管理者综合能力提升PPT课件
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精选班组长管理能力提升培训资料PPT44页
培训内容提要 第一部分：班组长地位、作用、管理职责及角色认知 第一节：班组长在企业管理中的地位和作用 第二节：班组长管理职责 第三节：班组长对自己角色、权利和义务的准确把握 第四节：班组长的素质要求 第二部分：班组的管理及技巧 第一节：班组长的管理原则 第二节：员工管理 第三节：质量管理 第四节：安全管理 第五节：信息沟通和协调 第六节: 对员工的激励方法
1.能力要求
1.8 激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。1.9 指导员工的能力：传授必要的知识及方式。1.10 培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。1.11 控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大1.12 自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康 的能力。
2. 沟通三原则： 先听后说 欢迎不同的意见 感谢别人的建议
3、与上司沟通 （1）确认上司指令，不要遗漏工作；（2）学会尊重上司，帮上司树立权威；（3）谨守分寸不逾越，一般情况只接受直属上司的命令,不要越级 ；（4）协助上司工作；（5）多倾听上司的看法和意见；（6）了解上司的处境，换位思考； （7） 经常向上司报告工作；（8）让计划和数据说话.
2. 精神激励的方法（1）领导对员工的赏识是一种成本最低的激励方式。赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、 动作、一句话都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。
5、与同事沟通（1）协调──就事论事﹐协调出对双方有利的结果（2） 招呼──与对方高阶者沟通时﹐如能先请本单位其同阶者打电话或拜会一下，对方会感到高兴些﹐不然会造成「矮化」对方的误解。（3） 礼貌──同事因无上司部属之间的上下关系﹐沟通时应多注意礼貌。（4） 调解──与同事有争议﹐避免大吵特吵﹐可请有「公信力」的同事或上司调 解﹐也可利用会议沟通方式解决问题（5） 学习──单位在厂外组织举办沟通方面活动时﹐多与同事相约﹐共同学习沟通﹐并应用在工作上。（6） 敬业──多培养工作实力﹐了解法令规章﹐沟通的对方会因佩服你的敬业而更容易沟通。
1.能力要求
1.8 激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。1.9 指导员工的能力：传授必要的知识及方式。1.10 培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。1.11 控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大1.12 自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康 的能力。
2. 沟通三原则： 先听后说 欢迎不同的意见 感谢别人的建议
3、与上司沟通 （1）确认上司指令，不要遗漏工作；（2）学会尊重上司，帮上司树立权威；（3）谨守分寸不逾越，一般情况只接受直属上司的命令,不要越级 ；（4）协助上司工作；（5）多倾听上司的看法和意见；（6）了解上司的处境，换位思考； （7） 经常向上司报告工作；（8）让计划和数据说话.
2. 精神激励的方法（1）领导对员工的赏识是一种成本最低的激励方式。赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、 动作、一句话都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得不错”，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。
5、与同事沟通（1）协调──就事论事﹐协调出对双方有利的结果（2） 招呼──与对方高阶者沟通时﹐如能先请本单位其同阶者打电话或拜会一下，对方会感到高兴些﹐不然会造成「矮化」对方的误解。（3） 礼貌──同事因无上司部属之间的上下关系﹐沟通时应多注意礼貌。（4） 调解──与同事有争议﹐避免大吵特吵﹐可请有「公信力」的同事或上司调 解﹐也可利用会议沟通方式解决问题（5） 学习──单位在厂外组织举办沟通方面活动时﹐多与同事相约﹐共同学习沟通﹐并应用在工作上。（6） 敬业──多培养工作实力﹐了解法令规章﹐沟通的对方会因佩服你的敬业而更容易沟通。
班组长管理能力提升PPT课件
14
《班前会制度及实施内容》
一、实施目的： ⑴ 全员集中，提升集体意识，迅速进入工作状态。 ⑵ 宣导上级目标精神，进行重要工作动员。 ⑶ 通报本单位要事，实现情报共享。 ⑷ 加强礼貌意识，提升员工精神面貌，改善内部关系。 二、实施程序： ⑴ 全体集合，分组列队整齐，班组长等管理人员站在队伍前列；主持班前会的人员
16
4、生产派工管理
• 日常生产派工，亦称生产作业分配，也叫班组 工作授权。即根据生产作业计划及实际生产情 况，为各个工作地具体地分派生产任务，它是 生产进度控制的第一环节。
17
派工与员工调度
1）班组阶梯式用工
普工 技工Βιβλιοθήκη 调试员检查员管理员
2）安排工作班制
1、单班制；2、二班制；3、三班制；4、班制
主讲导师 周士量
1
课程说明
第一讲: 班组长的角色认知 第二讲：班组生产管理 第三讲：班组物料管理 第四讲：班组设备管理 第五讲：班组现场改善 第六讲：班组员工管理
2
第一讲
班组长的角色认知
1、班组长管理水平现状 2、班组长的地位和作用 3、班组长工作关系的理顺 4、班组长的管人、管物、管事的艺术 5、班组长的工作使命 6、班组长的工作职责范围 7、班组长的综合素质要求
26
3、在制品流动管理
• 在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成 品、外购件等，处于等待加工、装配、检验 、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚 未办理入库手续的。
• 在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除 半成品仓库。
27
4、好的仓库要做到
• 平面规划合理；靠近车间现场。 • 立体储存空间；通道照明光亮。 • 防水防火预防；防压防盗周详。 • 包装标识规范；验点程序正常。 • 依序摆放整齐；卡物保持一样。 • 发领提前准备；缺料马上补上。 • 呆料及时处理；避免空间乱脏。 • 盘点日日彻底；5 S活动经常。
《班前会制度及实施内容》
一、实施目的： ⑴ 全员集中，提升集体意识，迅速进入工作状态。 ⑵ 宣导上级目标精神，进行重要工作动员。 ⑶ 通报本单位要事，实现情报共享。 ⑷ 加强礼貌意识，提升员工精神面貌，改善内部关系。 二、实施程序： ⑴ 全体集合，分组列队整齐，班组长等管理人员站在队伍前列；主持班前会的人员
16
4、生产派工管理
• 日常生产派工，亦称生产作业分配，也叫班组 工作授权。即根据生产作业计划及实际生产情 况，为各个工作地具体地分派生产任务，它是 生产进度控制的第一环节。
17
派工与员工调度
1）班组阶梯式用工
普工 技工Βιβλιοθήκη 调试员检查员管理员
2）安排工作班制
1、单班制；2、二班制；3、三班制；4、班制
主讲导师 周士量
1
课程说明
第一讲: 班组长的角色认知 第二讲：班组生产管理 第三讲：班组物料管理 第四讲：班组设备管理 第五讲：班组现场改善 第六讲：班组员工管理
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第一讲
班组长的角色认知
1、班组长管理水平现状 2、班组长的地位和作用 3、班组长工作关系的理顺 4、班组长的管人、管物、管事的艺术 5、班组长的工作使命 6、班组长的工作职责范围 7、班组长的综合素质要求
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3、在制品流动管理
• 在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成 品、外购件等，处于等待加工、装配、检验 、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚 未办理入库手续的。
• 在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除 半成品仓库。
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4、好的仓库要做到
• 平面规划合理；靠近车间现场。 • 立体储存空间；通道照明光亮。 • 防水防火预防；防压防盗周详。 • 包装标识规范；验点程序正常。 • 依序摆放整齐；卡物保持一样。 • 发领提前准备；缺料马上补上。 • 呆料及时处理；避免空间乱脏。 • 盘点日日彻底；5 S活动经常。
基层管理者基层主管综合管理能力提升培训
培训与指导
对下属进行培训和指导， 提升团队整体能力，促进 个人职业发展。
基层管理者与团队的关系
领导力展现
通过自身言行影响团队成 员，树立良好榜样，激发 团队士气。
团队凝聚力
营造积极向上的团队氛围 ，加强团队成员间的协作 与配合，提高团队凝聚力 。
绩效评估
设定明确的绩效标准，对 团队成员进行公正、客观 的评估，激励优秀表现者 。
解决方案。
风险评估
在做出决策时，基层管理者应评 估潜在的风险和利益，并作出明
智的决策。
集体智慧
鼓励团队成员参与决策过程，集 思广益，以提高决策的科学性和
可行性。
团队协作能力
建立信任
基层管理者应通过诚实、公正的行为建立团队成 员之间的信任关系。
解决冲突
当团队内部出现冲突时，基层管理者应采取有效 措施进行调解，化解矛盾。
个人行动计划
制定个人发展计划
基层管理者和基层主管应根据培训内容和自身实际情况，制定个 人发展计划，明确未来发展方向和目标。
持续学习与提升
积极参与各类培训和学习活动，不断提升自身综合素质和管理能 力，以适应企业发展的需要。
实践与应用
将所学知识和技能应用到实际工作中，不断总结经验，优化工作 流程和方法。
03
基层管理者的技能提升
目标设定与执行
目标设定
根据组织战略和业务需求，制定具体、可衡量的工作目标，确保团队成员明确 了解个人和团队的目标。
目标执行
跟踪目标进度，确保团队成员按时完成目标，及时调整计划以应对变化。
员工激励与培养
激励员工
了解员工需求，运用奖励、认可和职 业发展机会等手段激发员工的工作热 情和积极性。
《管理者必备的八大能力》PPT课件
集中讨论对矩阵中每一要素打分，两两对应比较。如果 A比B重要2分，A和B同样重要1分， A没有B重要0分。所有格子内完成后，横向加总，以此进行权重分析； 权重分数低的因素就是团队的关键成功因素的控制方向。
13
三、标准化：流程规范
流程规划
BPR范围:
1. 过程分析 2. 工作标准 3. 动作研究 4. 时间研究 5. 价值研究 6. 动线布置 7. 流程设计等
25
育人：让下属“横行”
每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 自我保护、逃避责任
谁是寄居蟹的保护壳
26
《管理者必备的八大能力》
第六章：管理者沟通能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
23
辨才：选择大于培养
识人误区
1. 马屁迷局 2. 类聚迷局 3. 人情迷局
24
用人：上君之策
刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已： 三国形成的根源，在于用人的结果 领导可以做错事，千万不能用错人
累死的都是聪明人 1、事必躬亲，事无巨细 2、排除异已，不纳良言 3、任人为亲，功亏一篑 4、五丈原上，积劳成疾
• 是什么让大家对宗教 如此狂热？
18
控制情绪：氛围与情绪管理
控制的原理:组织EQ
1. 组织的社交能力 2. 组织的人际关系 3. 组织的自我感觉 4. 组织的自我控制
• 思想控制原则 1. 统一价值观 2. 统一认知 3. 控制关键人物
19
二、控制基层，党指挥枪
组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！
13
三、标准化：流程规范
流程规划
BPR范围:
1. 过程分析 2. 工作标准 3. 动作研究 4. 时间研究 5. 价值研究 6. 动线布置 7. 流程设计等
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育人：让下属“横行”
每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 自我保护、逃避责任
谁是寄居蟹的保护壳
26
《管理者必备的八大能力》
第六章：管理者沟通能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
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辨才：选择大于培养
识人误区
1. 马屁迷局 2. 类聚迷局 3. 人情迷局
24
用人：上君之策
刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已： 三国形成的根源，在于用人的结果 领导可以做错事，千万不能用错人
累死的都是聪明人 1、事必躬亲，事无巨细 2、排除异已，不纳良言 3、任人为亲，功亏一篑 4、五丈原上，积劳成疾
• 是什么让大家对宗教 如此狂热？
18
控制情绪：氛围与情绪管理
控制的原理:组织EQ
1. 组织的社交能力 2. 组织的人际关系 3. 组织的自我感觉 4. 组织的自我控制
• 思想控制原则 1. 统一价值观 2. 统一认知 3. 控制关键人物
19
二、控制基层，党指挥枪
组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！
管理者如何带队伍--管理能力提升
总经理
销售部 市场部 技术部 生产部 软件部 综合部
14
如何带队伍
组织结构及岗位
XX电脑公司95年组织结构图
总经理室
销 市 技 软 生 综 物商
合
售 场 术 件 产 管 控务
理
部 部 部 部 部 部 部部
15
如何带队伍
组织结构及岗位
XX电脑公司96年组织结构图
总经理室
物采质 综商 技制 研 市
合
32
如何带队伍
岗位职责
第二部分：岗位职责
•XX的岗位职责 •练习制定关键岗位职责 •讨论归纳
33
如何带队伍
XX的岗位职责
岗位职责
•岗位责任是什么 •岗位职责制定的好处 •岗位责任书的内容 •岗位责任书制定的步骤
34
如何带队伍
岗位职责
XX对岗位职责的解释
为实现部门职责， 该岗位应承担的 工作责任和工作范围。 举例：业务代表
•XX的经验 •案例练习 •点评及归纳
27
如何带队伍
案例练习
岗位责组任织体结系构概及述岗位请分析案例设置公司组 Nhomakorabea机构及岗位
28
如何带队伍
组织结构及岗位
分组展示
29
如何带队伍
组织结构及岗位
第一部分：组织结构及岗位
•XX的经验 •案例练习 •点评及归纳
30
如何带队伍
组织结构及岗位
设置组织结构的思路
54
如何带队伍
大客户专员的职责
岗位职责
1、收集、分析行业发展动态及IT技术动态。 2、了解掌握XX行业政策、流程规范、产品、沟通方式。 3、筛选、确定客户，了解客户的业务流程和IT需求。 4、制定、实施行业推广、攻关和销售方案。 5、建立并维护客户关系，提供售前、售中、售后服务。 6、（分销）：支持经销商开拓、维护大客户。
管理能力培训自我能力提升讲课PPT课件
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
学习管理具备的条件
领 导 该 如 何 表 率
关键时刻，一定要挺身而出。要让下属们觉得你是他们的依
1 靠，产生信赖。
管理就是管事；不只要管事，还要理人；
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
管 理 就 是 让 人 更 好 的 执 行 规 章 制 度 ； 组 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它没有牡丹的高贵，没有百合花的幽香，更没有玫瑰花那样高傲，它除了平凡，还是平凡。以至于客人来访，也无一夸赞过它，更没有谁欣赏它。 织活动的过程，控制人的工作，最终达 到既定目标的过程。
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
工作与私人的情感要处理好， 分清楚，不要混为一谈。
如何提升企业管理能力-PPT课件
断的提升。 注意事项 管理的关键在于，要让一线员工得到企业资源
并有权利运用这些资源，要把所有的资源放在一
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线，并尊重每个人。中国企业管理中最大的浪费， 是资源集中在二线管理者手中。
管理要让员工明白：什么是最重要的
其实管理是一种决策，要让你的员工明白什么 是最重要的。好的而管理是靠指令去做更多的事 情，如果想知道企业管理在这一点上有没有做透， 可以去问上下两个岗位的人。比如先找人力资源总
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监，问他在岗位上最重要的三件事是什么，然后去 找人力资源经理，也问这三件事。如果两个人所说 的一致，那么人力资源总监是合格的。两人都在做 共同的事情，那么才符合标准。
可是目前在很多是做不到的，管理者有时候喜
欢把自己变得复杂而不易理解，这样虽然可以显示 你的卓尔不群，但是很容易让你的员工产生“误导” 而不明白在做什么。
管理没有对错，只有面对事实并解决它
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很多管理者的知识面其实仅仅是停留在概念 化阶段，知道一些管理学名家的言论而错误地把这 些知识当成是自己的学问。管理中，为什么执行力 会差，很多原因都出在，做了决定而没有执行上， 其实管理是没有对错的，只有对规律的认知，会举
如何提升企业管理能力
在全球经济一体化和市场竞争日益激烈的当 下，几乎每个企业都面临着提高业绩和增强自身竞 争力的巨大压力，于是对企业管理的要求也越来越
高，我们常说，管理是一门技术，其实它也是一门 艺术，同样的事情，让两个不同的企业管理者去管 理，其结果可能大相径庭。目前，让领导者烦恼的 是：如何提升企业管理的能力，更好更快地去实现 企业目标。
管理者管理能力提升课件(PPT77张)
作为管理者，我是谁？
领队 教练 场上队长 啦啦队长
绩效管理
绩效管理：用绩效进行管理
什么是用绩效进行管理？
是一种互动的管理， 是一种预防式的管理， 也是一种以结果为导向的管理方式。
人们为什么不喜欢绩效评估？
被评估者的焦虑
评估者的焦虑
为什么我们需要绩效管理？
组织为什么需要？
组织的使命 组织的战略 组织的目标 部门的目标 组织的绩效 团队的绩效
每个职位的职责
个人的绩效
为什么我们需要绩效管理？
管理者为什么需要？
便于把组织目标传递给员工 能够向员工说明期望值和衡量标准 便于对团队状况作出及时的反映和调整
为什么我们需要绩效管理？
员工为什么需要？
员工有更高层次的需要 员工希望得到公正、公开地评估 员工希望了解自己的优劣，提升竞争力
设计并实施这一计划，请思考如何针对现有状况 设计出传播方案的基本框架。
终极目标
人治 被治 法治 法律、伦理 执行者，你 人治 自治
润物细无声
——惠普的员工管理之道
惠普的管理之道
用统一的价值观进行管理（伦理） 严格的用人、选人机制（法律） 全方位的员工评估策略（约束机制） 门户开放政策 领导者身体力行的带动 运用职业化意识进行管理
目标考核
公 开 原 则 公 平 原 则 共 鸣 原 则
绩效辅导
o 有助于提高员工能力 o 有助于你自己的前程 o 培养融洽的工作关系 o 提供表示赞赏的机会 o 提高员工的表现和士气
角色
教练：
o 坚持KYHO原则 o 做不到也没关系 o 一次不要教太多 o 两人结伴，三人不欢
角色
PSA原则：正面具体的行为原则
管理者管理能力提升
管理能力提升培训(PPT73页)
与老板建立信任关系
主动地向老板汇报你的想法，征求老板的建议，在 进行过程中主动地 汇报进展状况，让老板感受到你 的努力与困难，在完成后主动向老板递交总结分析 报告
与周围同事保持良好的人际关系
善于利用整合周围资源
如何管理自我压力
• 善于分辨你所能 你所不能 • 正确评估自己 • 别以为自己是世界上压力最大的人 • 别追求完美 • 乐观 • 人生应当是平衡的
态度-----对事情的评价 情绪-----内心的感受 内核-----信念
评价与态度
当事件无法改变时，若想改变情绪，首先 事件的评价；
改变了评价，就改变了态度。
对事件的评价来源于信念 信念没有对错 只有有效与否 改变了信念及改变了一切
无效的信念
1.托付心态——总是抱怨 2.无奈心态——没有办法 3.我是对的——应该如此
取长补短、相互配合
配合上 协助同
司
事
企业
利润
指导下属
➢管理者基本常识
三不流程：
➢管理者基本常识
四不放过：
不查清事
故原因不
放过
不查清事
故责任人
事故责任人 不放过
及周边群众
未落实防错
未受到教育
措施不放过
不放过
➢管理者基本常识
三不伤害：不伤害他人、不伤害自己、不被 他人伤害
三级培训：厂级、车间、岗位
2.当你对这些年轻人赋予真正的职责的时候，他们 会比他们的上一代更加投入。
3.最好的管理方式莫过于“理想植入”，对于8090后的管理尤为重要；远景激励，能激发更大的潜 能。
激励式管理
1.“管理深处是激励”，相对于其他员工， 对于80.90后员工，使用“激励手段”会比管 理和控制效果更好一些。 2.设定明确目标，根据“原生态”员工的不 同需要，围绕目标，综合运用各种激励机制 实施激励。 3.“铁的纪律”让给“爱的教育”的时代已 经到来。
主动地向老板汇报你的想法，征求老板的建议，在 进行过程中主动地 汇报进展状况，让老板感受到你 的努力与困难，在完成后主动向老板递交总结分析 报告
与周围同事保持良好的人际关系
善于利用整合周围资源
如何管理自我压力
• 善于分辨你所能 你所不能 • 正确评估自己 • 别以为自己是世界上压力最大的人 • 别追求完美 • 乐观 • 人生应当是平衡的
态度-----对事情的评价 情绪-----内心的感受 内核-----信念
评价与态度
当事件无法改变时，若想改变情绪，首先 事件的评价；
改变了评价，就改变了态度。
对事件的评价来源于信念 信念没有对错 只有有效与否 改变了信念及改变了一切
无效的信念
1.托付心态——总是抱怨 2.无奈心态——没有办法 3.我是对的——应该如此
取长补短、相互配合
配合上 协助同
司
事
企业
利润
指导下属
➢管理者基本常识
三不流程：
➢管理者基本常识
四不放过：
不查清事
故原因不
放过
不查清事
故责任人
事故责任人 不放过
及周边群众
未落实防错
未受到教育
措施不放过
不放过
➢管理者基本常识
三不伤害：不伤害他人、不伤害自己、不被 他人伤害
三级培训：厂级、车间、岗位
2.当你对这些年轻人赋予真正的职责的时候，他们 会比他们的上一代更加投入。
3.最好的管理方式莫过于“理想植入”，对于8090后的管理尤为重要；远景激励，能激发更大的潜 能。
激励式管理
1.“管理深处是激励”，相对于其他员工， 对于80.90后员工，使用“激励手段”会比管 理和控制效果更好一些。 2.设定明确目标，根据“原生态”员工的不 同需要，围绕目标，综合运用各种激励机制 实施激励。 3.“铁的纪律”让给“爱的教育”的时代已 经到来。
MTP—中层管理者技能提升训练 张习宁ppt课件
前阶段
阶段1 形成
阶段2 震荡
阶段3 规范化
阶段4 执行
阶段5 解体
Source: ....
Innovation+ Advance
在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段
成功/ 复杂性
Source: ....
Innovation+ Advance
团队发展的阶段
能力
成型阶段
行动阶段 团队阶段
-愿望
短期效益
Source: ....
中期效益
长期效益
Innovation+ Advance
什么是团队？
•请分析： -舰队 -登山队 -球队 -„ „
Source: ....
Innovation+ Advance
建设团队的五个要素
P urpose P lace
P ower
P lan
P eople
千锤百炼 重新做人
Source: ....
Innovation+ Advance
团队建设与管理
Innovation+ Advance
经营战略
Business Strategy
资金战略
Financial Strategy
技术战略
Technical Strategy
人力资源战略
HR Strategy
第三个人学到 具附加价值的 知识。
教室公约
准时出席； 全程参与，中途不离席；
增强学习效果的方法
1、100%参与；
教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机。
2、勇于分享与表达；
3、注重伙伴关系； 4、写笔记与行动承诺；
班组长管理能力提升培训PPT课件
勇于向下承担责任----个人魄力和魅力提升
双重角色之在直接上级面前的辅助角色：
（二）承担是发展的加速器
要想有大发展，必须要敢于承担！在领导者眼中，班组管理 者的承担力尤为重要，它代表了班组管理者的能力水平，也 显示了自身的潜力。
承担包含以下三个方面： 毛遂自荐
敢做别人不愿意做的事情 承担得越多，获得的信任越大。
是探讨事故发生、发展规律，研究事故起因、始 末过程，揭示事故本质的理论。
事故致因理论是指导事故预防工作的基本理论。 介绍几个理论模型：
（二）事故原因分析
（1）事故的直接原因
是指导致事故发生的物质条件。
（2）事故的间接原因： （3）事故的根本原因：管理失误。
（三）企业班组安全管理
事故预防的3E原则 工程技术----Engineering 教育----Education 强制----Enforcement
班组长应具备的三大核心管理能力
一、组织与协调能力 面对工作任务开展工作 工作指派和授权能力提升 团队配合协作 带领团队达成工作绩效
关于团队合作
团队合作可以调动团队成员所有的资源和 才智，摒弃不公正的行为，当团队合作是 出自所有团队成员的自觉自愿时，它必将 产生一股强大而持久的力量。
团队合作五方面
（四）避免十大误区： （五）善于解决问题
制定程序： 修正程序：
四项要求：
三、班组长的教练艺术
（一）什么是教练 （二）教练的理念
（三）教练型班组长的教练程序
（四）班组长的教练功能
班组生产现场作业管理——生产过 程控制
一、现场作业计划管理
计划管理步骤一----计划的制定
计划包括：日计划、周计划、月计划、年计划 和长期战略规划。
双重角色之在直接上级面前的辅助角色：
（二）承担是发展的加速器
要想有大发展，必须要敢于承担！在领导者眼中，班组管理 者的承担力尤为重要，它代表了班组管理者的能力水平，也 显示了自身的潜力。
承担包含以下三个方面： 毛遂自荐
敢做别人不愿意做的事情 承担得越多，获得的信任越大。
是探讨事故发生、发展规律，研究事故起因、始 末过程，揭示事故本质的理论。
事故致因理论是指导事故预防工作的基本理论。 介绍几个理论模型：
（二）事故原因分析
（1）事故的直接原因
是指导致事故发生的物质条件。
（2）事故的间接原因： （3）事故的根本原因：管理失误。
（三）企业班组安全管理
事故预防的3E原则 工程技术----Engineering 教育----Education 强制----Enforcement
班组长应具备的三大核心管理能力
一、组织与协调能力 面对工作任务开展工作 工作指派和授权能力提升 团队配合协作 带领团队达成工作绩效
关于团队合作
团队合作可以调动团队成员所有的资源和 才智，摒弃不公正的行为，当团队合作是 出自所有团队成员的自觉自愿时，它必将 产生一股强大而持久的力量。
团队合作五方面
（四）避免十大误区： （五）善于解决问题
制定程序： 修正程序：
四项要求：
三、班组长的教练艺术
（一）什么是教练 （二）教练的理念
（三）教练型班组长的教练程序
（四）班组长的教练功能
班组生产现场作业管理——生产过 程控制
一、现场作业计划管理
计划管理步骤一----计划的制定
计划包括：日计划、周计划、月计划、年计划 和长期战略规划。
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的需求(猫吃辣椒)
9
你是什么样的领导者？
陈
九型 人格
性格与领导力
竹
陈友 竹
三大智慧中心
友★
本能区：
腹部，身体直觉，以生存为中心
情绪习惯：愤怒
★管
共同特性：控制力强
理 系技
情感区：
心脏，感情直觉，以情绪为中心 情绪习惯：恐惧
列能
共有特性：敏感，感知能力强
课提 程升
思考区：
脑部，精神直觉，以理性为中心 情绪习惯：羞愧、悲伤
1、来源于组织的附予 2、来源于背景的暗示 3、来源于掌握的资源 4、来源于个人的德行
6
管理者：先做人，再做事
陈 竹 陈友 竹
友★ 放下，是一种境界
★管
理
系技
列能
课提
程升 课
修身、齐家、治国、平天下
程
7
管理者行为的连续带模型
(权变—在独裁与民主之间)
陈
以管理者为中心的管理方式
民主集中制
以下属为中心的管理方式
策
主管授 权在一 定范围 内自行 识别问 题和作 出决策
程
8
管理者的指挥艺术
陈 竹 陈友 竹 友★
★管 理 系技 列能 课提 程升 课 程
苏格拉底式的引导方法
爱情：不犹豫 婚姻：不后悔
引导不是误导
1. 寻找双方共同点 2. 了解对方的想法 3. 认同对方的观点 4. 尽可能回避对立 5. 让对方认同你 6. 让对方进入思维通道 7. 让对方说出你的观点 8. 把你的目标变成对方
长春一汽《二级经理管理技能提升》
陈
竹
陈友
竹 友★
二级经理
★管
管理技能提升
理 系技 列能 课提 程升
课
程
1
陈竹友 管理课程
为王者铸剑 与智者同行
思想的价值在于帮助企业创造价值
陈 竹 陈友 竹 友★
陈竹友
为王者铸剑 与智者同行
中国企业发展能力研究中心
只为王者铸剑 只与智者同行
★管 理 系技 列能 课提 程升 课 程
陈
竹 陈友
工作表现
竹
友★
出色团队 真正团队 潜在团队
工作群体
★管
理
系技
列能
伪团队
课提
团队绩效
程升 任何一支团队都可以在图表中找到自已的位置
课
程
14
组织困境：谁搞大了我们的肚子
陈
成长轨迹：越来越大的企业
竹
陈友
1、从500万到1个亿
竹
2、从100人到1千人
友★
3、从专业化到多元化
4、从快速增长到消化不良 ★管
竹
理”;
友★
3. 代表指挥权限的 “权力与责任的组合管理”.
☆ “钻石效应”—所谓组织化就是:
★管
将这三个组合体如何编成有序 的,有效率的协力团体
理
系技
列能
课提
程升
课
程
16
组织管理的价值：1+1大于2
作者
商曌管理咨询机构
CKO
《时代光华》、《前沿讲座》、《赢家大讲堂》、《总裁在线课堂》等大型电视财经栏目签约讲师
《北大商业评论》、《中国中小企业》、《市场营销》战略版、《徽商》等专业杂志专栏作者和特约撰稿人
2
长春一汽《二级经理管理技能提升》
陈
第一章
竹
角色定位与管理行为
陈友 竹
第1章：角色定位与管理行为
友★
第2章：管理者的组织能力 第3章：管理者的规划控制能力
★管
第4章：管理者授权和育人能力 第5章：管理者沟通与冲突处理能力
理
第6章：管理者学习与自我成长能力
系技
第7章：目标与绩效管理
列能
第8章：团队执行力
课提
程升
课
程
3
管理的主体是人
陈 竹 陈友
1. “领导”： Lead，带领、指引、引路 2. “管” : 篪 3. “理” : 化璞为玉之法,知分理可相别异也
理
系技
列能
帕金森效应：越来越宠大的组织
课提 程升
1. 申请辞职，把位置留给能力强的人 2. 找一个能力比自已强的人协助自已
课
3. 找2个能力不如自已的人协助自已
程
15
卓越团队的组织特征
陈
• 卓越团队的“3个代表”
竹 陈友
1. 代表 “工作划分的组合管理”; 2. 代表将划分的工作交由承办人员负责的 “个人组合管
辅 佐
★管
同事
理
系技
列能
课提
程升
课
程
管理者
培 养
下属
务 服
协 调
领导者的四项原则 1、私人感情与工作关系 2、专业能力产生部属敬佩 3、可以做错事，不能用错人 4、孔子：不孝有三，无后为大
客户
5
领导力从何而来？
陈
领导特征
竹 陈友 竹
友★
★管 理 系技 列能 课提 程升 课 程
个人能力
个人权力从何而来
友★
第2章：管理者的组织能力 第3章：管理者的规划控制能力
★管
第4章：管理者授权和育人能力 第5章：管理者沟通与冲突处理能力
理
第6章：管理者学习与自我成长能力
系技
第7章：目标与绩效管理
列能
第8章：团队执行力
课提
程升
课
程
12
组织的形成
陈
任何一支队伍都有它形成的原因和吸引成员的理由
竹
陈友
团队名称 团队领导 团队形成 团队成员 团队特征 团队结局
竹
陈友 竹
管理者运用职权的程度
友★
下属享有自主权的程度
★管
决策 后向 下属 宣布
主管 向下 属”兜 售”自 已的 决策
主管向 下属报 告自已 决策并 欢迎提 出意见
主管作 出初步 决策并 允许下 属下提 出修改
主管提 出问题, 听取下 属意见, 然后决
策
主管确 定界限 和要求, 由下属 群体决
竹
友★
分理: 察之而几微必区以别之
★管
组织、规划能力
理
条理: 得之分有条不紊
指挥、执行能力
系技 列能
情理: 以我之情,契人之情,无不得其平
沟通、用人能力
课提 程升
法理: 天下事, 推其情至无憾而安, 为善治,为法则
创新、控制能力
课
程
4
管理的过程是做事
陈 山坡上的羊：地位不代表能力
竹 陈友
上司
竹
友★
竹
友★
水浒团队
宋江
逼上梁山
108将
精英团队 招安受降
三国团队 刘 备 招贤纳士 刘关张 兄弟团队 蜀中无将
★管
理
红楼团队 贾 母 趋之若鹜 四大家族 关系团队 树倒猴散
系技
西游团队 唐 僧 知恩回报 师徒四人 任务团队 功成名就
列能
课提
程升
任何一支队伍都有它成功的道理和失败的根源
课
程
13
组织成长的历程
中国企业发展能力研究中心
主任研究员
中国企业发展能力体系管理理论 创始人
中国企业基因战略管理理论
创始人
中国企业发展能力研究网
前麦肯锡（中国）管理咨询公司 首席咨询师
国家人力资源部人事人才网
讲座教授
北京大学管理案例研究中心
特聘讲师
清华大学卓越总裁研修班
客座教授
中国华侨大学商学院
客座教授
管理专著《企业成长密码》
课
共有特性：理性,分析能力强
程
10
管理者的激励技巧
陈 指挥：正激励与负激励—找到对方的需求点
竹
陈友
新的需求
竹
友★
★管
未满足
理 系技
的需求
动机
列能
行为
达到目的 未达目的
课提
程升
课
程
需求满足 积极行为 消极行为
11
长春一汽《二级经理管理技能提升》
陈
第二章
竹
管理者的组织能力
陈友 竹
第1章：角色定位与管理行为
9
你是什么样的领导者？
陈
九型 人格
性格与领导力
竹
陈友 竹
三大智慧中心
友★
本能区：
腹部，身体直觉，以生存为中心
情绪习惯：愤怒
★管
共同特性：控制力强
理 系技
情感区：
心脏，感情直觉，以情绪为中心 情绪习惯：恐惧
列能
共有特性：敏感，感知能力强
课提 程升
思考区：
脑部，精神直觉，以理性为中心 情绪习惯：羞愧、悲伤
1、来源于组织的附予 2、来源于背景的暗示 3、来源于掌握的资源 4、来源于个人的德行
6
管理者：先做人，再做事
陈 竹 陈友 竹
友★ 放下，是一种境界
★管
理
系技
列能
课提
程升 课
修身、齐家、治国、平天下
程
7
管理者行为的连续带模型
(权变—在独裁与民主之间)
陈
以管理者为中心的管理方式
民主集中制
以下属为中心的管理方式
策
主管授 权在一 定范围 内自行 识别问 题和作 出决策
程
8
管理者的指挥艺术
陈 竹 陈友 竹 友★
★管 理 系技 列能 课提 程升 课 程
苏格拉底式的引导方法
爱情：不犹豫 婚姻：不后悔
引导不是误导
1. 寻找双方共同点 2. 了解对方的想法 3. 认同对方的观点 4. 尽可能回避对立 5. 让对方认同你 6. 让对方进入思维通道 7. 让对方说出你的观点 8. 把你的目标变成对方
长春一汽《二级经理管理技能提升》
陈
竹
陈友
竹 友★
二级经理
★管
管理技能提升
理 系技 列能 课提 程升
课
程
1
陈竹友 管理课程
为王者铸剑 与智者同行
思想的价值在于帮助企业创造价值
陈 竹 陈友 竹 友★
陈竹友
为王者铸剑 与智者同行
中国企业发展能力研究中心
只为王者铸剑 只与智者同行
★管 理 系技 列能 课提 程升 课 程
陈
竹 陈友
工作表现
竹
友★
出色团队 真正团队 潜在团队
工作群体
★管
理
系技
列能
伪团队
课提
团队绩效
程升 任何一支团队都可以在图表中找到自已的位置
课
程
14
组织困境：谁搞大了我们的肚子
陈
成长轨迹：越来越大的企业
竹
陈友
1、从500万到1个亿
竹
2、从100人到1千人
友★
3、从专业化到多元化
4、从快速增长到消化不良 ★管
竹
理”;
友★
3. 代表指挥权限的 “权力与责任的组合管理”.
☆ “钻石效应”—所谓组织化就是:
★管
将这三个组合体如何编成有序 的,有效率的协力团体
理
系技
列能
课提
程升
课
程
16
组织管理的价值：1+1大于2
作者
商曌管理咨询机构
CKO
《时代光华》、《前沿讲座》、《赢家大讲堂》、《总裁在线课堂》等大型电视财经栏目签约讲师
《北大商业评论》、《中国中小企业》、《市场营销》战略版、《徽商》等专业杂志专栏作者和特约撰稿人
2
长春一汽《二级经理管理技能提升》
陈
第一章
竹
角色定位与管理行为
陈友 竹
第1章：角色定位与管理行为
友★
第2章：管理者的组织能力 第3章：管理者的规划控制能力
★管
第4章：管理者授权和育人能力 第5章：管理者沟通与冲突处理能力
理
第6章：管理者学习与自我成长能力
系技
第7章：目标与绩效管理
列能
第8章：团队执行力
课提
程升
课
程
3
管理的主体是人
陈 竹 陈友
1. “领导”： Lead，带领、指引、引路 2. “管” : 篪 3. “理” : 化璞为玉之法,知分理可相别异也
理
系技
列能
帕金森效应：越来越宠大的组织
课提 程升
1. 申请辞职，把位置留给能力强的人 2. 找一个能力比自已强的人协助自已
课
3. 找2个能力不如自已的人协助自已
程
15
卓越团队的组织特征
陈
• 卓越团队的“3个代表”
竹 陈友
1. 代表 “工作划分的组合管理”; 2. 代表将划分的工作交由承办人员负责的 “个人组合管
辅 佐
★管
同事
理
系技
列能
课提
程升
课
程
管理者
培 养
下属
务 服
协 调
领导者的四项原则 1、私人感情与工作关系 2、专业能力产生部属敬佩 3、可以做错事，不能用错人 4、孔子：不孝有三，无后为大
客户
5
领导力从何而来？
陈
领导特征
竹 陈友 竹
友★
★管 理 系技 列能 课提 程升 课 程
个人能力
个人权力从何而来
友★
第2章：管理者的组织能力 第3章：管理者的规划控制能力
★管
第4章：管理者授权和育人能力 第5章：管理者沟通与冲突处理能力
理
第6章：管理者学习与自我成长能力
系技
第7章：目标与绩效管理
列能
第8章：团队执行力
课提
程升
课
程
12
组织的形成
陈
任何一支队伍都有它形成的原因和吸引成员的理由
竹
陈友
团队名称 团队领导 团队形成 团队成员 团队特征 团队结局
竹
陈友 竹
管理者运用职权的程度
友★
下属享有自主权的程度
★管
决策 后向 下属 宣布
主管 向下 属”兜 售”自 已的 决策
主管向 下属报 告自已 决策并 欢迎提 出意见
主管作 出初步 决策并 允许下 属下提 出修改
主管提 出问题, 听取下 属意见, 然后决
策
主管确 定界限 和要求, 由下属 群体决
竹
友★
分理: 察之而几微必区以别之
★管
组织、规划能力
理
条理: 得之分有条不紊
指挥、执行能力
系技 列能
情理: 以我之情,契人之情,无不得其平
沟通、用人能力
课提 程升
法理: 天下事, 推其情至无憾而安, 为善治,为法则
创新、控制能力
课
程
4
管理的过程是做事
陈 山坡上的羊：地位不代表能力
竹 陈友
上司
竹
友★
竹
友★
水浒团队
宋江
逼上梁山
108将
精英团队 招安受降
三国团队 刘 备 招贤纳士 刘关张 兄弟团队 蜀中无将
★管
理
红楼团队 贾 母 趋之若鹜 四大家族 关系团队 树倒猴散
系技
西游团队 唐 僧 知恩回报 师徒四人 任务团队 功成名就
列能
课提
程升
任何一支队伍都有它成功的道理和失败的根源
课
程
13
组织成长的历程
中国企业发展能力研究中心
主任研究员
中国企业发展能力体系管理理论 创始人
中国企业基因战略管理理论
创始人
中国企业发展能力研究网
前麦肯锡（中国）管理咨询公司 首席咨询师
国家人力资源部人事人才网
讲座教授
北京大学管理案例研究中心
特聘讲师
清华大学卓越总裁研修班
客座教授
中国华侨大学商学院
客座教授
管理专著《企业成长密码》
课
共有特性：理性,分析能力强
程
10
管理者的激励技巧
陈 指挥：正激励与负激励—找到对方的需求点
竹
陈友
新的需求
竹
友★
★管
未满足
理 系技
的需求
动机
列能
行为
达到目的 未达目的
课提
程升
课
程
需求满足 积极行为 消极行为
11
长春一汽《二级经理管理技能提升》
陈
第二章
竹
管理者的组织能力
陈友 竹
第1章：角色定位与管理行为