金融监管案例-德隆案
中国第一大黑庄——德隆往事（二）
中国第一大黑庄——德隆往事（二）音乐停止时，就是风暴来临日！1996年底，股市形势突变，股价暴跌，在这种情况下唐万新如不追加保证金将有被强行平仓。
更严重的是，国家开始整顿金融秩序，清查金融租赁公司在各证券交易中心的资金业务，那些租赁牌照到期的则需要重新领证。
屋漏偏逢连夜雨，新疆金融租赁此时还面临人事更迭，这意味着唐万新挪用新疆金融租赁3亿多元资金的违规行为将很可能曝光。
1996年底的德隆资不抵债1亿元；德隆负债总额4.2亿元左右，其中欠新疆金融租赁的即有3.2亿元；而德隆资产总值仅3亿多元。
唐万新面临第二次破产危机，迫切需要融入巨资填补在新疆金融租赁的黑洞。
他解决危机的办法是“以毒药解毒药”。
唐万新继续施展腾挪大法，利用金新信托违规融资。
德隆通过挪用资金、债券、债券保管单等违规方式在短短9个月的时间里融到5亿到7亿元资金。
唐万新终于以更大的毒药化解了德隆1996年底的危机。
金新信托逐渐取代新疆金融租赁，成为唐万新的第二个重要的融资平台，唐万新通过金新信托在全国设立了20多家办事处，建立委托理财业务融资网络，至此，一个全国性的“融资老鼠会”已然成形。
长庄下的产业整合神话唐万新能很快领悟并学会庄家的各种操纵手法。
不过，他性格中有太多狂想成分，这让他始终没有学会最重要的风险控制能力———抑制内心的贪婪。
新疆屯河、湘火炬被高度套牢，相形之下，君安证券重仓持有的四川长虹通过数年的大比例送股，股价累计涨幅惊人，高达400%。
君安证券借以从高位从容出货，获利超过40亿人民币。
君安的成功让“炒股炒成股东”的唐万新艳羡不已，他意识到：庄家需要控制上市公司，然后操纵上市公司大比例送股，才能在二级市场赚钱。
1997年5月，新疆德隆董事局会议在北京达园饭店召开。
唐氏兄弟一直把所谓“达园会议”吹捧为“德隆发展史上的遵义会议”，认为这次会议确立了“产业整合的战略路线”。
真相却是灰色的。
这次会议上德隆实际上确定了集中持有上市公司二级市场股票的操作方案。
新疆德隆系案例分析1
德隆：坍塌帝国--论德隆系的并购融资问题一、背景资料：1．德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆已形成机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等规模投资的行业领域。
2．发展历程：1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；1995年，成立新疆德隆国际实业(相关,行情)总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬(相关,行情)法人股，进入汽车零部件制造领域；1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——＂明思克航母世界＂；成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业；1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办＂中国武术散打王争霸赛＂常年赛事；2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。
3．德隆的坍塌2004年，股价大跌，债权人纷纷采取措施要求债权保护，德隆大量资产被冻结。
为了自救解困，德隆陆续将旗下资产出售，但是由于德隆系问题不断暴露，德隆通过对所属上市公司进行资产重组取得变现的愿望落空。
德隆系各公司在各方面压力下，为求自保，纷纷划清与德隆的界限，新疆屯河、合金投资和湘火炬相继以资金被挪用为由将德隆告上法庭，德隆系至此彻底崩溃。
二、德隆系的并购融资1．何谓并购融资并购融资属于融资方式中的一种，是以拟收购的公司或公司化的资产为主体开展融资活动。
股市经典案例之德隆系事件
股市经典案例之德隆系事件货币资金运动是经济发展的第一推动力和持续推动力。
通过金融市场的融资功能，把资金从所有者手中转向需求者手中，实现资金的重新配置和优化组合，充分发挥资金的流动性和效益性，将社会资源由低效率部门向高效率部门转移，从而推动商品市场的发展。
随着资源的配置，金融市场上的风险也在发生新的配置，金融市场主体追求高收益的同时，也承受着巨大的风险。
1．德隆的原始积累1986年，“德隆”创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。
他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年单是北京迪厅已给他们带来了3 000万元以上的利润。
中国的社会变革时代给了他们最美好的希望，他们的才华得到充分施展，事业上的起步使他们完成了走向顶峰的第一笔原始积累，也使他们踌躇满志。
2．德隆的惊险跳跃20世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主义”的股票市场。
唐氏兄弟以他们敏锐的洞察力和商场摸爬滚打多年的嗅觉，感到这个时代将再一次为他们提供一个大舞台。
他们开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。
通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，寻求能够帮助其更快速致富的目标。
经过仔细分析，他们发现流通盘5 000万股的“湘火炬”由于地处湖南，不属于上海本地等投资投机热点，历史成本很低，每股价格在2．3元附近，于是，唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在“湘火炬”上的建仓。
到1996年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经持有“湘火炬”70％的流通股，该股也从2．3元上涨60％到4元附近。
但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有400％的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来大幅度拉升股价。
经过深入的研究，1997年，唐氏兄弟做出了一个重大决定，在新疆注册成立德隆投资公司，要通过资金和这些年在上层建立的社会关系进入“湘火炬”的决策层。
德隆案例-
德隆案例——基于ERM框架的分析一、德隆系基本情况新疆德隆集团作为民营企业，1986年创立于新疆乌鲁木齐，1986年唐家兄弟起家于新疆乌鲁木齐市，上个世纪90年代初在北京投资JJ迪斯科广场，这是他们真正意义上的第一桶金：年盈利3000万元。
2000年初，德隆国际战略投资有限公司（以下简称“德隆”）在上海浦东新区注册，注册资本5亿元。
德隆对外这样介绍自己：“德隆是一家致力于整合中国传统产业、立足资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
”的确，人们已经看到在证券市场之外，德隆的投资几乎遍及各行各业：农牧业、饮料业、娱乐业、旅游业、机电业、汽配业，此外还有后来的信托、金融租赁、证券、保险，以及银行业。
德隆正在以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。
唐家兄弟以16亿元资产在2002年《财富》中国首富排行榜登上第27位。
德隆集团通过控股上市公司、控股或参股银行、证券公司、信托公司，一时间由一家名不见传的民营企业演变成为中国证券市场叱咤风云的金融财团。
（一）控股上市公司，形成著名的德隆系股票从1992年开始，德隆开始涉足中国股票市场，并从“神秘大户”逐渐发展成证券市场耳熟能详的“德隆系”。
到目前为止，德隆正式控股的上市公司有五家：合金投资股份有限公司（合金投资）、新疆屯河投资股份有限公司（新疆屯河）、湘火炬投资股份有限公司（湘火炬）、重庆国际实业投资股份有限公司（重庆实业），以及新疆天山水泥投资股份有限公司（天山股份）。
其中最为著名的德隆系股票是湘火炬、新疆屯河、合金股份3只。
德隆系3股具以下特点：启动时间悠久。
湘火炬、新疆屯河、合金股份3股启动时间分别在1996、1997、1998年，此后虽历经市场动荡、沧海桑田，但3股股价一直我行我素、屹立不倒，其股价持续上升时间长达6-7年，曾经是市场的旗帜，直至近期才开始跳水；持股高度集中。
（二）涉足银行业1.德隆进入商业银行的努力起始于2001年，当时德隆从海通证券手中受让控股深圳发展银行2500万法人股，占比1.28％，成为该行第七大股东。
中国庞氏骗局案例——德隆事件
中国庞氏骗局案例——德隆案一、案例背景1986年7月，唐氏四兄弟用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司，当年的彩扩业务净赚100万元。
1992年，朋友公司开始进入证券市场，并淘到了第一桶金，新疆德隆公司正式注册成立，当时企业的发展方向是做实业。
1997年由投资干项目向行业转型，通过收购法人股权，相继入主上市公司，拉开高速并购的序幕。
2003年10月，唐氏四兄弟以其控制217亿元的流通市值巨国内资本控制力排行榜榜首。
至此，该公司资产扩张了几千倍，核心思想就是以资本运作为纽带，通过并购整合传统产业，提高核心竞争力。
该公司核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐及金融。
2004年已经拥有177个子公司和孙公司。
如此大规模的扩张收购需要大量资金，早期做法是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。
后来该公司又采用多种途径融资，一是多方面的委托理财；二是占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，有多家子公司的对外担保额超过了净资产的100%；三是以各种项目及关联公司之名从银行拿钱。
德隆集中大量资金，大部分用于产业投资没有直接记录，但主要投向之一是二极市场，这也是导致公司危机的直接原因。
2003年该公司持有的股票股价比刚进入时涨了10倍多，市值达到200亿元。
03年下半年共蒸发150亿元以上，该公司在二级市场全面崩盘，引起了信任危机，其资金提供者纷纷登门逼债。
德隆系由此倒塌。
二、与庞氏骗局的联系德隆最重要的融资平台有二:上市公司和各类金融机构。
1、上市公司除了从证券市场上融资之外,更多地是利用上市公司的信誉,以贷款、担保、抵押等形式从银行获取资金；而德隆控制的租赁公司、证券公司、信托公司、城市商业银行等各类金融机构更是将融资功能发挥到了极至,成为德隆得心应手的"提款机"。
2、利用商业银行的贷款购买上市公司的股票并控股，使股票价格保持在高位，利用较高水平的公司市值做抵押或质押，从商业银行获得更多的贷款，用更多的银行贷款购买更多公司的股票，控制更多的上市公司，再用这些上市公司的股票做抵押，获得更多的商业银行贷款，周而复始循环下去，一个企业帝国进而创建。
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中国庞氏骗局案例——德隆案一、案例背景1986年7月，唐氏四兄弟用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司，当年的彩扩业务净赚100万元。
1992年，朋友公司开始进入证券市场，并淘到了第一桶金，新疆德隆公司正式注册成立，当时企业的发展方向是做实业。
1997年由投资干项目向行业转型，通过收购法人股权，相继入主上市公司，拉开高速并购的序幕。
2003年10月，唐氏四兄弟以其控制217亿元的流通市值巨国内资本控制力排行榜榜首。
至此，该公司资产扩张了几千倍，核心思想就是以资本运作为纽带，通过并购整合传统产业，提高核心竞争力。
该公司核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐及金融。
2004年已经拥有177个子公司和孙公司。
如此大规模的扩张收购需要大量资金，早期做法是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。
后来该公司又采用多种途径融资，一是多方面的委托理财；二是占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，有多家子公司的对外担保额超过了净资产的100%；三是以各种项目及关联公司之名从银行拿钱。
德隆集中大量资金，大部分用于产业投资没有直接记录，但主要投向之一是二极市场，这也是导致公司危机的直接原因。
2003年该公司持有的股票股价比刚进入时涨了10倍多，市值达到200亿元。
03年下半年共蒸发150亿元以上，该公司在二级市场全面崩盘，引起了信任危机，其资金提供者纷纷登门逼债。
德隆系由此倒塌。
二、与庞氏骗局的联系德隆最重要的融资平台有二:上市公司和各类金融机构。
1、上市公司除了从证券市场上融资之外,更多地是利用上市公司的信誉,以贷款、担保、抵押等形式从银行获取资金；而德隆控制的租赁公司、证券公司、信托公司、城市商业银行等各类金融机构更是将融资功能发挥到了极至,成为德隆得心应手的"提款机"。
德隆案例分析
德隆系的兴衰案例目标：本案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后彻底崩盘；：的由盛转衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。
德隆的经验对于那些急速扩张的上市佘司尤其是集团企业，具有很强的借鉴意义。
一、案例资料德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。
德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。
这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。
德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。
德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。
"德隆"似乎成了无所不能的代名词。
然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。
德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。
2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。
有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。
关于经济法律经典案例(3篇)
第1篇一、案件背景德隆集团成立于1992年，总部位于新疆乌鲁木齐，是一家以德隆为品牌，以德隆新疆屯河股份有限公司为核心企业，以德隆德胜房地产开发有限公司、德隆德恒证券有限公司、德隆德发投资管理有限公司等为分支机构的多元化企业集团。
德隆集团以农业、金融、房地产为主业，涉足证券、期货、保险等多个领域，一度被誉为“新疆首富”。
然而，自2004年起，德隆集团开始陷入财务困境，负债累累。
2005年，德隆集团被中国证监会立案调查，随后，德隆集团的核心企业德隆新疆屯河股份有限公司被中国证监会暂停上市。
2006年，德隆集团正式破产，成为我国改革开放以来最大的经济犯罪案件之一。
二、案件经过1. 案件调查2004年，德隆集团开始出现财务危机，公司资金链断裂，无法偿还到期债务。
此时，中国证监会开始对德隆集团进行调查。
调查发现，德隆集团在经营过程中存在以下问题：（1）虚假注资：德隆集团通过虚假注资、关联交易等手段，虚增公司资产，误导投资者。
（2）违规担保：德隆集团为关联企业担保，导致公司负债累累。
（3）操纵市场：德隆集团通过操纵市场，非法获利。
2. 破产申请2006年，德隆集团向乌鲁木齐市中级人民法院申请破产。
法院受理后，依法对德隆集团进行了破产清算。
3. 破产清算在破产清算过程中，法院依法对德隆集团的资产进行了清算，包括：（1）资产处置：德隆集团的核心企业德隆新疆屯河股份有限公司的资产被拍卖，所得款项用于偿还债务。
（2）债务清偿：德隆集团的其他资产也被用于偿还债务。
（3）资产分配：剩余资产按照债权比例分配给债权人。
三、案件影响1. 经济影响德隆集团的破产，给我国金融市场带来了巨大的冲击。
一方面，德隆集团的破产导致大量投资者损失惨重，损害了投资者的合法权益；另一方面，德隆集团的破产也影响了金融市场的稳定，加剧了市场风险。
2. 法律影响德隆集团的破产，使我国经济法律体系得到了进一步完善。
在案件审理过程中，法院依法对德隆集团的违法行为进行了处罚，维护了法律的严肃性和权威性。
顾雏军——德隆系
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中新网1月30日电 (记者 孙建驹) 广东佛山市 中院今天对格林柯尔系掌门人顾雏军案一审作为 判决，顾雏军因虚报注册资本罪、违规披露和不 披露重要信息罪、挪用资金罪被判10年有期徒刑， 并处罚款680万元。 • 同案被告曾俊洪被判无罪，包括顾雏军在内 的另外8名被告均领刑。 • 2005年7月底，包括顾雏军在内的9名科龙及格林 柯尔高管被警方控制，随后因涉嫌虚假出资、虚 假财务报表、挪用资产和职务侵占等罪名被警方 正式拘捕。该案于2006年11月和12月两度在佛山 中院开庭审理。
• 现在让我言归正传吧！下面让 我们一起来关注一下顾雏军及 其资本的运营方式。
顾雏军是谁？
• 顾雏军格林柯尔集团的创办人,曾于天津大 学任教,是顾氏制冷剂的发明者。现任格林 柯尔科技控股有限公司董事会主席、格林 柯尔制冷剂(中国)有限公司董事长、顺德 格林柯尔企业发展有限公司执行董事、广 东科龙电器股份有限公司董事局主席和合 肥美菱股份有限公司董事长。
• 举个例子： 2001底，针对容声集团对上 市公司的8.6亿元的欠款，出于稳健性原则， ST科龙按20%的比例提取了应收账款准备金， 高达1.72亿元，让我一次“亏”个够(见图 一，2001年收购当期费用大幅拉升)。同时， 股市做出负面回应，股市应声下跌。而后 来，净利润由2002年10127.70万元增至 2003年的20218.02万元，效果明显。
• 中国百富榜第83名：格林柯尔顾雏军 • 年龄：44 • 出生地：江苏扬州 • 教育：硕士(天津大学，动力工程系)，本科 (江苏工学院，热能工程系) • 主要公司：格林柯尔控股，顺德格林柯尔企 业 • 公司总部：香港 • 上市情况：香港创业板-8056格林柯尔科技 (2000年7月)，香港-0921广东科龙(2002年4月)， 深圳-000921科龙电器(2002年4月)，深圳-000521 美菱电器(2003年5月) • 主要行业：制冷机和冰箱 • 财富：10亿元
德隆系事件模板教学资料
德隆系事件模板教学资料德隆系事件（也称作德隆案）是指中国上市公司德隆能源及其关联公司的一系列财务丑闻，涉及到虚构资产、夸大利润、财务造假等问题。
这一事件在中国金融市场引起了广泛的关注和深思。
本文将为您提供德隆系事件的模板教学资料，帮助您了解此类事件的背景、原因和应对措施。
一、背景介绍首先，让我们来了解一下德隆系事件的背景。
德隆能源是中国的一家能源公司，于2008年在香港联合交易所上市。
然而，在2010年以后，德隆系公司开始被媒体质疑其财务数据的真实性。
经过一系列调查和审计后，揭露了德隆能源及其下属公司存在大规模的财务造假行为。
二、事件起因接下来，让我们来看看德隆系事件的起因。
德隆能源在其财务报表中虚构了大量的资产和业绩数据，夸大了公司的经营状况，吸引了投资者的兴趣。
然而，这些数据在被外部机构及媒体调查后被揭露为虚假和失真的。
此外，德隆系公司的高管和内部人员也涉及到了财务造假行为，他们通过各种手段提高了公司的利润和市值，以获取高额的回报。
三、事件影响德隆系事件不仅给公司自身带来了巨大的损失，也对中国的金融市场和投资者产生了严重的负面影响。
首先，德隆能源的股价暴跌，投资者遭受了巨额的财务损失。
其次，此事件对中国整体的金融市场信心造成了不可估量的打击，投资者对其他上市公司的财务数据产生了怀疑，导致市场恐慌情绪的扩大。
最后，该事件也对中国监管部门的监管能力和规范水平提出了严峻的挑战。
四、事件教训德隆系事件给我们带来了许多重要的教训，对于公司、投资者和监管机构都是如此。
首先，公司应该遵守财务报告的规范和道德准则，确保财务数据的真实性和可靠性。
其次，投资者在进行投资决策时应该进行充分的尽职调查，不仅仅依赖于公司公布的财务数据，还应考虑其他的因素和信息来源。
最后，监管机构需要加强对上市公司的监管力度，建立更为完善和严格的监管体系，防范类似事件的再次发生。
五、对策建议基于上述教训，我们可以提出以下对策建议。
首先，公司应该建立健全的内部控制体系，确保财务数据的真实性和准确性。
03 案例：德隆系的崩溃
二、三驾马车：被夸大的整合神话
1996年，唐万新把德隆总部迁到北京。 这时候的他，已经不满足于在二级市场当一 个土财主式的炒家。
三驾马车
（一）德隆的公司战略 （二）“老三股”的收购与整合 （三）德隆整合功不可没 （四）整合的绩效显然被夸大
（一）德隆的公司战略
在公司高参们的启发下，他提出了“创造传统行 业的新价值”的德隆核心理念。 该理念认为，全球的产业结构正在发生一次巨大 的衍变，中国正成为其中最重要的一环，很多传 统产业都存在迅猛扩大的机遇，但是由于体制及 观念的落后，绝大多数企业规模偏小、投资分散、 没有竞争力。 因此，如果通过资本并购的方式，将之进行优化 整合，盘活存量，这将是中国经济腾飞的希望所 在。
（四）整合的绩效显然被夸大
而从另外的角度来观察，整合的绩效显然有被夸大和利用 的嫌疑。 “三驾马车”所处的行业——番茄酱、电动工具、汽车零 配件——均不是成长性很好、具有强大延伸和辐射能力的 领域。 因此，即使整合做到极致，也很难在中短期内实现可观的 利润和达到很大的产业规模。 在效益最好的年份，3家上市公司的净利润分别为5100万 元（新疆屯河，2002年）、1.02084亿元（湘火炬，2002 年）、7000万元（合金投资，2003年），总计不过2.4亿 元，远远算不上是“效益奇迹”。 德隆在整合的过程中，不断在资本市场上发布让人眼花缭 乱的并购公告，事实上只不过是其抬高股价的炒作手段。
3、对湘火炬的改造
德隆对湘火炬的改造是唐式整合理念的经典之作。 之前，这家企业只生产“火花塞”单一品种。 为此，唐万新提出了“大汽配”战略。 他先是收购了美国最大刹车系统进口商MAT公司及其9家 在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进 口市场的一定份额； 然后控股陕西一家汽车齿轮企业，成为该专业的国内龙头 企业； 紧接着湘火炬接连发布公告，与东风汽车、陕汽集团、重 汽集团等发生各种重组、合资行动。 到2004年，湘火炬拥有50多家子公司，成为中国齿轮、火 花塞、军用越野车3个行业的最大规模企业，同时还是空 调压缩机第二大生产厂家、汽车刹车系统的最大出口商等 等。
2004年 德隆系覆灭事件
2004年德隆系覆灭事件一、德隆事件始末货币资金运动是经济发展的第一推动力和持续推动力。
通过金融市场的融资功能，把资金从所有者手中转向需求者手中，实现资金的重新配置和优化组合，充分发挥资金的流动性和效益性，将社会资源由低效率部门向高效率部门转移，从而推动商品市场的发展。
随着资源的配置，金融市场上的风险也在发生新的配置，金融市场主体追求高收益的同时，也承受着巨大的风险。
1．德隆的原始积累1986年，“德隆”创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。
他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年单是北京迪厅已给他们带来了3 000万元以上的利润。
中国的社会变革时代给了他们最美好的希望，他们的才华得到充分施展，事业上的起步使他们完成了走向顶峰的第一笔原始积累，也使他们踌躇满志。
2．德隆的惊险跳跃20世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主义”的股票市场。
唐氏兄弟以他们敏锐的洞察力和商场摸爬滚打多年的嗅觉，感到这个时代将再一次为他们提供一个大舞台。
他们开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。
通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，寻求能够帮助其更快速致富的目标。
经过仔细分析，他们发现流通盘5 000万股的“湘火炬”由于地处湖南，不属于上海本地等投资投机热点，历史成本很低，每股价格在2．3元附近，于是，唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在“湘火炬”上的建仓。
到1996年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经持有“湘火炬”70％的流通股，该股也从2．3元上涨60％到4元附近。
但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有400％的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来大幅度拉升股价。
【案例题题目】德隆事件及其所引发的深层思考
【案例题题目】德隆事件及其所引发的深层思考案例简介：“德隆”作为中国最大的民营企业之一，过去的发展和当前的危机都备受媒体的关注。
归纳媒体的报道，1986年7名青年大学生(唐氏四兄弟)用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
当年彩扩业务一年净赚了100万元。
1992年，朋友公司开始进入证券市场。
正是资本市场让唐氏兄弟掘到了第一桶金，新疆德隆公司也在此时正式注册下来.当时，唐氏兄弟将企业发展的方向定在了做实业上。
1994年在新疆成立了农牧业公司，从事农牧业开发，并且做到了一定规模。
1997年，新疆德隆确定“要由投资于项目向投资于行业转型”。
通过收购法人股权，德隆相继入主上市公司新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，拉开了高速并购的序幕。
到2003年10月，胡润排出国内“资本控制力排行榜”，掌控9家上市公司德隆系的唐氏兄弟以其控制217亿元的流通市值而雄据榜首。
在2003年，德隆宣称要用3—5年的时间进入世界500强。
十几年的时间，德隆的资产扩张了几千倍。
被媒体概括的“德隆模式”，最核心的思想就是以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的，打造“中国特色的金融工业集团”。
德隆的核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐业、金融业，据不完全统计，到2004年初德隆系有177个子公司和孙公司。
德隆不断快速扩张，掌控这庞大产业链的是于2000年8月在上海浦东成立的德隆国际，其注册资本5亿元。
如此大规模的扩张收购，需要大量的资金，德隆早期的做法通常是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。
但由于德隆的战略目标和其超常规的扩张速度，德隆随后采用多种途径融资，概括起来包括三种，一为多触角的委托理财，个人、机构无所不包；二为占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的100%；三为以各种项目及关联公司之名从银行拿钱，或是贷款，或是直接入股，或通过将持有的法人股抵押贷款(后据监管部门自2002年年底以来的调查，德隆在整个银行体系的贷款额高达200—300亿元，主要在四大国有银行。
从内控角度看德隆覆灭
从内控角度看“德隆”覆灭一、“德隆事件”的始末唐家四兄弟中年龄最小的唐万新以一个小型彩色照片冲印店起步，开始了唐氏兄弟的经营历史，随后三个哥哥纷纷加入。
1992 年注册成立新疆德隆实业公司德隆集团，总资产是222 亿，已成为集传统产业和新兴产业为一体、实业资本和金融资本相结合、国内市场和国际市场相协调、产品运营和资本运营相配合的多元化跨国投资控股集团。
经营的业务涉及农业、食品加工、汽车零配件、金属材料、电动工具、种业、矿业开发、文化旅游、水资源开发等领域。
德隆的发展模式是“资产并购”，德隆系在多年的发展中也收购了证券、信托、金融租赁和商业银行等金融企业，另外还包括三大上市公司合金投资、湘火炬、新疆屯河和后来才披露的天山股份。
金融机构有恒信证券、德恒证券、金新信托、中富证券、伊斯兰国际信托及健桥证券、昆明商业银行、南昌市商业银行。
其中恒信、德恒、金新三家为德隆旗下公司广为人知。
而伊斯兰国际信托、中富证券、健桥证券也同样和德隆关系密切。
但这样一个超级航母，由于资金链的断裂，不得不被华融公司托管。
教训是惨痛的，但不吸取教训是更可悲的。
二、德隆内部的管理问题（一）超常发展中，未能制定积极稳妥的资金收支计划产业整合一直是德隆引以为豪的企业理念,在这面大旗的引领下,德隆在短短数年内一口气进入了数十个产业,制造出一个又一个并购神话。
德隆曾经提出过一套产业整合模型：以资本运作为纽带,通过企业并购、重组,整合制造业,为制造业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道,积极寻求战略合作,提高中国制造业的市场占有率和市场份额,以此重新配置资源,谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者,推动中国制造业的复兴。
确实，德隆也做了很多的研究，也控股了一些优质企业。
正如它的一个前战略监控经理所说，德隆有些企业在某种意义上可以列入中国最优秀的企业行列。
湘火炬在遇到债务危机的公告也证实了这一说法，湘火炬在说明自身基本面处于优良状态时列示了大量数据：公司的大吨位重型车、重型车变速箱、高档客车变速箱、火花塞占全国市场份额分别高达 50%、80%、85%、40%以上,公司出口的刹车盘列全国第一位,公司还拥有国家唯一重型军用越野车生产基地和 1.5 吨位高机动性军用越野车生产基地。
中国的资本大鳄德隆 资本运营与风险管理(案例)
五、打造金融帝国
• 至此，德隆已形成了遍及信托、保险、 证券、租赁在内的多家金融机构，控制 金融机构数量是目前为止国内民营企业 中最多的。
• 德隆控制的金融机构不仅数量多，而且 体系比较完善，但仍然存在一个缺陷， 那就是缺少一家它能控制的真正的银行。
五、打造金融帝国
• 德隆只好把目标转向城市商业银行，希望通过 控制城市商业银行来完善其金融体系架构。通 过其贯用手法，德隆先后收购控制了 昆明市商业银行 株洲市商业银行 长沙市商业银行 南昌市商业银行 石家庄商业银行 截止03年底，德隆控制的各类金融机构多达20 多家 。至此，德隆基本上完成了它打造“金融 帝国”的梦想，大大缓解了资金压力。
• 1995年，唐万新成立了新疆德隆国际实业总公 司，注册资本2亿元；唐的三个哥哥唐万里、 唐万平、唐万川也陆续加入弟弟的事业，外界 将四兄弟称为“万里平川一片新”。德隆逐渐 从一个“朋友”公司演变成一个类家族企业， 开始了真正的发达历程。
三、三大战役
• “达园会议”是德隆十年历程中一次具有 重大转折意义的会议，被称为德隆的 “遵义会议”。时为1997年5月。正是在 这次会议上，德隆确立了由“金融投机” 转向“实业投资”的战略发展方向。
三、三大战役
• 翌年，星特浩又陆续投资3000万收购苏州太湖电 动工具集团公司90%股份、3210万收购苏州黑猫集 团公司80%股份、3633万收购上海美浩电器有限公 司75%股权等多家电动工具制造企业，使合金投资 成为中国最大的电动工具生产商。
• 2000年投资1000万美元建立“北美销售服务公司”， 02年下半年，合金投资投资8000万美元收购美国著 名的毛瑞公司(Murray) ，利用毛瑞公司成熟的品 牌和销售渠道，占有并继续扩大对国际电动工具 市场的控制权，使合金投资迅速成为世界上份额 最大的电动工具生产商和出口商。
11德隆系倒塌 母子公司管控之败案例
（第五章投资决策管理的案例）案例-德隆系倒塌母子公司管控之败显赫一时的德隆系轰然倒塌引发了财经界经久不息的讨论，或曰资金链的不堪重负或曰不谙资本游戏规则，一时之间众说纷纭。
而在种种观点中，没有一种抓住其核心本质，德隆之败归根到底在于母子公司管控之败。
德隆生存最重要的思想——以先进的管理和资本运作为纽带，整合传统产业，激活传统产业，获取超额回报，最终达到超常规发展的目的。
其产业发展模式可概括为：投资上市公司——输出产业发展战略——战略实施与监控——整合产业——提升产业价值。
德隆战略目标德隆是以资本运作＋整合产业的思路，通过以下八个步骤达到其战略目标，其方法步骤一定程度上是由具有可操作性的，是一种创新。
1、通过上市公司筹措资金，然后将资金注入产业，整合产业，利用产业收益带动股价上升，然后再获取进一步股市融资的资格……这种思路本身是值得借鉴的。
2、“俱乐部式”融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的企业文化氛围这一企业文化有利于消除集团各公司间的文化差异，提高集团内部凝聚力和外部竞争力。
3、通过资本运作获取资源的思路德隆通过并购和合作等方式，利用国内外企业的成熟的营销网络进行集团的产品销售，不仅节省了营销成本，而且扩大了市场占有率，提高了集团的整体收益。
4、通过总部进行战略,预算质询实现对子公司的战略管控5、通过总部进行稽核与偏差分析建立对子公司的过程监控6、通过企业家俱乐部形式输入人才7、通过中企东方建立对子公司的行业分析与竞争研究8、通过强势输入管理模式,营销资源提升子公司效益换句话说，德隆模式成功的关键在于能否对子公司实现有效管控，达到预期。
其本身并没有致命的缺陷。
而在现实情况是，德隆在实施该模式时，面对众多诱惑，贪多求快，盲目扩张，以至于对一些产业的收购并没有达到预期。
更为重要的是，企业没有解决好短、中、长期的投资比重，过分投资长期项目，占用了大量资金，给企业资金链带来了巨大压力。
德隆 案例分析
一、概述——德隆的发展历程及其成败原因分析德隆是于1984年始创于新疆乌鲁木齐，后经18年的发展，最终成为一家跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。
随着改革开放到中国现代化不断发展，德隆从一开始的一家小型彩色照片扩印店到中国曾经最大的民营企业集团，德隆一路走来，一路成长。
在鼎盛时期其产业共跨越14个,控制资产达1200亿元。
二、德隆发展大事记（一）创建1992年5月：唐万新在西安法人股交易市场以低价收购了精密合金、西安民生等10余家公司的法人股，转卖至新疆、深圳等地，不到一年即赚得“第一桶金”。
（二）兴起经过十多年的发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。
1.涉足金融1993年5月，新获金融租赁有限公司筹建，德隆参股，并于次年承包了该公司在武汉证券交易中心的席位，开始涉足金融业。
2.金新脱险1996年年底，德隆骤然面临危机，资产总值3亿余元，负债却高达4亿余元。
为渡过危机，唐万新随后以金新信托名义迅速融资近3.6亿元，使德隆安然脱险。
3.坐庄获利1996年至1997年的中国股市，正是人人眼热的“大牛市”，其间巨大的利润空间使他决定在股市坐庄，通过左右股价来获得巨额利润。
4.涉足零售2002年5月，德隆在国家工商局注册成立了德农超市有限公司，专注于农业生产资料分配领域的投资和经营，致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。
致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。
5.涉足城市银行2002年6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行、总计持股近30%的大股东。
6.500强的美梦2003年9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，德隆表示“再有3-5年，德隆将进入世界500强”。
而此时，各种危机已经萦绕在德隆周围并一发不可收拾。
德隆金融运作的案例分析
他们的眼光和运气都不错，几十万元几经滚动，迅速变成了上千万元。1992 年开始，新疆德隆 名声大振信息灵通，一旦听说哪里的企业又将发行股票，他们就像候鸟一样地飞去。最大胆的一次， 新疆德隆以 1000 万元的金额，受让了“西北轴承”1000 万股的法人股，几个月后又以 4000 万元卖 了出去，净赚 3000 万元。
上世纪 90 年代初，我国资本市场诞生，在摸着石头过河的岁月，无论是制度还是市场都非常的 不完善，这便造成了一个特殊的市场——一级半市场。当时，对各地纷纷改制上市的国有企业而言， 第一个环节就是向企业员工发行内部职工股；然后是各级政府出面，向社会推销出售乃至于“摊派” 原始股。然后几乎所有人拿着像纸一样的股票都心里打鼓：这东西最后能变成钱吗？于是一级半市 场出现：如果你不相信这张纸能够赚钱，可以先把它在市场上卖给别人。
北方证券、新世纪金融租赁、重庆证券、北方证券、湖南证券、深发展、伊斯兰国际信托投资公司、 东方人寿保险等金融机构股权。这样，德隆初步勾勒出了一个金融帝国的雏形。总的看来，在德隆
的金融帝国中，租赁与信托是核心，德隆进入的时间较长，而其他的机构因为进入时间相对较短，
还没有成长为德隆金融机构中的主力。德隆将其控制下的信托公司以及各种金融机构的业务重点集 中在国有股权并购、转让和 MBO 信托上。陆续推出了诸如融资并购、管理层收购、不良资产信托 等更多的信托新产品。然而，对于真正的金融控股公司来说，国际的惯例是以银行为核心，如著名
金融监管体系
〔2〕金融交易是一种合约交易。合约交易的典型特征 是合约双方之间信息的不对称和不完全。
2.信息不对称与金融监管 信息的不对称会影响市场金融交易的效率： 事前的信息不对称将导致“逆向选择〞，逆向选择会 提
高交易条件或减少交易量，甚至导致交易市场的闭锁。 事后的信息不对称将导致道德风险，道德风险的存在
亿的股权和实物资产，已不能抵偿德隆超过300 亿的惊
人债务，德隆被一并交由华融资产管理公司进行 整体
托管，但此种托管为偿债式托管，而非清算式托
〔3〕资金链的崩溃： 近年股市上蒸发的市值达160亿之巨； 兑付委托理财，三累计达百亿之上，2001年40多
亿，2002年20多亿，2003年又是40多亿； 委托理财的利息及营销费至少80亿。这从德隆客户资
多样化而逐渐变化的，其变化经历了一个过程。 〔1〕直接管制阶段〔1930至1960年代〕 主要内容：各类金融机构业务范围的界定和标 准。 措施：公布一系列的法律和规章，实行存贷款 利率限
制，规定证券业和保险业最低佣金率和费率，对 违规经
理念：强调金融体系的稳定平安，保护投资者利益
〔2〕控制资本充足率为主的间接管制阶段〔1970至 1980年代〕
使得大型 的金融控股公司不断出现，传统的以分业经营为
主的监
〔二〕英国的金融监管改革
1.改革的背景 〔1〕金融业混业经营的程度不断加深。自20 世纪80
年代以来，以新型化、多样化、电子化为特征的 金融创
新，改变了英国传统的金融运作模式 。
〔2〕金融业分业监管的缺陷日渐暴露。1998年6月1日 之前英国实行的是“分业监管〞，共有9家金融监管机构， 分别是英格兰银行的审慎监管司(SSBE)、证券与投资管 理局(SIB)、私人投资监管局(PIA)、投资监管局 (IMRO)、证券与期货管理局(SFA)、房屋协会委员会 (BSC)、财政部保险业董事会(IDT)、互助会委员会 (FSC)和友好协会注册局(RFS)。这些监管机构分别行使 对银行业、保险业、证券投资业、房屋协会等机构的监 管职能。
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金融监管案例分析
----德隆案
一、案情介绍
2004年4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。
当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子公司和19家金融机构的巨型企业集团，在瞬间瓦解。
被称为建国第一案。
2004年4月德隆系上市公司的股价开始狂跌，在不到一个月的时间内，总共蒸发掉了百亿多元人民币的流通市值，德隆帝国崩溃。
不知多少人血本无归倾家荡产。
德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。
这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。
德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。
德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。
"德隆"似乎成了无所不能的代名词。
然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。
德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。
2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。
二、德隆类大型金融控股公司存在的主要问题
(一)违规资本运作。
德隆的“资本运作”主要有以下几种方式：一是控股上市公司，通过发行股票及配股从证券市场一级市场上获得资金；二是坐庄操纵上市公司股价，将股价拉高，从证券市场二级市场中获取资金；三是将股价拉高之后，以股票作抵押，从银行取得贷款；四是控制证券公司、信托投资公司等非银行金融机构，违规发行个人柜台债和信托计划等取得资金；五是以下属企业名义从商业银行大量贷款，用作收购金融机构股权和股市操作；六是从控股的城市商业银行融资，转给非银行金融机构；七是挪用股民保证金；八是利用上交所国债回购大量融资。
(二)关联交易泛滥。
内部关联交易，指的是公司成员之间发生的资产和负债，这些资产和负债可以是确定的，也可以是或有的。
这些关联交易会妨碍公平竞争和损害投资者的利益，使监管当局难以了解其风险。
由于关联交易的存在，使集团内部资金调拨十分容易。
(三)信息不透明，故意隐瞒重要信息。
德隆注重资产和业务跨行业组合，甚至故意通过组合隐瞒真实状况，这种组合使得公司真实状况非常隐蔽。
在风险处置过程中人们发现，德隆真实净资本模糊不清，“只有唐万新心里有一本账”。
三、原因
1．投资战线过长，非相关多元化投资严重
资金链环环相扣，一旦某个环节出现问题将会影响到整个系统的稳定，特别是在德隆目前的投资战线越拉越长的时候，这种弊端就显得更加明显。
除了战线拉得过长以外，盲目进行非相关的多元化投资也是后来德隆失败的一个主要原因。
至今德隆共涉足汽车以及零配件、果汁以及番茄、机电业、建材、农牧、矿业、旅游、文化娱乐、金融等领域。
德隆在众多不相关行业激进扩张的时候，其管理能力、产业整合能力、资源调度能力以及资金运用能力亦面临着极大的挑战，过度的扩张及不相关的多元化最终给这些企业带来严峻的经营风险和财务风险。
2．缺少对金融风险的评估和控制
对于德隆来说，构建了如此庞大的金融体系，却缺少对金融风险的评估和控制。
金融操作的一个铁律是：金融工具的杠杆效应越大，对应的风险也越高。
当德隆快速扩张的时候，它的资产价值可能早就在缩水了。
德隆控制的资产大多是传统产业。
扩张的账面边际收益会逐渐下降。
与此同时，各种复杂资产关系、金融交易以及项目生命周期所潜藏的风险，却使扩张的风险成本不断增加。
3．银行的经营机制存在问题
目前银行贷款都是锦上添花型而非雪中送炭型，看到企业经营好或者名声大，就主动向企业贷款。
所谓放贷之前的资质调查等，都是走个过场，做做表面
文章，没有认真执行风险评估和防范措施。
在听到企业有关坏消息后，则一哄而上，共同逼债，最后导致债权人和债务人之间的多米诺骨牌效应。
4．资金结构与产业结构不匹配
德隆的资金主要来自于银行的中短期贷款，中短期贷款主要用于解决企业的流动资金问题，但是德隆却把这些资金作为资本金进行产业投资，存在较大的风险。
5、监管依然存在盲区。
由于我国采取多元式监管，金融监管职能从人民银行分离出来后，银监会、证监会、保监会分别负责银行、证券、保险业的监管。
但对于金融控股公司，仍然没有明确的监管框架。
除了银行控股模式中作为母公司的商业银行明确接受银监会监管外，其他金融集团式和产业控股式的母公司均游离于金融监管之外。
四、启示
1、明确对控股集团设立和准入的监管条件。
德隆作为一个资金实力与人才储备均不雄厚的民营企业，能够在短短几年时间里迅速膨胀为跨数十个产业和几乎涉猎国内所有金融业务的庞然大物，说明我国金融监管当局对金融领域的市场准入把关不严。
所以，对于金融控股公司，应明确市场准入资格、控股范围、模式、比例等方面的要求，对于新设和通过收购演变成为金融控股公司，监管机构可联合进行准入审查，并加强关联交易的信息披露以限制实业企业对金融企业的控制能力。
2、引入风险预警机制，发挥提前监管，未雨绸缪。
当前，金融控股公司的监管在很大程度上还局限于事后的监管，缺乏超前性和预警性，问题一旦发生就会给国家的金融体系带来无法挽回的损失。
监管机构应从风险控制的角度在问题发生之前进行防范，从整体上对金融机构的经营状况和风险程度进行总体监控和系统性评估，评估内容要涉及资本充足率、资产流动性、大额内部交易、不良关联交易及金融控股公司的内部控制等多各方面。
3、加强监管合作。
对于监管结果或发现的问题，监管者之间要建立规范的沟通渠道；人民银行可以统筹协调各监管机构的监管行为；必要时，组织对金融集团实施同步监管检查；其他监管机构根据金融业务的分类，按业务性质实施功能性监管，共享监管结果，人民银行进行综合分析，并向其他监管机构通报，以便及时采取处置措施。
4、加快金融控股公司立法。
目前，我国的金融法律制度主要是以《中国人民银行法》、《商业银行法》、《证券法》、《保险法》和《信托法》等法律、法规及部门规章组成的法规群构建起来的。
在这些法律法规之中对于金融控股公司均无明文规定，但同时相关法律对此亦无明文禁止，这样就在我国现有的金融法律架构中存在着一条法律的灰色地带。
因而迫切需要完善相关的法律制度，为其健康有序发展构建适宜的法律环境。