,只有这样才能满足更多用户的需 求。这是将QCD改为QCT的主要原因。
15
DCPW本篇简介
Q C D + SPEED
质量 成本 交货期
经销商•客户
销售部
信息流 物流
确定生产计划
同 期
日产系列标准作业的设定与教法
改订目录I. 监督者和「日产版标准作业之设定与工作的教法」现场的任务 (1)监督者的任务 (2)监督者和「日产版标准作业之设定与工作的教法」 (3)Ⅱ. 标准作业标准和其必要性 (4)所谓标准作业 (4)标准作业设定的想法 (5)1. 工作的标准化和标准作业 (5)2. 标准作业设定的种类 (6)3. 设定的基础 (9)4. 设定的单位 (10)5. 设定的范围 (10)6. 标准作业的4要素 (11)标准作业设定的方法 (12)1. 设定的流程 (12)2. 设定的顺序 (13)(分解)(手顺) (13)(编成) (15)(组合) (16)(流程) (17)Ⅲ. 标准作业书的作成标准作业书(分解) (18)1. 作业分解 (18)2. 主要步骤 (20)3. 重点和重点的理由 (20)4. 作业的目标时间的设定 (25)标准作业书(手顺) (26)标准作业书(编成、组合) (29)1. 标准作业书(编成) (29)2. 标准作业书(组合) (35)标准作业书(流程) (43)Ⅳ. 技能教育训练日产的技能教育训练 (48)技能教育训练的进行方法 (49)1. 自工程把握的方法 (49)2. 技能历个人管理表 (54)3. 技能训练计画表 (54)管理项目一览表 (57)技能教育训练的推进 (61)1. 技能教育训练展开的准备 (61)2. 技能教育训练的展开 (63)3. 评价 (63)技能教育训练和监督者 (64)Ⅴ. 指导工作的教法准备的方法 (65)教导的3阶段 (66)Ⅵ. 标准作业的实践与维持 (71)I. 监督者与「日产版标准作业的设定和工作的教法」本公司的产品是以「品质为中心彻底排除浪费」为基本思想,实现应有的形态。
欲实现此一理想的现场任务,需要创造出可确保职场安全和健康职场的基础,「最大限度地活用人物设备,彻底在工程中做出品质,追求效率化」。
为了达成此任务,在现场中应做的工作有以下三点。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
■ 第三章:现场管理推进和方法
第一章:日本生产方式中的现场管理
1、日本生产方式中现场管理的定位
●在日本生产方式中GK的定位:基石!
日产生产方式 制造产品的理想姿态
同期生产
没有现场管理就 没有日本生产 方式。
TQM
JIT
SQC
TPM
GK(现场管理)
TQM;Total Quality Management 全公司的品質管理活動
第一章:日本生产方式中的现场管理
3、3个同期与现场管理
●[时间同期]与现场管理
基本 思路
追求 姿态
时间同期 的铁律
在必要的时间, 把必要的东西按 照必要的量,发 给后工程。
0库存
●编制生产计划 ,按节拍生产; ●进行标准作业 ,并为之训练; ●从根源上消除 弹出线外、设备 故障的体系。
第一章:日本生产方式中的现场管理
总之,以上6点说明追求事实,科学管理才是重要的,要养成分析问题、 思考问题的习惯。
第三章:现场管理推进和方法
2、如何提高现场管理水平
・一步到位(不做手工返修); ・5次为什么,追究真因,从根源上修正; ・决定的事情要彻底执行。
<提高水平的3个要点> (1)强化 维持性的管理 (2)彻底 实施源流管理 (3)建立 预测管理
第二章:现场的职责
2、监督者的职责
1)达成目标 ・监督者通过指导下属力求达成
「目标(=Q・C・T)」。 ・管理者设定了目标和方策后,自己再将其一个个
击穿。 ・设定每个方策的管理项目分年・月・日进行管理,以 必达目标进行 PDCA循环运转。
第二章:现场的职责
2、监督者的职责
2)工作的标准化及其提高
3)下属的培养 ②所谓培养团队
・做为团队的一员,每个人的职责都要明确, 团队成长的同时也是个人的成长。
【留意点】 ・将自己想规划的现场的样子传达给下属。 ・选拔培养核心指挥员。 ・明确目标、付与职责,发挥个性。 ・制定现场的规章制度并遵守。 ・通过与下属对话,交流想法。
第二章:现场的职责
3、管理者(科长)的职责
4、达成3个同期的前提是:“重视”人
培
养
人
培
养
团
人材=人财
队
一是致力于创造任何人都可以放心、高效、劳动的作业环境; 二是培养人才,创造可以最大限度发挥能力的工作环境。
第二章:现场的职责
■ 第一章:日本生产方式中的现场管理 ■ 第二章:现场的职责
1、现场的职责 2、监督者的职责 3、管理者(科长)的职责 4、技术管理人员与现场的协作 5、贯彻日本生产方式基本5行动
●设备管理 ●安全卫生管理 (●工程管理)
产出
● 收益力 ●竞争力(QCT)
第一章:日本生产方式中的现场管理
2、日本生产方式的待征:2个不懈
●不懈的追求与我们的生产体制与客户需求同步
通过提供高品质的商品和服 务,与客户建立依赖关系, 接近与客户的距离,使客户 成为日产的忠实车主,
为此,贯彻三个活动:
<恒久对策(发生源对策)> 能在现场实施的 对治工具进行改善,控制品质偏差。
<恒久对策(发生源对策)> 与相关的负责人互应 改善设计带来的不良,通过设计变更提高作业性,从根源上排除 因人的作业导致的品质偏差。
第三章:现场管理推进和方法
2、如何提高现场管理水平
(3).建立 预测管理 所谓先锋管理
・在问题发生之前,对认为有影响的原因进行对策以 防范未然的工作方法,活动内容。
管理者管理着业务和人两方面,管理者的重要作用就是按照 公司的方针解决问题完成目标,以及营造下属能充满活力和 价值感的工作环境。
1)制定方针并达成 2)培养人材 3)营造工作环境
第二章:现场的职责
4、技术管理人员与现场的协作
技术人员承担着协助现场,完成制造目 标QCT的职责。
5现主义:原理、原则、在现场、看现物、 基于现实情况,双方合力判断处理。
●在日本生产方式中GK教材的定位:
第一章:日本生产方式中的现场管理
1、日本生产方式中现场管理的定位
●在日本生产活动中现场管理的定位:
投入
人、物料、设备
生产系统
移动体系
加工体系
(生产管理) (工程学)
作业顺序体系 (现场管理)
(管理体系)
●劳务管理
●现场管理 ●品质管理
(●库存管理 ) ●作业管理 ●成本管理
■ 第三章:现场管理推进和方法
1、现场的职责
第二章:现场的职责
「最大限度的灵活运用人、物、设备,将品质意思 完全贯彻到各工程中,追求効率化」。
1)生产的达成 2)有效益的改善 3)人材的培养
1、现场的职责
1)达成生产
第二章:现场的职责
・不仅仅是消化计划台数。
・在确保安全的情况下,在后工程需要时,生产后 工程要求的全数保证品质的相应数量的产品。
成本
第三章:现场管理推进和方法
1、推动现场管理的基础:工作标准化及PDCA循环
1)工作的标准化 ①何谓标准化? 规定好的工作方法,并遵守,结合改善(=标准)。
②为何必须标准化? 用一样的速度、安全的、无偏差的制造同样品质的产品。
第三章:现场管理推进和方法
1、推动现场管理的基础:工作标准化及PDCA循环
・建立工作的标准,并贯彻执行。 ・确定了PDCA循环,制定提高标准内容。
第二章:现场的职责
2、监督者的职责
3)下属的培养 ①所谓培养人 ・协助下属提高每个人的能力,及建立人际关系。
【留意点】 ・提高自身的技能,并传授给他人,这也是对自身的磨练 ・培养接班人 ・培养新人
第二章:现场的职责
2、监督者的职责
“在现场实行的全数保是” ・不制造不良、不将不良流到后工程
第二章:现场的职责
1、现场的职责
2)有效改善 ・根据目标在确认品质的同时,为了达至以最少的 资源 (人・物・设备)生产而推进改善。 ・在提高品质的同时,要结合少人化、减少在库、削减发 生费用等。
・提高改善的速度是重要的
1、现场的职责
3)人材培养
1)工作的标准化 ③标准化的推进方法
<顺序1、设定作为生产活动的基本标准>
业务运营的标准化
业务处理基准书等
工
作
设备管理的标准化
设备操作基准书
点检基准书等
的
作业的标准化
工程作业表、标准作业书
标
标准时间 等
准
品质管理的标准化
管理工程图、检查规格 等
化
其他的标准化
工作教导3阶段 等
第三章:现场管理推进和方法
所谓源流管理 ・将导致问题发生的原因进行4M分类 ・对真正的原因进行分析 ・从根源上进行改善,防止问题再发。
・临时对策
・恒久对策
发生源对策 源流对策
第三章:现场管理推进和方法
彻底进行源流管理(事例)
<现象例> 在部品组装时出现的作业性不好、时间或品质发生偏差时。
<暂定对策> 实施现场主体 修正标准作业的手顺・重点、品质的自检、及相邻确认,控制 品质不良的流出。
JIT;Just In Time 在必要的时间,把必要的
东西按照必要的量进行生产的生产方式
SQC;Statistical Quality Control 统
计的品质管理
TPM;Total Preventative Maintenance 综合的生产保全
第一章:日本生产方式中的现场管理
1、日本生产方式中现场管理的定位
②掌握数据的要点
・贯彻5现主义:原理、原则、在现场、看现物、根据现状进行考虑处理; ・数据说话:QC手法; ・用5W2H进行整理:以5W2H(When何时,哪里,Where谁,What为什么, Why为什么,How怎样,How much多少) ・目视管理:无论任何人一看即知正常或异常; ・贯彻5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养。现场管理的基础,5S使现场整洁 清楚,提升工作效率,防止不具合流出,减少安全隐患; ・快速反应不良的数据、报告等:不良数据或报告及早、原样的通知相关人 员,使问题显现,防止问题扩大,需要迅速地采取措施。
第三章:现场管理推进和方法
1、推动现场管理的基础:工作标准化及PDCA循环
实现制造产品的理想姿态重点在于设定标准、持续提 高标准质量尽快运行PDCA循环。
<INPUT> 人 物
设备
<现场管理的架构>
劳务管理
品质管理
<OUTPUT> 品质
资材管理
生产活动
工程管理
时间
作业管理
设备管理
成本管理
安全卫生管理
•品质同期 •成本同期 •时间同期
第一章:日本生产方式中的现场管理
2、日本生产方式的待征:2个不懈
●不懈的追求课题的显现化和改革
〈〈活动的螺旋式上升〉〉
不懈的寻求与顾客同期
②
在设定「理想姿态」前,制 造ຫໍສະໝຸດ 要先决定「当前的目标 姿态」
理想姿态
⑤
产
③ 当前的目
品 的 水①
标(必达 姿态)
平 现状的架
差距:不懈的寻求课题的显在化和改革
1、推动现场管理的基础:工作标准化及PDCA循环
2)PDCA循环方法
①管理循环的4个步骤
④ACTION 设定目标 ①PLAN
得到处置
对实施的状况,结果 进行确认
设定目标达成的 方策
实施教育训练
③CHECK
实施作业
②DO
第三章:现场管理推进和方法
1、推动现场管理的基础:工作标准化及PDCA循环
2)PDCA循环方法
④
构