角色扮演

角色扮演
070701081 07人力2 朱吉霞
一、什么叫角色扮演：
角色扮演是一种情景模拟测评法，通常的做法是选取和被评价者的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演被评价者的客户、上级、同事、下属等角色。

在这种活动中，评委设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被评价者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。

评委通过对被评价者在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评评价被试者是否具备某些素质特征以及个人在模拟的情景中的行为表现与组织预期的行为模式、与担任职位角色规范之间的吻合程度，来预测被试者的个性特征与工作情景间的和谐统一。

评价考官组成：一个完整的角色扮演测评应该包括主考官一名、测评员若干名、被试一名或若干名、监督员一名。

时间安排：角色扮演按照严格的程序进行，准备时间约15－30分钟；实施时间约15－30分钟。

角色扮演的测评要素：主要用来评价一个人的主动性、自信心、说服能力、人际关系技能、情绪的稳定性和情绪的控制能力、随机应变能力、技巧和方法等等。

培训员工角色扮演的阶段
建立示范模型角色扮演与体验社会行为强化培训成果的转化与强化
培训中角色扮演适合的人群
高级管理人员基层管理人员一般管理人员
二操作要点：
1．高度结构化的角色扮演往往需要经过精心的设计，被评价者在测评过程中的表现都会被记录下来，由评委根据评分规则对其进行客观准确的评价；
2．通过观察被评价者在模拟情境中的行为表现，我们可以评价其角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制能力、思维的敏捷性、应变能力、客户
导向、培养下属和管理上级的能力、口头表达能力等指标；
3．通常一个结构化的角色扮演需要30-40分钟的时间；
4．适用于较高层级的管理者。

三角色扮演的两大功能：测评功能和培训功能。

第一，角色扮演法具有测评的功能。

通过角色扮演法可以在情景模拟中，对受试者的行为进行评价，测评其心理素质以及各种潜在能力。

可以测出受试者的性格、气质、兴趣爱好等心理素质，也可测出受试者的社会判断能力，决策能力，领导能力等各种潜在能力。

第二，角色扮演法具有培训的功能。

在日常工作中，每个人都有其特定的工作角色，但是，从培养管理者的角度来看，需要人的角色的多样化，而又不可能满足角色实践的要求。

因此，在培训条件下，进行角色实践同样可以达到较好的效果。

同时，通过角色培训还可以发现行为上存在的问题，及时对行为做出有效的修正。

换句话说，角色扮演法是在培训情景下给予受训者角色实践的机会，使受训者在真实的模拟情景中，体验某种行为的具体实践，帮助他们了解自己，改进提高。

通常，角色扮演法适用领导行为培训（管理行为、职位培训，工作绩效培训等），会议成效培训（如何开会、会议讨论、会议主持等），沟通、冲突、合作等。

此外，还应用于培训某些可操作的能力素质，如推销员业务培训、谈判技巧培训。

四角色扮演法的优点
1、角色扮演是一项参与性的活动。

作为受试者，可以充分调动其参与的积极性，为了获得较高的评价，受试者一定会充分表现自我，施展自己的才华。

作为受训者都知道怎样扮演指定的角色，是明确的有目的的活动。

在扮演培训过程中，受训者会抱有浓厚的兴趣，并带有娱乐性功能。

2、角色扮演具有高度的灵活性。

从测评的角度看，角色扮演的形式和内容是丰富多样的，为了达到测评的目的，主试者可以根据需要设计测试主题，场景。

在主试者的要求下，受试者的表现也是灵活的，主试者不会把受试者限制在有限的空间里，否则不利于受试者真正水平的发挥。

从培训的角度看，实施者可以根据培训需要改变受训者的角色，与此同时，培训内容也可以做出适于角色的调整。

在培训时间上没有任何特定的限制，视要求而决定长短。

有关人际关际的培训，从培训设计上就已经消除了由于人际交互作用所产生的不利影响。

3、角色扮演是在模拟状态下进行的，因此受试者或受训者在做出决策行为时可以尽可能的按照自己的意愿出完成，也不必考虑在实际工作中决策失谈会带来工作绩效的下降或失败等问题它是一种可反馈的，反复行为。

受试者或受训者只要充争地扮演好角色就行，没必要来自己的行为担心，因为这只是角色扮演行为，其产生的影响可以控制在一定的范围内，不会造成不良影响，也没必要在意他人对你的看法。

4、角色扮演过程中，需要角色之间的配合、交流与沟通，因此可以增加角色之间的感情交流，培养人们的沟通，自我表达，相互认知等社会交往能力。

尤其是同事之间一起接受培训进行角色扮演时，能够培养员工的集体荣誉和团队精神。

5、角色扮演培训为受训者提供了广泛地获取多种工作生活经验，锻炼力的机会。

这一角色扮演法的优点是就培训而言的，因为在培训过程中，通过角色扮演，受训者可以相互学习对方的优点，可以模拟现实的工作生活，从而获得实际工作经验，明白本身能力的不足之处，通过培训，使各方面能力得到提高。

五角色扮演法的缺点
1、如果没有精湛的设计能力，在设计上可能会出现简单化，表面化和虚假人工化
等现象。

这无疑会造成对培训效果的直接影响，使受训者得不到真正的角色锻炼能力提高的机会。

同样的，在设计测评受试者角色扮演场景时，由于设计不合理，设计的场景与测评的内容不符，就会使受试者摸不着头脑，更谈不上测出受试者的能力水平来。

2、有时受训者由于自身的特点不乐意接受角色扮演的培训形式，而又没有明确的拒绝，其结果是在培训中不能够充分的表现出他们自己。

而另一种情况是受训者的参与意识不强，角色表现漫不经心。

这些都会影响培训的效果。

在测评的过程中，由于受试者参与意识不强，没有完全进入角色，就不能测出受试者的真实情况。

3、对某些人来说，在接受角色培训时，表现出刻板的模仿行为和模式化行为，而不是反映他们自身的特征。

这样，他们的角色扮演就如同演戏一样。

偏离了培训的基本内涵。

在测评受试者角色扮演中，如果受试者也表现得剩板或行为模式化，测评就失去其意义。

4、由于角色扮演时，大多数情况有第三者存在，这些人或是同时接受培训的人，或是评价者，或是参观者，自然的交互影响会产生于受训者和参观者之间，这里的影响是很微妙的，但绝不容忽视。

5、有些角色扮演活动是以团队合作为宗旨的，在这种情况下可能会出现过度的突出个人的情况，这也是角色扮演中很难避免的，因为，一旦某个人表现太富于个性化，这就影响团队整体合作性。

六：测试者必须讲明的注意点
为了弥补角色扮演的不足，测试者必须向受训者或受试者提出一些具体的角色扮演要求，即：
1、接受作为角色的事实。

2、只是扮演角色。

3、在角色扮演过程中，注意你态度的适宜性改变。

4、使你处于一种充分参与的情绪状态。

5、如果需要，注意收集角色扮演中的原始资料，但不要偏离案例的主题。

6、在角色扮演中，不要向其他人进行角色咨询。

7、不要有过度的表现行为，那样可能会偏离扮演的目标。

由上所述，角色扮演法既有自己的优点，又有不足之处，是一种难度很高的培训和测评方法。

要想达到理想的培训和测评效果就必须进行严格的情景模拟设计，同时，保证角色扮演全过程的有效控制，以纠正随时可能产生的问题。

角色扮演实例
招聘职位：某商品市场推广经理
扮演职位：宣传广告策划专员。

测评要求：在规定的时间，规定的地点拍摄一份产品的宣传广告片。

助手：摄影师一名
道具：摄像机一台（对产品事先的了解）
测评要素：策划能力，人际沟通能力，市场的把握能力，逻辑思维以及流程构思能力评价标准：策划能力（广告片效果，专家评审）
沟通能力（现场沟通，与摄影师的沟通）
简单介绍无领导小组的相关知识以便比较理解
无领导小组讨论：无领导小组讨论采用情景模拟方式对应聘者进行集体面试，通过观察一组被测评人员对某工作相关问题进行一定时间讨论的实际表现，来检测被测评者的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧等各个方面的素质，由此来综合评价被测评者的能力高下，从中选择最符合职位要求
的人选。

工作：首要工作是对职位说明书或胜任力模型进行分析，确定招聘岗位的素质要求。

这是有效进行无领导小组讨论的前提与基础。

为保证无领导小组讨论测评的有效性，一般来说，测评人员应该由竞聘职位的直接上司、心理学家（或人事选拔专家）与hr共同组成，人数以4～6人为宜。

必要时需要对测评者进行培训，使其深入理解各素质要项的含义，掌握科学的观察方式与评分方法。

编制合适的题目是进行无领导小组讨论的关键，而要使题目直击所需测评的素质要项却不是一件容易的事情。

首先，题目难度应当适中，太简单则过于容易达成一致意见，很难全面考察被测评者，太难则很难达成一致，被测评者也可能因为压力过大而表现失常；其次，在编制题目时，一定要与招聘岗位紧密结合，因为不同的岗位对任职者能力要求可能存在很大差别。

如有可能，应先进行小范围的试测和试评分，发现问题后及时修改；第三，在设计选择题目时，要尽量能覆盖到各个需要测评的能力素质。

第一步，选择合适的环境，提高测评的准确性。

第二步，安排相关人员入座。

讨论前需将被测评者事先分好组，一般每个讨论组安排6～8人为宜，会场按便于讨论的方式设置，一般采用圆桌会议式；测评人员的座位以利于观察为宜，且应与被测评者保持一定的距离，以减轻被测评者的心理压力。

第三步，宣布题目与注意事项。

第四步，被测评者开展讨论。

被测评者有5分钟的准备时间来构思讨论发言提纲；然后主测评者宣布讨论开始，依既定序号每位测评者各自阐述观点5分钟；发言结束后开始自由讨论；得出最终结论后，由代表人员进行总结陈词。

每组总的讨论时间一般为40～60分钟。

第五步，测评者进行评分。

在整个活动过程中，各测评专家只在一旁观察，并依据评分标准为每位被测评者打分，不能参与讨论或给予任何形式的指导。

第六步，汇总统计测评结果。

主测评者收集各测评人员的评分成绩单，统计测评结果后得到每个被测评者素质要项的最终得分。

从以上论述可以看出，招聘中的无领导小组讨论是一种专业且复杂的人才测评技术，它的形式很容易学到，但要想获得良好的效果，更重要的是事先构建完善的素质能力模型，针对相应的素质要项设计相应的测试讨论题目，同时还要选择够格的测评人员并有效地控制讨论现场。