平衡计分卡国内外案例分析

BUSINSS INFOGRAPHICS
国内绩效考评的发展进程
01 1949年—1978年 实物产量评价阶段
02 1978年—90年代初 产值和利润评价阶段 03 90年代以后 投资报酬率评价阶段
BUSINSS INFOGRAPHICS
从 1996 年开始，我 国理论界与企业界先 后引进了平衡计分卡， 在各行业具有领先地 位的企业陆续将平衡 计分卡作为其企业绩 效评价的体系。
ADI公司第一张“平衡计分卡”在ADI公司实施全面 质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC） 特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授 Robert S．Kaplan 就是其中的一位
BUSINSS INFOGRAPHICS
（2）平衡计分卡的理论研究时期
在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平 衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团 （Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡 计分卡的理论研究。
在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前， AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进 行了平衡计分卡实践尝试。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。 为了确保战略目标特别战略重点目标的实现，ADI推行 了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。
美孚的美国营销与精炼分公司（Mobil USM&R）是 美国第五大炼油厂商，它拥有5家现代化的炼油厂，其 7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加 仑的汽油。这相当于全国市场份额的7%（在美国排第 四）。美孚的零售网络高度集中，在18个周中战友 12%份额，所销售的汽油占总销售量的近95%。
2001年随着平衡计分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结 众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平 衡计分卡的专著《战略中心组织》。 。 平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着 平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡计分卡推 广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。
（3）平衡计分卡的推广应用时期
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系 统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越 来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡 还延伸到非盈利性的组织机构中。
1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三 篇关于平衡计分卡的论文。同年，他们还出版了第一本关于平衡 计分卡的专著《平衡计分卡》。
该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分 卡对公司绩效考核的重大贡献意义，并建立了平 衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运 营与学习发展。
BUSINSS INFOGRAPHICS
1992年初，Kaplan和Norton将平衡计分卡的 研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结， 这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分 卡的论文。论文的名称为《平衡计分卡——驱 动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细 地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡 计分卡进行公司绩效考核所获得的益处。
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到 企业的战略管理之中。
Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评 论》的第二篇关于平衡计分卡的重要论文 《在实践中运用平衡计分卡》，在这篇文章 中他们明确指出企业应当根据企业战略实施 的关键成功要素来选择绩效考核的指标。
BUSINSS INFOGRAPHICS
平衡计分卡
——国内外案例分析
01 国内外绩效评
价的发展历程
02 国外：美孚公
司案例分析
03 国内：中行芙蓉
支行Leabharlann Baidu例分析
04 平衡计分卡在我国
的适用范围
BUSINSS INFOGRAPHICS
平衡计分卡的定义
平衡积分卡是从财务、客户、内 部运营、学习与成长四个角度，将 组织的战略落实为可操作的衡量指 标和目标值的一种新型绩效管理体 系。
01 国内外绩效评价的发展历程
BUSINSS INFOGRAPHICS
国外的发展
19 世纪以前 01
观察型绩效评价
19世纪末20世纪初 财务型绩效评价
03
02 19 世纪工业革命以后
统计型绩效评价
04
20 世纪 90 年代以来 战略型绩效评价
BUSINSS INFOGRAPHICS
（1）平衡计分卡的萌芽时期
平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核 开始的。1990年美国的复兴全球战略集团专门设 立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发， 执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理， Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开 发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名 的公司。
面临危机，当时的CEO鲍伯·马库尔推动开展了对于 业务过程和组织有效性研究。并得出结论：如果 USM&R要发展，他必须充分利用其现存资产，并且更 加密切的关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而 不是组织中的职能专家认为他们应当与需要的东西。
根据博意门咨询公
司的调查，我国在 2014年已有将近 100 家公司和组织在使用 平衡计分卡，作为企 业的战略绩效管理工 具，其中包括中国移 动、平安保险、中国 电信、华润、海信集 团等。
02 国外案例分析——美孚公司
BUSINSS INFOGRAPHICS
美孚USM&R的背景
美孚公司的业务遍及100多个国家，与埃克森和壳牌 一起，构成了世界上三大经营油、气和石化事业的公 司（1999年美孚与埃克森合并为埃克森美孚集团）。
1992年，美孚的精炼和营销业务出现亏损，盈利性 在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位。
BUSINSS INFOGRAPHICS
美孚USM&R的改组
在20世纪90年代早期，美孚面临的局面是，汽油和 其他石油产品需求平缓，竞争加剧以及资金投入严重 不足。调查显示，员工们感到内部关系、管理过程都 严重阻碍创新性，与顾客的关系也是敌对的，人们以 一种非常狭隘的方式追求个人和各自职能部门的业务 成果。