产品开发项目管理规程(V0.1)2007
产品开发项目管理规范
产品开发项目管理规范1．目的为保证产品开发项目规范运作，实现开发项目资源有效运用，使所开发产品符合成本效益并满足客户品质和进度要求，特制定本规范。
2．范围技术开发部门和参与产品开发过程的相关部门。
从新产品开发建议阶段到第一次量产的全过程。
3．组织每个新产品开发都成立一个项目组，项目组是一个临时组织，根据项目需求组成项目组，项目结束后项目组解散。
由开发部门牵头组成项目小组及任命项目经理，实行项目经理负责制。
市场部门、采购部、生产计划部、品管部、财务部、相关车间在成立项目组的同时分别指定专人配合项目组工作。
其中生产计划部分别指定工艺一人、计划一人。
项目组成立后经公司管线副总（重大项目常务副总或总经理）批准后开始运作，直到产品第一次成功量产后项目组工作结束，项目组解散。
4．项目管理项目经理负责跟进整个项目开发过程（开发流程见附件一：《新产品开发流程图》，详细的开发过程控制见附件二《新产品设计开发控制程序》）。
制定详细的项目开发计划，在整个项目开发过程中，项目经理每周六前提交本周《周工作报告》，并更新PAR；项目开发小组成员每周五下班前提交工作周报。
项目周工作报告和工作周报是个人考核和奖励的重要依据之一。
4.1 概念阶段市场部门提出新产品开发建议，填写并提交《新产品开发建议书》。
开发部对建议书提出的产品要求进行技术可行性分析，填写《技术可行性分析报告》，给出技术方案、人力资源及时间投入，列出主要材料清单及初步成本、测试、认证等费用。
采购部配合核实材料、模具、手板等成本费用。
财务部核算初步成本效益。
主管副总审批开发建议书，通过后成立项目组。
开发部启动项目开发，进行手板制作；采购部配合进行打样工作。
手板制作完成后提交给市场部及主要客户，并收集反馈信息，形成PAR报告和制定标准产品规格书4.2 开发阶段在新产品手板得到客户认可后，市场部门提出新产品立项申请（不用开模的简单产品开发、产品升级改进不用提交立项申请），填写并提交新产品立项申请书。
新产品开发项目管理规程
新产品开辟项目管理规程一：一、项目背景和目标1.1 项目背景1.1.1 公司介绍1.1.2 市场分析1.1.3 竞争对手分析1.2 项目目标1.2.1 新产品定义1.2.2 收益目标1.2.3 时间目标二、项目组织和角色2.1 项目组织结构2.1.1 项目经理2.1.2 项目团队成员2.2 角色和职责2.2.1 项目经理的职责2.2.2 团队成员的职责三、项目计划3.1 项目阶段3.1.1 概念验证阶段3.1.2 产品设计阶段3.1.3 开辟和测试阶段3.1.4 上市和推广阶段3.2 项目计划表3.2.1 每一个阶段的工作内容和时间安排 3.2.2 关键里程碑3.2.3 里程碑节点的评审和验收四、项目资源4.1 人力资源4.1.1 项目团队成员的能力要求4.1.2 人力资源的调配4.2 财务资源4.2.1 预算和成本控制4.2.2 资金来源4.3 物资和设备资源4.3.1 采购和管理流程4.3.2 设备和材料的使用和维护五、风险管理5.1 风险识别和评估5.1.1 风险识别的方法5.1.2 风险评估的指标和方法 5.2 风险应对策略5.2.1 风险规避5.2.2 风险转移5.2.3 风险减轻5.2.4 风险应急预案六、质量管理6.1 质量目标和标准6.1.1 产品质量目标6.1.2 测试和验收标准 6.2 质量保证和控制6.2.1 质量保证措施6.2.2 质量控制流程七、沟通和协作7.1 会议和报告7.1.1 会议的组织和进行 7.1.2 报告的撰写和发布 7.2 协作工具和平台7.2.1 项目管理软件7.2.2 在线协作平台八、附件附件1：市场调研数据附件2：竞争对手分析报告附件3：项目计划表...九、法律名词及注释1. 法律名词：XX法注释：该法律是指...2. 法律名词：XX条例注释：该条例是指...二：一、项目背景和目标1.1 项目背景1.1.1 公司介绍1.1.2 市场分析1.1.3 竞争对手分析 1.2 项目目标1.2.1 新产品定义1.2.2 收益目标1.2.3 时间目标二、项目组织和角色2.1 项目组织结构2.1.1 项目经理2.1.2 项目团队成员2.2 角色和职责2.2.1 项目经理的职责2.2.2 团队成员的职责三、项目计划3.1 项目阶段3.1.1 概念验证阶段3.1.2 产品设计阶段3.1.3 开辟和测试阶段3.1.4 上市和推广阶段3.2 项目计划表3.2.1 每一个阶段的工作内容和时间安排 3.2.2 关键里程碑3.2.3 里程碑节点的评审和验收四、项目资源4.1 人力资源4.1.1 项目团队成员的能力要求4.1.2 人力资源的调配4.2 财务资源4.2.1 预算和成本控制4.2.2 资金来源4.3 物资和设备资源4.3.1 采购和管理流程4.3.2 设备和材料的使用和维护五、风险管理5.1 风险识别和评估5.1.1 风险识别的方法5.1.2 风险评估的指标和方法 5.2 风险应对策略5.2.1 风险规避5.2.2 风险转移5.2.3 风险减轻5.2.4 风险应急预案六、质量管理6.1 质量目标和标准6.1.1 产品质量目标6.1.2 测试和验收标准 6.2 质量保证和控制6.2.1 质量保证措施6.2.2 质量控制流程七、沟通和协作7.1 会议和报告7.1.1 会议的组织和进行 7.1.2 报告的撰写和发布 7.2 协作工具和平台7.2.1 项目管理软件7.2.2 在线协作平台八、附件附件1：市场调研数据附件2：竞争对手分析报告附件3：项目计划表...九、法律名词及注释1. 法律名词：XX法注释：该法律是指...2. 法律名词：XX条例注释：该条例是指...。
一个完整的产品开发项目管理流程
一个完整的产品开发项目管理流程从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。
在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。
2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。
在这里，要对风险进行评估。
风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。
如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。
新技术，一般是需要先期做一些知识储备。
使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。
以上过程产生项目经理。
以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。
3、初步设计由项目经理负责编写。
在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。
产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》;在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。
在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。
并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。
4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。
在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门，做PCB和采购物料;提交原理图给软件工程师。
新产品开发项目管理办法1
新产品开发项目管理办法绪言：为了对公司技术进步、产品开发实施更加科学有效的管理，提高公司产品的品质，参考并结合公司的有关管理规定及工作程序，制定本规程。
新产品开发活动划分为以下六个阶段：一、1阶段：项目建议及实现策划二、2阶段：项目可行性论证三、3阶段：项目产品设计及工艺开发四、4阶段：项目目标验证五、5阶段：项目产品定型及批量生产准备确认六、6阶段：项目产品投产以上六个阶段的划分并无严格的界限，各阶段中的部分内容呈矩阵关系，跨阶段、并行实施。
一、项目建议及实现策划目的：根据市场和客户需求，结合公司经营目标和发展规划、研讨行业同类产品的发展趋势，提出实施项目的建议，对项目实现进行策划。
关键：确定我们实施项目的价值，对将实施的项目进行产品实现的策划。
程序：1、确定市场及客户需求：1.1目的：确保新产品以及新技术在产品上的应用能够首先满足重点市场、目标客户及大客户的要求。
1.2内容：了解目标客户的需求以及他们对产品的期望。
1.2.1界定目标客户类型（依据使用地域、应用领域、工作环境、客户群）。
1.2.2开展用户巡访，实地收集客户对新产品开发、新技术应用及定型产品改进的建议。
1.2.3研究客户对产品在质量、数量、功能、性能上的需求。
1.2.4确定与其它有竞争能力的产品抗衡的关键点。
1.2.5收集并了解与产品有关的法律法规要求，如强制性标准、产品安全和环保等要求。
1.2.6依据竞争需要，通盘分析现有产品优点、缺点。
了解现有产品与客户期望的差异，研究客户心理，分析新产品能让客户受益之处。
1.3相关参考和支撑资料：客户订货意向，市场调查报告，用户满意度报告，行业及竞争对手产品发展趋势分析报告，市场发展走向分析报告，相关国家、地区的技术经济政策和法规分析研究报告，互联网。
1.4阶段负责人：营销及市场研究人员1.5团队核心成员：项目主管领导、售后服务人员、销售人员、开发工程师、标准和情报人员、质量主管。
1.6输出文件：依据市场和目标客户实际需求以及产品竞争关键点，编制支撑项目实施建议的基础材料——《市场及客户调查报告》。
一个完整的产品开发项目管理流程
一个完整的产品开发项目管理流程产品开发项目管理流程是指按照一定的规范和方法，对产品开发项目进行计划、组织、实施和控制的一系列活动。
下面将介绍一个完整的产品开发项目管理流程，包括以下六个主要步骤：1.项目启动和规划阶段：项目启动是确定开发一个新产品的决策，并明确项目目标、范围、预算和时间计划。
在规划阶段，项目经理组织团队成员，制定详细的项目计划，包括项目里程碑、任务分配和资源需求等。
2.需求收集和分析阶段：在这个阶段，项目团队与客户、市场营销团队等进行沟通，收集并分析产品的需求。
通过访谈、问卷调查、市场调研等方法，获得对产品的功能、性能、用户体验、目标市场等方面的详细要求。
3.设计和开发阶段：根据需求收集和分析的结果，项目团队开始进行产品设计和开发工作。
设计阶段包括原型设计、界面设计、功能设计等；开发阶段则是根据设计要求进行编码和测试工作。
这个阶段需要与客户、用户等进行频繁的沟通和反馈，以确保产品能够满足他们的期望。
4.测试和质量控制阶段：在产品开发完成后，需要进行系统测试和质量控制，以确保产品的功能完整性、性能稳定性和用户体验。
这个阶段可以使用自动化测试工具和人工测试组合来进行。
5.产品发布和推广阶段：在经过多次测试和修改后，产品正式发布，开始向目标市场推广和销售。
这个阶段包括制定市场推广计划、制作宣传资料、开展宣传活动等。
6.项目总结和闭环阶段：在产品发布后，项目团队进行项目总结和评估，回顾项目整个过程中的成功和挑战。
同时，团队也要进行产品维护和客户支持，收集用户反馈和建议，以持续改进产品。
在整个产品开发项目管理流程中，项目经理起着关键的作用，需要合理分配资源、协调各方合作、监控项目进度和质量，确保项目按时、按质量完成。
此外，团队成员之间的良好沟通和协作也是项目成功的关键因素。
以上是一个完整的产品开发项目管理流程的概述。
不同的组织和项目的特点可能会在具体的流程中有所区别，但这个基本框架可作为产品开发项目管理的参考。
产品开发管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范公司产品开发流程，提高产品开发效率和质量，确保产品满足市场需求，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有产品开发项目，包括新产品开发、现有产品改进和升级。
第三条产品开发应遵循市场导向、用户需求、技术创新和成本效益的原则。
第二章组织机构与职责第四条公司设立产品开发部，负责产品开发的整体规划、协调和管理。
第五条产品开发部的主要职责：1. 制定产品开发计划；2. 组织市场调研和用户需求分析；3. 确定产品开发目标和要求；4. 组织技术攻关和产品设计；5. 负责产品试制和测试；6. 管理产品开发过程中的技术文档；7. 负责产品上市推广和售后服务。
第六条各相关部门应积极配合产品开发部的工作，提供必要的技术支持和资源保障。
第三章市场调研与需求分析第七条产品开发部应定期进行市场调研，了解行业动态、竞争对手情况及用户需求。
第八条市场调研内容应包括：1. 市场规模和增长趋势；2. 用户需求和偏好；3. 竞争对手的产品特点、优势和劣势；4. 技术发展趋势。
第九条产品开发部应根据市场调研结果，分析用户需求，确定产品开发目标和要求。
第四章产品设计第十条产品设计应遵循以下原则：1. 符合用户需求；2. 技术先进、可靠；3. 结构合理、美观；4. 成本效益高。
第十一条产品设计流程：1. 确定产品设计目标和要求；2. 进行初步设计方案；3. 完善设计方案；4. 进行设计评审；5. 生成设计图纸和文档。
第五章产品试制与测试第十二条产品开发部应组织产品试制，并进行严格的质量检测。
第十三条产品试制内容：1. 依据设计图纸和文档进行生产；2. 检查原材料、零部件质量；3. 进行产品组装和调试；4. 进行性能测试。
第十四条产品测试内容：1. 功能测试；2. 性能测试；3. 稳定性和可靠性测试；4. 安全性测试。
第十五条产品测试不合格，应进行原因分析和改进。
第六章产品上市与推广第十六条产品开发部应制定产品上市计划，包括市场推广、销售渠道和售后服务等。
产品开发项目管理制度
产品开发项目管理制度产品开发项目管理制度一、前言为了保证公司产品的研发过程科学、规范、有序、高效，为产品的创新、研发、生产、质量管理提供必要的制度性保障，制定此《产品开发项目管理制度》。
二、适应范围本制度适用于公司中所有的产品开发项目，包括新产品研发、产品改进和产品优化等。
三、研发项目工作流程1.确定项目前期工作(1)确定项目需求在确定项目需要前，需要明确项目所承担的任务、项目研发周期、计划预算、项目类型和标准等。
(2)编制项目计划根据项目需求的明确，项目经理需要在一个适当的时间来制定出详细的计划，使得各阶段的工作得以落实。
2.项目研发阶段(1)产品方案设计阶段当项目经理制定出包括技术方案、多版本设计方案、推荐方案等的产品设计方案后，要向公司内部的各相关部门进行汇报，以便获取部门的满意认可，确保方案的可实现性、实用性和经济性等。
(2)产品开发和测试阶段一定要确保在开发和测试阶段完成的工作是有计划和有步骤的。
对于每一个节点，都要确保在规定的时间范围内可以完成任务的交付，并在每一个节点完成时产生明确的记录。
(3)测试和审核阶段在产品开发和测试阶段结束后，项目经理可以进行测试和审核。
确保测试结果与公司测试的质量标准一致，并保证产品可以得到相关方面的认可。
3.项目实施阶段(1)生产和品质保证根据公司的规定，确保生产设备的正常运转和生产工艺的可控制性，保证产品质量达到公司要求。
(2)销售推广与维护确保研发部门已经完成了产品的各项测试，并确保产品在市场上的推广和用户维护等。
四、工作职责1.项目经理项目经理需要对研发工作进行全面的规划、组织和管理，并在项目研发的各个阶段都需要充分地监督工作，使工作进行顺利的进行。
在研发项目开始前需要起草项目开发合同并进行合理的安排。
2.研发成员为了满足项目经理发布的任务需求，从事研发工作的成员需要承担负责任的态度，认真按照时间要求按时完成各项任务，同时需要不断地进行研究及调整，以取得最佳的研发效果。
产品开发项目管理办法(管理制度)
产品开发项目管理办法（管理制度）1、目的为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。
2、适用范围本办法适用于公司产品开发项目。
3、项目负责人和项目小组的设立3.1 项目负责人项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。
项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。
3.1.1项目负责人的责任•保证项目目标与公司经营目标相一致；•对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；•负责策划项目具体工作计划；•负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等；•按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。
3.1.2项目负责人的权力•有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；•有权协调项目实施过程中遇到的问题；•有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；•有权制定项目奖励的分配方案。
3.1.3项目负责人应具备的素质•有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；•有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；•有全流程的丰富的工作经验；•具有创造性思维；•具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。
3.2 项目小组项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。
4、新产品研发项目管理的三个阶段4.1计划和确定项目阶段4.1.1项目的确定需包含以下内容•项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）•使用中的信息或客户需求•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果•成本和时间预算目标•重大困难和假设•描述该项目对其他项目的依赖•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题4.1.2项目计划进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。
企业产品开发管理规章制度
企业产品开发管理规章制度一、引言企业产品开发管理是企业研发部门的核心工作，为确保产品开发过程的高效性和质量，我们制定了本规章制度。
本制度旨在明确各个环节的责任和流程，并规范产品开发管理的各项工作，以提高企业产品竞争力。
以下是企业产品开发管理规章制度的具体内容：二、产品开发项目的立项与认可流程1. 项目立项(1) 所有产品开发项目都必须经过严格的审批程序，由项目发起人向产品开发部门提出申请，并提交项目立项报告。
(2) 产品开发部门根据项目立项报告，进行初步评估和论证，包括项目可行性、技术难度、市场前景等方面的分析。
(3) 若项目通过初步评估，产品开发部门将组织多方参与者进行讨论，同意项目进入下一阶段。
2. 项目认可(1) 完成项目规划和讨论后，产品开发部门将最终项目规划提交给相关部门审批，包括资源需求、时间计划和预算等。
(2) 相关部门在审批前，将对项目规划进行细致的检查和评估，确保项目具备可行性和价值。
(3) 若项目获得认可，产品开发部门将正式启动项目，并成立相应的项目组。
三、产品开发过程管理1. 需求分析和设计(1) 产品开发团队将收集并梳理相关的市场和用户需求，并制定详细的产品需求说明书。
(2) 根据产品需求说明书，产品开发团队将进行产品的功能设计和架构设计，并绘制相应的产品原型图。
(3) 产品开发团队需要与市场部门和用户进行充分的沟通和反馈，确保设计方案符合市场和用户需求。
2. 研发和测试(1) 根据产品设计方案，研发团队将进行具体的编码和开发工作。
研发过程中，需按照规定的编码规范和测试标准进行操作。
(2) 研发完成后，研发团队将对产品进行内部测试，发现并修复其中存在的问题和缺陷。
(3) 完成内部测试后，产品开发团队将提交给测试团队进行全面的测试。
测试团队需要编写详细的测试计划和测试用例，并将测试结果及时反馈给研发团队。
3. 上线与维护(1) 经过测试并修复完所有问题后，产品开发团队将产品交付给运维部门进行上线操作，并确保产品的稳定性和安全性。
产品开发管理办法 ()
产品开发管理办法 ()产品开发管理办法 (Product Development Management Measures)1. (Introduction)2. 产品开发流程 (Product Development Process)2.1 产品需求收集 (Product Requirements Gathering)确定市场需求和用户需求。
进行市场调研和用户调研，收集产品需求信息。
形成产品需求文档，明确产品功能和特性。
2.2 产品设计 (Product Design)基于产品需求文档，进行产品设计。
确定产品的外观设计、功能结构和用户界面。
输出产品设计文档，包括设计图纸和详细说明。
2.3 产品开发 (Product Development)根据产品设计文档进行产品开发工作。
各个开发团队按照分工合作进行开发。
定期进行开发进度及质量评估。
2.4 产品 (Product Testing)进行产品的功能、性能和稳定性。
确保产品符合设计要求和用户需求。
定期发布报告，讨论并解决中发现的问题。
2.5 产品发布 (Product Release)完成产品开发并通过后，进行产品发布。
准备相关文档和资料，如用户手册和安装指南。
启动产品上线和销售。
3. 产品开发管理 (Product Development Management)3.1 项目管理 (Project Management)设立项目组和项目经理，确保项目有明确的责任和管理人员。
制定项目计划，明确项目的工作内容、时间安排和资源分配。
定期组织项目进度会议，跟踪项目进展并解决问题。
3.2 质量管理 (Quality Management)制定产品质量标准和规范。
进行产品开发全过程的质量控制和评估。
对开发中的质量问题进行记录和分析，并提出改进措施。
3.3 风险管理 (Risk Management)识别产品开发过程中的潜在风险和隐患。
制定风险应对策略，并建立风险管理计划。
产品项目管理规范
密级：■保密□通用项目管理规范V1.0版编写日期：2009-2-5北京xxx科技有限公司地址：北京市西城区xxx室邮编：xxx电话：010-xxxxx传真：010-xxxxxxxx目录1．文档版本控制1.1文档说明本文档为金色经纬项目管理流程专用说明文档。
文档总括性的叙述了因需求可能产生的项目/事件的制作流程，以及各个阶段的划分方法和工作产物。
本文不包括产品开发过程中各个角色的工作流程，具体工作流程请参考各个部门的具体工作流程文档。
文档主要包括以下内容：1．小型项目/事件管理流程；2．产品化项目管理流程；3．需求变更管理流程；1.2文档更新纪录2．职能应当阅读此文档的人员为任何参与到产品开发过程中的角色，包括：中高层管理人员（总监及高管）、产品策划人员、技术开发人员、运维人员、市场/销售人员。
重要角色包括：产品管理部、需求管理员、产品经理（需求提出人）、技术人员。
其中对重要角色职能及相关要求定义如下：2.1产品管理部负责产品和项目开发规范的制订，并监督其执行情况。
2.2需求管理员检查相关文件，签名是否齐备，落实阶段需求文档到位，向开发人员提交开发任务，负责将需求，项目状态更新到TD，ProjectServer中。
2.3技术部/终端部所有开发需求必须经过产品管理部需求管理员同意，确认方可开始进行开发；发布人员必须经过需求管理员同意，确认签字方可发布程序。
2.4需求提出人员工作量大于1人/天的任务，必须经过需求管理员同意，确认后方可提交给开发人员。
3．需求判别流程根据公司现阶段发展及实际工作情况，总结因需求可能产生的项目/事件，发起的过程相同，整理归纳大致流程如下：其中关键部份为判断需求级别。
①产品经理发起需求草案，并与技术部进行可行性分析和工作量预判工作，根据技术部提供的建议对方案进行调整；并根据调整后的需求草案发起讨论会议。
在会议上将确认该需求进入相应流程。
草案需求讨论会议为非常规流程，但判断需求级别最简要求：CTO或COO签字或邮件确认；②需求类型分两种：●需求变更——对已实施产品或项目进行变更需求；●新需求——新需求根据工作量及重要性分为工单和项目两种流程；③判断新需求级别说明：现技术部分为两个工作组，一组5人，一组7人，工作量评估建议以重要性较高，且独立工作组一半人数以上/日列为项目④进入工单管理流程——产品经理启动《事件工作单》，产品总监&技术总监签字或回复邮件确认生效；⑤进入产品化项目管理流程——产品经理启动《项目工作单》；⑥进入需求变更管理流程——产品经理启动《需求工作单》。
产品开发项目管理制度
产品开发项目管理1、项目运作指南1.1、产品开发团队的组建在项目管理团队任命项目经理后，由项目经理和职能部门协商开始组建产品开发团队，并由研发总监进行任命。
1.2、项目经理确定1.2.1、产品开发团队中最重要的成员为项目经理，负责产品开发在相应领域内的任务分解，与相关资源部门打交道，因而应具备较深的技术背景和较强的沟通能力。
1.2.2、项目经理的来源：a.项目管理团队的提名；b.相关资源部门提名建议；c.项目管理团队最终批准。
1.3、产品开发团队的解散产品开发团队的解散分为正常解散和异常解散两种情况。
正常解散是产品研发任务顺利完成，产品开发团队完成历史使命而宣告解散；异常解散是指产品撤项或转向情况下的产品开发团队解散。
1.3.1、正常解散产品正常发布，产品质量稳定，全套资料文档齐全，产品开发团队完成历史使命而宣告解散。
1.3.2、异常解散异常解散有很多原因，通过项目管理团队的评审来决定产品开发项目是否继续运作下去。
产品开发团队异常解散后对人员进行相应的安置，对项目文档要纳入统一管理。
1.4、项目的授权与决策项目管理团队在项目的各个阶段给项目经理分配资源，并授予项目经理对产品研发所有具体事务执行上的决策权，以保证项目经理获得充分授权。
获得充分授权的项目经理的决策变得更快更有效。
这种决策是一种集体决策，因为这是让最明白的人最有权的方法，并且这些决策在需要理解的人之间得到充分沟通。
2、项目计划管理2.1项目计划制订计划制定责任人：项目经理参与制定计划者：项目组成员模板：参见《产品开发项目模板》计划制定步骤：2.1.1、项目经理组织小组成员确定项目活动、里程碑和重要的依赖关系，以及每项任务的启动和完成时间，最终形成一份完整的项目计划。
2.1.2、产品开发团队核心组成员在研发项目开发计划的基础上提取其关键的监控点（业务决策评审点和技术评审点作为监控点，项目经理在制作月度计划时有意设置2-3个左右的监控点），形成产品开发项目的监控计划。
产品开发项目管理规定
产品开发项目管理规定更多免费资料下载请进：好好学习社区产品开发项目管理规定1.目的逐步建立完善的项目管理运作体系，保证项目在最短时间、合理成本、合格质量下以最快速度响应客户需求。
2.适用范围适用于产品开发项目、预研项目、降成本项目、质量改进项目。
3.职责3.1项目组负责按相关程序要求执行产品开发全过程活动；3.2项目组长负责组织项目组成员按规定执行产品开发的相关工作；3.3项目组长负责定期反馈、汇报项目进度；3.4项目管理员负责检查项目文件的完整性；3.5项目管理员负责组织各阶段的项目评审会及参加项目组的沟通会议；3.6标准化员负责小批评审前的图纸文件标准化审查。
4.内容4.1 项目分类a）年度开发计划内项目b）季度开发计划内项目c）计划外新增项目4.2 立项确认4.2.1计划内项目按照《产品策划管理规定》，列入《内销××年度新产品开发计划》、《外销××年××季度新产品开发计划》的项目。
4.2.2计划外新增项目项目组长根据内、外销售中心或公司领导临时提出的立项需求填写《研发立项申请表》，必要时附上提出部门的《立项需求》后启动“立项申请流程”，项目管理员在项目登记时给出相应的项目编号和产品型号，通过审批后由设计三课项目管理员统一录入《XX年度项目登记表》。
4.2.3项目编号管理a）编号方式内销开发项目编号：N + 年（2位数）+流水号（3位数）外销开发项目编号：W + 年（2位数）+流水号（3位数）预研开发项目编号：Y + 年（2位数）+流水号（3位数）例：N06010 表示06年第10个内销开发项目。
W06016 表示06年第16个外销开发项目。
Y08013 表示08年第13个预研开发项目。
4.3项目启动项目组长在通过立项审批后须组织项目成员召开项目首次会议（即项目启动会议），明确项目目标及计划要求，并进行相应分工，会议结束后形成《项目进度计划表》。
产品开发项目管理程序
一、目的1、为了强化公司产品实体竞争力，规范公司对新产品的研发管理，提高公司新产品开发进度、品质、效率等综合能力，健全公司新产品开发领域项目制管理，特制订本管理程序。
二、定义1、项目分类：根据客户、产品的重要性、紧迫性，由公司营销中心、制造中心高层研究，决定其开发新产品的A、B、C分类与定级，成立项目小组。
A类：该产品与公司整体发展战略有重要影响；B类：该产品具有高度的重要性；C类：该产品具有高度的紧迫性。
2、项目奖金：根据新产品开发项目的复杂、简易程度，由公司营销中心及制造中心高层评估，决定其所开发新产品项目的奖金额度，以项目成功为前提根据项目考核结果实行奖金发放。
3、项目考核：根据不同项目分类、奖金额，由公司营销中心及制造中心副总对项目组提交成果进行综合评审，形成奖罚决议；项目组长结合项目成员实际工作，拟定项目奖罚方案，实施项目奖罚管理。
三、职责1、营销中心负责开发项目的立案调研评审，以及项目立项评审工作。
2、产品总监负责对新产品开发项目制定签发《开发项目立项任务书》。
3、项目组长依《新产品开发及方案改动计划书》开展项目工作的统筹、跟进、落实。
4、项目成员根据项目当下需要，阶段性的承担项目小组相应的事务工作。
5、营销中心及制造中心副总负责对项目小组所提交项目成果的审核，并将结果呈报总经理。
四、操作程序（一）项目立案：1、项目立案调研、评审工作由营销中心统筹完成。
2、项目立案调研的主要任务：A、评估客户与开发产品的商务风险及市场发展动向；B、评估该产品的价格、技术及市场优势；C、评估产品开发资源条件的可行性(含设备、环境、资源等)。
3、形成开发案产品整体市场初步报价，与客人谈判磋商，达成产品开发的签订及NRE开发费用的预付意向。
4、进入产品开发立项评估，组织产品开发项目立项评审，经营销中心评审确定其项目开发可行性，呈报总经理核准后执行。
（二）项目立项：1、立项范畴：1.1 因客户及公司自身产品开发需要，要求进行开发的新产品立项；1.2 客人及公司旧的某种产品应市场需求进行全新升级的产品立项；1.3 凡未立项的产品，由工程部全权统筹，第一责任人为工程部经理。
产品开发部项目管理规范制度
产品开发部项目管理规范制度随着市场竞争的加剧和企业战略的调整，越来越多的企业开始注重项目管理的规范化和标准化。
在产品开发部门，项目管理规范制度的建立和执行是非常重要的，它能够有效提高项目的执行效率和质量，保证项目的顺利进行。
本文将从项目开立、项目组建、项目实施、项目验收和项目总结等方面展开，介绍产品开发部项目管理的规范制度。
一、项目开立项目开立是产品开发部项目管理规范制度的第一步，它包括项目背景、项目目标、项目范围和项目资源的明确。
首先，项目背景应该明确，包括项目的来源、项目的重要性以及项目的紧迫性等信息。
其次，项目目标是项目开立的核心，应该明确项目的目标和关键绩效指标，确保项目与企业的战略一致。
此外，项目范围也需要明确，包括项目的工作内容、工作量和工作时间等。
最后，项目资源也需要明确，包括人员、资金、设备和技术等。
二、项目组建项目组建是产品开发部项目管理规范制度的第二步，它主要包括项目组建人员的选择和组织结构的确定。
首先，项目组建人员的选择非常重要，应根据项目的性质和要求选择适合的人员。
项目组成员应具备相关的专业知识和技能，能够有效协调各方资源，实施项目。
其次，组织结构的确定也非常重要，应该明确项目经理和项目团队成员的职责和权限，确保项目能够顺利进行。
三、项目实施项目实施是产品开发部项目管理规范制度的核心环节，它包括项目计划的制定、项目进度的控制和项目风险的管理等。
首先，项目计划应该合理，并且可行，包括项目的时间计划、资源计划和质量计划等。
项目进度的控制非常重要，应该设定明确的里程碑和关键节点，及时检查项目进展情况，并采取措施解决问题。
同时，项目风险的管理也是非常重要的，应制定相应的风险管理计划，识别和评估项目风险，并采取相应的措施降低风险。
四、项目验收项目验收是产品开发部项目管理规范制度的最后一步，它主要包括项目交付和项目成果的验收。
首先，项目交付应该按照合同或协议的约定，交付项目成果给用户或客户。
产品开发项目管理制度范文
产品开发项目管理制度范文产品开发项目管理制度范第一章总则第一条为规范产品开发项目管理，提高项目管理的科学性和有效性，根据公司的实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司各类产品开发项目的管理和组织。
第三条产品开发项目包括但不限于新产品的研发、技术改进、产品设计等内容。
第四条项目经理是项目的责任人，负责项目的组织、协调、管理和实施。
第五条项目组成员应按照职责分工，配合项目经理推进项目的开发和运行。
第六条产品开发项目应遵循科学、合理、规范的原则，加强与相关部门的沟通与协作。
第七条项目组成员不得利用项目资料和资源从事与项目无关的活动。
第八条本制度未尽事项，可按照公司实际情况进行补充。
第二章项目组织与管理第九条项目经理负责项目的整体计划、组织和管理。
第十条项目经理应制定详细的项目计划，包括项目的目标、任务、工期、资源需求等。
第十一条项目经理应根据项目计划制定项目进度表，并定期向上级汇报项目进展情况。
第十二条项目经理应根据项目需求确定成员人数和职责，并分工明确，形成项目组。
第十三条项目组成员应按时完成所负责的任务，并及时向项目经理汇报工作进展情况。
第十四条项目经理应组织项目组成员召开工作会议，及时解决项目中出现的问题与困难。
第十五条项目经理应根据项目需要，将项目工作合理分配给各成员，并监督他们的工作进展。
第十六条项目经理应及时调整项目实施计划，确保项目能够按时、高质量完成。
第十七条项目经理应及时与相关部门沟通与协作，解决项目中出现的技术和管理问题。
第三章项目资源管理第十八条项目经理应合理安排项目所需的资金、设备、人力资源等。
第十九条项目经理应对项目所需的资源进行统筹和管理，确保资源的有效利用和供应。
第二十条项目组成员应合理用好项目所提供的资源，节约使用，避免浪费。
第二十一条项目经理应关注并妥善处理项目中出现的资源供应不足或浪费的问题。
第二十二条项目经理应根据项目特点，合理制定项目的预算，并进行费用的控制和核算。
新产品开发项目管理制度
新产品开发项目管理制度1.目的和作用新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。
为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。
2.管理职责2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。
2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。
2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。
3.新产品开发的前期调研分析工作新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。
3.1 调查研究:3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求.3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究.3.2 可行性分析:3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向.3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。
3.2.4 初步论证技术经济效益。
3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。
4. 产品设计管理产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序.4.1 技术任务书:技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。
(完整word版)产品开发项目文档管理规范
产品开发项目文档管理规范文档编号：COSHIP-CMMI-PRD-PDPDM密级：机密版本信息：1.8批准日期：编辑软件：Microsoft Word2003 Microsoft Visio 2003内部资料注意保密序号版本编号变化状态变更（+/-）说明作者日期1 V1.0 C 2004年2 V1.5 M 根据实际情况进行优化阶段代号和文档密级等王岩2007-11-93 V1.8 M 根据评审意见进行修改王岩2007-11-20 *变化状态：C――创建，A——增加，M——修改，D——删除版本过程改进组（EPG）审核会签批准备注1概述11.1目的11.2适用范围12产品开发文档体系13文档质量的度量准则3 4主要角色和职责34.1文档作者34.2项目经理44.3PPQA44.4配置管理工程师44.5评审组44.6部门经理45文档审核流程55.1审核流程55.2归档签名65.3纳入基线66文档保密制度77文档编号77.1文档编号规则77.2阶段代号88文档版本91概述1.1 目的规范公司产品开发项目的文档体系，加强文档的标准化管理。
1.2 适用范围公司内所有产品开发项目。
2产品开发文档体系在产品开发项目开发过程中，各阶段都有相应的文档输出，文档的编写应先于或同步于开发工作。
产品开发项目过程中的文档体系如表1所示。
表1.产品开发项目文档体系3文档质量的度量准则评审文档质量的度量准则有以下六条：完整性：所承担产品开发任务的项目组，需按照公司文档体系的规定编写相应的文档，以保证在项目结束时其文档是齐全的。
正确性：在项目各个阶段所编写的文档的内容，必须真实的反映阶段的工作且与该阶段的需求相一致。
文档与所述的对象保持一致，必要时应进行实时的文档版本升级。
可读性：文档应该表达清晰、逻辑条理分明、表现形式通用。
简明性：在项目各个阶段所编写的各种文档的语言表达应该准确简练。
规范性：文档的规范性是指采用当前最新的模板。
项目管理产品研发项目启动管理规范
产品研发项目启动管理规范（适用于软件开发项目）修订记录修订类型包含：新增、修改、删除。
目录1目的 (1)2适用范围 (1)3职责划分 (1)4流程说明 (2)5过程描述 (2)5.1项目启动准备 (2)5.2召开项目启动会 (3)6管理要求 (3)6.1启动条件 (3)6.2项目建档 (4)7相关文件 (4)1目的明确内部投入软件开发项目启动环节的操作流程和管理要求，为产品经理、项目经理开展相关工作提供依据和指导。
2适用范围内部投入软件开发项目。
3职责划分4流程说明5过程描述5.1项目启动准备5.1.1项目需求定义产品经理进行用户需求的调研和分析，形成《用户需求说明书》和产品《功能清单》，经确认后，提供至项目经理，作为项目经理进行成本估算和需求细化的重要依据。
5.1.2项目过程裁剪项目经理获得产品需求后，进行项目分析，确定项目使用的标准过程，编制形成《项目裁剪表》。
5.1.3项目计划编制(1)技术经理根据产品需求及项目的技术难度、技术资源配置等情况，编制开发计划，提供至项目经理。
(2)项目经理根据产品需求及产品整体规划，编制《项目进度计划表》。
(3)项目经理根据实际情况，编制项目管理计划，包含项目沟通、监控、风险、配置等管理工作的开展计划。
5.1.4项目成本估算(1)依据《用户需求说明书》和产品《功能清单》，项目经理、技术经理按照项目成本估算管理要求，进行项目成本估算。
(2)项目经理将成本估算结果发送至产品经理进行确认，提交至PMO项目经理、PMO项目总监、技术总监进行审核，然后再提交至部门分管副总进行审批。
5.1.5项目风险识别(1)项目经理应对项目启动过程中的风险进行识别并管理，识别项目启动阶段的风险并提前采取预防措施。
(2)项目经理应了解并掌握项目的利益相关者，建立《项目干系人表》，识别出对项目影响力较大的关键角色，在项目过程中注意满足项目关键利益相关者的诉求。
5.2召开项目启动会(1)项目经理在完成项目启动准备工作后，组织召开项目启动会。
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产品开发项目管理规程1目的本规程基于产品开发系统CPD流程，用于规范产品开发团队在产品开发过程中的管理。
目的是保证产品开发的顺利实施，为PDT团队进行项目管理操作提供快捷帮助，统一项目管理步调，提高项目管理效率。
本规程整体上将项目管理各要素按项目启动、项目计划制定、项目执行、项目控制及变更、项目结束过程进行有机融合；各要素的相关详细操作均以模板和附件形式出现；本规程也涵盖了项目依赖管理、对外合作项目管理和项目管理IT指南。
2适用范围本规程适用于所有产品和技术开发项目过程管理。
3 项目启动项目概念阶段开工会作为项目管理活动起点。
如图1所示：图1 项目计划制定与CPD流程阶段对应关系4 项目计划制定项目计划包括主项目计划（进度计划）、人力资源计划、物料计划、风险计划、质量计划、项目预算。
项目计划制定须严格按照对应的模板和规范进行。
项目计划归档在IT管理系统中，作为项目过程管理和项目控制的基线。
4.1 主项目计划制定如图1所示，PDT经理和PDT核心组在CPD主流程相应阶段共同制定主项目计划。
主项目计划由概念阶段项目计划（WBS）、端到端项目计划（WBS）构成，计划一旦经过评审就形成基线，并以此作为项目度量计算进度偏差的基线。
其中，端到端项目计划（WBS）与人力资源计划、项目预算在计划DCP完成后基线化。
主项目计划各基线确定一周内，PDT须在产品开发项目管理IT系统上发布。
计划评审通过后须及时发布，具体操作说明见表1：表1 项目计划发布操作4.1.1 主项目计划（进度计划）制定操作指导项目计划制定的流程图、步骤和方法分别如图2：图2 项目计划制定流程图4.1.2 概念阶段项目计划（WBS）制定计划制定前提：完成概念阶段项目开工会计划制定责任人：PDT经理（LPDT）计划制定参与者：PDT核心组成员输出：《概念阶段项目计划（WBS）》模板：《概念阶段项目计划（WBS）》模板计划制定步骤：1）获取《概念阶段项目计划（WBS）》模板；2） PDT经理组织PDT核心组成员进行概念阶段的活动分解（WBS）、确定概念阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系；3） PDT经理分析关键路径，并和PDT核心组成员共同确定主要活动/里程碑的时间；4）各PDT核心组成员分别制定各功能领域的工作计划。
步骤如下：根据活动分解（WBS）的结果对项目计划模板中的任务进行裁剪；根据关键路径的时间确定自己负责的每项任务的启动/完成时间；检查与其他任务的配合点和时间点是否正确，如果有问题则与相关PDT核心组成员进行沟通并调整。
5） PDT经理将各功能领域的工作计划整合起来并组织PDT核心组成员讨论修改，最终形成完整的概念阶段项目计划（WBS）。
4.1.3 端到端项目计划（WBS）制定计划制定前提：PDT完成产品需求规格和初步的业务计划的拟制计划制定责任人：PDT经理（LPDT）计划制定参与者：PDT核心组成员、各开发组长（PL）输出：《端到端项目计划（WBS）》模板：《端到端项目计划（WBS）》模板计划制定步骤：1）获取《端到端项目计划（WBS）》模板；2） PDT经理组织PDT核心组成员和系统工程师讨论确定项目关键活动/里程碑，并根据项目目标确定各里程碑的时间（如各技术评审点、业务决策评审点、发布点和量产检查点等）；3） PDT核心组成员提出各自负责的关键活动/里程碑和与其他活动之间的配合关系，并对负责的任务进行工作量估计和资源需求预估；4） PDT核心组成员与相关功能部门沟通资源需求和供应能力，在此基础上确定自己负责的活动的启动/完成时间、里程碑的时间点和需要其他活动配合的时间点，同时提出资源需求计划（包括总的人力资源需求和计划阶段详细的人力资源需求计划）；5）每个PDT核心组成员检查各自的计划是否与项目里程碑时间点一致，如果不一致则修正自己的计划和资源需求，或者与PDT经理沟通调整计划；6）每个PDT核心组成员检查需配合的其他PDT成员活动计划是否匹配，如果不能匹配则与之沟通并协商解决。
如果不能达成一致则提交PDT经理解决；7） PDT经理将各PDT核心组成员的计划整合起来并组织PDT核心组成员和系统工程师讨论修改，确定最终的关键路径和里程碑，调整其他相关路径的计划。
8）各PDT核心组成员在各功能领域识别风险并进行风险分析，提出可能的降低风险的措施，最后由PDT 经理在端到端项目计划（WBS）中体现。
在制定进度计划过程中，经常需要在质量和进度之间进行平衡，基本方法如下：若要加快进度，则：一是增加人；二是少干活，减少功能性能需求，裁剪流程，但可能导致质量下降。
4.1.5 主项目计划（进度计划）制定中各角色主要职责PDT经理：1）负责组织制定主项目计划；2）根据表1的操作说明发布项目进度计划；3）月度计划总结：每月月底(每月的最后一个工作日前)，需在产品开发项目管理IT系统上完成“月度计划总结”申请；4）实时计划更新：在概念DCP、计划DCP、TR4、TR5、TR6、发布DCP通过后3个工作日内，要在产品开发项目管理IT系统上完成“实时计划更新”申请。
PDT核心组：协助制定主项目计划。
开发组组长PL：协助PDT核心组成员制定主项目计划。
PQA：引导PDT经理按照产品开发流程制定主项目计划，监督主项目计划的有效实施和落实；与PDT经理一起制定产品的质量目标和计划。
4.2 人力资源计划制定4.2.1 项目人力资源计划制定1）在概念阶段接受项目任务书之前，组建PDT团队，并制定必要的扩展组人力资源需求计划；2）概念决策评审之前，制定人力资源需求计划；在计划决策评审之前，优化人力资源需求计划；3）PDT核心组根据项目任务书要求及工作量评估情况，对项目所需人力资源进行合理评估，制定出项目人力资源计划，与PRB进行充分沟通。
评审通过的人力资源计划在产品开发项目管理IT系统上发布；4.2.2 项目人力资源计划发布在人力资源计划评审通过后，PDT经理在产品开发项目管理IT系统上发布。
具体操作下表2：表2 人力资源计划发布4.2.3 人力资源计划制定过程中各角色主要职责PRB：评审和批准PDT提出的人员数量和技能需求；PDT经理/PDT核心组：负责组织制定CPD各阶段人力需求计划；与资源部门沟通人力需求；发布人力资源计划，管理人力资源变动。
PQA：协助PDT经理管理和维护人力资源计划。
4.2.4 人力资源计划模板1）《产品开发计划》之“人力资源计划”部分4.3 物料需求计划制定如图1，PDT根据产品开发及上市过程的适当时机，制定物料需求计划。
产品开发过程中各阶段物料需求来源及计划制定。
评审通过后的物料需求应向相关部门进行发布。
物料需求计划模板：见《产品开发计划》之“物料需求计划”部分4.4 项目风险计划制定概念阶段开始，PDT核心组就要开始对项目整个生命周期进行风险识别、评估，输出风险响应计划，输出风险管理文档。
随着项目进展，要持续地对项目风险进行管理。
PDT核心组根据对各阶段风险的识别和评估结果，制定风险响应计划，以规避风险或降低风险影响程度。
风险计划制定参见《产品风险管理计划》模板。
4.4.1 风险管理步骤4.4.2 风险管理中各角色主要职责PDT经理：负责对项目的风险识别、评估和监控，在每个业务决策点向PRB报告项目风险状态；PDT全体成员：识别风险，经过PDT经理认可后在产品开发项目管理IT系统中进行归档。
PDT核心组成员和各功能部门经理：1）持续地组织风险识别，分析风险，并制定风险响应计划；2）指派风险响应行动的责任人；3）安排项目例会审视风险响应计划，监控风险状态；4）在风险响应计划评审通过后3工作日内，归档所有风险和更新风险响应计划；5）向PRB报告风险状态6）关闭风险风险行动责任人：监控风险；执行风险响应计划PQA：协助PDT经理进行风险管理。
4.4.3 风险管理规范与模板1)《产品风险管理计划》模板2）《产品开发常见风险规范》《软件项目常见风险规范》《硬件项目常见风险规范》4.5 项目沟通计划制定沟通计划主要包括团队及其使命、利益相关人信息、会议方式、项目报告和状态跟踪。
PDT根据项目情况制定并执行项目沟通计划。
沟通计划应包括正式沟通与非正式沟通。
4.5.1 沟通计划制定在项目概念阶段开始制定沟通计划，与项目利益相关人确认；随着项目进展，更新项目的沟通计划，并周知相关人。
4.5.2 项目沟通计划制定中各角色主要职责PDT经理/PDT核心组：1）建立合理的沟通计划，并周知相关人；2）将评审通过的沟通计划在 3工作日内归档；3）根据需要实时在产品开发项目管理IT系统中维护沟通计划；4）根据沟通计划进行项目沟通管理。
4.5.3 沟通计划模板见《产品开发计划》之“沟通计划”部分。
4.6 项目质量计划制定在CPD概念阶段制定产品质量计划；计划阶段优化产品质量计划；参见《产品开发计划》之“质量计划”部分。
4.7 配置管理计划制定在概念阶段DCP制定端到端项目计划（WBS）时，同时制定产品配置管理计划。
在计划阶段优化产品配置管理计划。
参见《产品配置管理规程》之“产品配置管理计划”模板。
4.7 需求管理计划制定在TR1之后，概念阶段DCP之前，制定端到端项目计划（WBS）时，同时制定产品需求管理计划。
在计划阶段优化产品需求管理计划。
参见《产品需求管理规程》之“产品需求管理计划”模板。
4.8 项目预算编制及目标成本确定PDT核心组根据项目所需的人力资源、实验环境、仪器设备、物料等资源需求制定项目预算，并以此作为PRB进行投资决策的财经依据，同时也是产品目标成本管理的基线。
项目预算具体编制参见模板：《产品（项目）预算书》。
经过计划DCP评审通过的项目目标成本值由PDT向PRB进行承诺，并在计划DCP评审通过后基线化，作为项目成本监控和绩效评估的标准。
目标成本具体操作参见CPD模板：《产品总体设计》之“成本分析”部分。
5 项目计划执行和监控项目计划执行就是依照CPD产品开发流程及其模板，完成项目计划中包括的各种产品开发活动，包括对应的项目管理活动。
每个项目管理活动的输出文档均要归档在产品开发项目管理IT系统中。
在项目执行过程中，PDT需对各要素的执行情况进行定期监测，并输出项目控制报告，及时反映项目的重大变化，作为项目风险管理、问题管理和变更管理的输入，确保项目向正确方向进展。
项目计划执行是执行项目计划的主要过程，在这个过程中PDT经理和PDT团队需要协调和管理存在于项目中的各种技术和组织间的依赖关系。
将项目的实际绩效和项目计划进行对照，并以此为基础采取相应的纠正措施或触发计划变更请求（PCR：Project Change Request），同时需要对最终的成本和进度结果进行定期预测。
计划执行的结果（如交付件完成情况，质量标准满足的程度，已发生的成本，项目进度偏差）将输入到项目绩效报告（PDT月报，或者PDT周报告）。