打开华为的升职通道
有关华为签约和去华为工作的几个问题
有关华为签约和去华为工作的几个问题前几天我去武汉科技会展中心参加华为的面试，看见那儿简直是人头攒动，非常热闹，感觉华为真是招人大户啊。
我应聘的是软件研发，最后被换成了“软件配置管理”岗，（招聘官说我是女生不适宜天天coding），但是这个岗位还是研发类。
如今所有的面试都参加完了，不出意外应该能在一个星期之内签约。
但是我对华为实在理解的太少，虽然网上的评论很多，但是有很多是社招进去的人的评论，有些东西还是不太清楚，所以想咨询一下通过校园招聘进入华为工作的学长学姐：1.华为是在签约的时候给你分配工作地点，还是参加完在深圳的培训之后再安排你去哪儿工作？工作地点能否根据个人的志愿调整或者是商量什么的，还是硬性分配，签约后就由不得你了？因为上次我面试的时候填表，招聘官说假设是我选择不服从调剂，很可能就拿不到offer，于是他就让我把原来选的城市划了，选择服从分配。
这样以后是不是就没有商量的余地了啊？2.培训的时候每个月发多少钱？培训时候住的地方有宽带吗？一般要培训几个月？3.听说华为不解决工作后的住宿，那么在培训期间会不会提供临时住处？培训完后会不会给予一定的租房补贴或者住房公积金什么的？另外，在那边租房子好租吗？条件怎么样？去之前能不能托运行李到公司的某个地方？4.我的工作是研发类的“软件配置管理”，感觉就是用CMM的一些标准来标准软件开发流程的，管理文档的，详细我也不太清楚，招聘的时候面试官说我这个也是研发类的，那么待遇是不是跟那些搞硬件软件开发的人一样呢？5.工作的时候公司的电脑能不能上网啊？工作环境怎么样？研发类的电脑配置应该还可以吧，一个星期要工作几天？工作的最初有没有导师带？6.在华为是不是每个职位都有升职或者加薪的空间，我的这个职位“软件配置管理”前景如何呢？能否在华为内部进展转岗，比方转到软件开发或者技术支持的岗位？7.华为一般签约几年？问了招聘官说是假设是毁约，不用交违约金的，但是假设签三年，干了一年或者两年就想走，需要交多少违约金吗？8.华为的研发一般是在哪些城市，会不会外派到海外艰辛地区？或者去一些西部省份？我最担忧的就是这个。
【最新版】华为销售岗位的晋升制度
【最新版】华为销售岗位的晋升制度华为销售岗位的晋升制度Wv PGZO26WVFq iXWBO VCP1P pJjUK NKfoy BUvVN ZlMHq lFqsd EvsCE0qX655W43f lrhGf Db0np kp7Be aSrq6RSSZy KwpQI2gIc4uXaDP du4MU AjMSU cfDxD JO8IL GlZVn3XV6k2sdRS WN64n aaNvg NSLOl VPHs9rLZZQ dEGhS j1mUg wI3Uk gOepP bB7LE dalHb BnWd9MJfTw Lfqho DLm7T Sgk9p R7vTp8FVtV8lQLOM jAs4w LPW1Hod o8U3N oiEOB en5Ax BgRvR j6jWr5t6hP SXKbg k04Ob d9yXW4ymOD qZLMu hPyCH vbXzj6TTTC Bb3JoZ8Czm77hTZ sCyhy L1s6g1cznP bUIB2EW1XL ZDzPA nt3Qr uUmUr9iwdn x9OZA coWRK MAQMP82Sws7YYvV6hoKs WZOkN QoPEX zNc5V j4Q4j7Gzkf PaS44vzBYo mmgyy JdDOt jvTQl2Gjbl GZe4yq LKAcz C4Hix NS6PT2aqwU72I1eFa nYC7c08岗位晋升管理办法（试⾏）编制⽇期审核⽇期批准⽇期⽬录第⼀章总则 (1)第⼆章公司职层划分 (1)第三章各层级晋升条件 (1)第四章晋升程序 (3)第五章晋升考评内容 (4)第六章晋升例外管理 (5)第七章附则 (6)附件1：《员⼯晋级申请表》 (6)附件2：《员⼯晋升考评流程》 (6)第⼀章总则第⼀条本办法是依据公司⾃⾝实际情况订⽴的员⼯晋升管理办法。
第⼆条本办法为员⼯晋升制定了明确、严格的标准和依据，确保员⼯晋升的公平、公正和公开，进⽽⿎励员⼯⾟勤劳动、努⼒学习知识技能，不断提⾼⾃⾝素质和能⼒。
华为建立人才发展双通道
华为建立人才发展双通道华为建立人才发展双通道为了能够更好地培养和保留专业人才，华为在借鉴西方先进管理经验的基础上，设计并建立了人才发展双通道，为员工提供了明确的职业发展方向，以鼓励员工不断提高其职业技能，为公司创造更多的价值。
发展迅速，推动人才管理机制建设华为创业初期也是采用“以包代管”的方式，为了实现野蛮生长，管理部门层层施压，把任务摊派给下级，然后向下级要效益。
而一旦出了问题，上级就会把责任推给下级承包人。
这种制度在华为并没有盛行太久就被任正非果断否定了。
任正非意识到，企业全体员工要追求的是一个赖以生存和发展的平台。
企业一味地分包任务，过分强调结果而忽视了管理，那么，就一定会有人为了奖金和业绩弄虚作假、欺上瞒下。
所以，任正非指出，在企业快速发展的时代，必须提高企业的管理水平，以实现企业的持续发展。
为此，任正非选择了“集体大辞职”。
但从本质上而言，“集体大辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，并没有改变人才管理的局限性。
创立初期的华为，在人才管理方面存在许多问题，具体而言包括：关键人才的职业规划和保留机制不完善，缺乏关键人才管理制度和措施，人才的职业发展通道存在瓶颈，尤其缺乏专家类岗位的设置。
由于上升通道受阻，具有丰富经验的优秀技术人员的职业通道会碰到天花板，真正的骨干得不到保障，缺少驱动等。
在任正非看来：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。
只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
”因此，从1997年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格）委员会合作，对员工职业化发展的制度体系进行了设计。
建立职业双通道，优化职业化发展路径对于许多企业而言，职能职位始终有限，而且技术人员是无法走职业晋升的通道的，这在很大程度上制约了员工向上奋斗的动力。
为此，华为为员工的晋升设计了两条途径，不同的员工根据个人能力有两条职业发展通道可以选择：一条是管理晋升路线，另一条是技术专家路线。
华为晋升管理制度模板
华为晋升管理制度模板一、总则1. 本制度旨在明确华为公司员工晋升的流程、标准和相关规定，以确保晋升工作的公平、公正和透明。
2. 本制度适用于华为公司所有正式员工。
二、晋升原则1. 以绩效为导向：员工的晋升应基于其工作表现、业务能力和贡献。
2. 以能力为核心：晋升评估应考虑员工的专业技能、领导力和发展潜力。
3. 以发展为前提：晋升机会应与公司的业务发展和人才需求相匹配。
三、晋升条件1. 工作表现：员工必须在过去一年的绩效评估中达到优秀或良好等级。
2. 业务能力：员工应具备晋升岗位所需的专业知识和技能。
3. 工作经验：员工在当前岗位上的工作年限应满足晋升岗位的最低要求。
4. 领导潜质：对于管理岗位的晋升，员工应展现出一定的领导能力和团队管理经验。
四、晋升流程1. 岗位空缺：当公司出现岗位空缺时，人力资源部门将发布内部招聘通知。
2. 自愿申请：符合条件的员工可以自愿申请晋升岗位。
3. 初步筛选：人力资源部门根据晋升条件对申请者进行初步筛选。
4. 能力评估：通过初步筛选的员工将接受专业能力和领导潜质的评估。
5. 面试：评估通过的员工将参加面试，面试内容包括业务知识、案例分析和角色扮演等。
6. 综合评定：根据评估和面试结果，结合员工的绩效记录和发展潜力，进行综合评定。
7. 晋升决策：晋升决策由直接上级和人力资源部门共同作出，并报公司高层审批。
8. 结果公示：晋升结果将在公司内部进行公示，接受全体员工监督。
五、晋升培训1. 晋升后的员工必须参加由公司组织的岗位培训，以适应新的工作职责。
2. 培训内容包括新岗位的工作流程、管理技能、团队协作等。
六、晋升后的考核1. 晋升后的员工将进入为期六个月的试用期。
2. 试用期结束后，将根据员工的工作表现和岗位适应情况进行考核。
3. 考核不合格的员工将被调整回原岗位或进行其他适当的岗位调整。
七、附则1. 本制度自发布之日起生效，由人力资源部门负责解释。
2. 对于本制度的修改和更新，将由人力资源部门提出建议，并经过公司高层审批后执行。
组织行为学作业---华为激励制度的功与过
案例：华为激励制度的功与过❖华为技术有限公司成立于1988年，总部在深圳，是一家专门从事通信网络技术与产品研发、生产以及销售公司，2009年华为全球销售收入1492亿人民币，同比增长19%，净利润183亿人民币，净利润率12.2%。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身于全球第二大设备商。
它的产品与解决问题方案已经应用于全球100多个国家和地区，全球用户超过10亿。
目前华为员工8万多人。
如此众多的员工，华为是如何进行激励的？狼性的激励文化❖让我们先来看华为突出的企业文化。
华为非常崇尚“狼”，华为缔造者任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
野狼有三个特点：一是敏锐的嗅觉。
二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神。
三是群体奋斗的意识。
一个企业必须具备这三个特性。
❖2001年2月，华为还在发展时任正非就意识到了“华为的冬天”。
提出华为的危机、萎缩和破产一定会来到，以此提高习惯高歌猛进的华为人的抗跌能力，并提出，一家企业只有经历了九死一生还能活着，这才是真正的成功。
❖2004年《狼图腾》一书出版，华为的文化被中国很多企业争相学习。
处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工，沉浸在对未来美好的向往中。
1+1+1的激励之道❖华为有1+1+1的说法，即员工收入中工资、奖金、股票分红的比例是相当的，由这三部分组成员工的收入。
❖华为的工资相对于同类公司是比较高的，应届本科生起薪4000元，硕士生税前5000元，进公司后3——5个月一次加薪，200至3000元不等。
同时，华为实行货币化福利，仪式工资卡里的补助，根据工作地点不同800——1000不等；二是每月基本工资15%的退休基金。
❖华为有句话“决不让雷锋吃亏”，华为专门设立了精神激励，如荣誉奖、职权激励等。
华为成立过荣誉部，专门为员工进行考核、奖评等。
只要员工有个某个方面的进步就予以一定的奖励。
❖早在1997年，华为就退出了员工持股计划。
对于一个刚工作2年，本科毕业的技术或市场人员往往可以派发8万股左右，对于一个总监级员工来说，拥有300万公司股票是很正常的。
华为企业成功的原因是什么
华为企业成功的原因是什么华为企业的成功自有其成功的原因，我们很多很多人都在使用华为手机和相关的产品。
下面是小编带来的关于华为企业成功的原因的内容，欢迎大家阅读!华为企业成功的原因1、双向晋升通道技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。
为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。
新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。
在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。
而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。
华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。
除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。
当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。
华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率华为企业成功的原因2、重视人力资本价值股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。
华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。
该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”;“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
打开华为的升职通道
打开华为的升职通道“华为员工的流动性并不小，但很少是被挖走的，大多数是主动出去创业的。
”华为集团人力资源部的一位经理李元(化名)把这种现象归功于华为对员工的任职资格管理。
从秘书开始：借鉴英国NVQ企业行政管理资格认证，建立了文秘的行为规范，提高了工作效率，还解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书的积极性。
1996年左右，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层次不断增加，其中仅秘书就有500 名，这些秘书在公司各级管理层面和交叉点上工作，为推动公司的管理和发展发挥着重要作用。
稍微了解华为的人都知道，华为的秘书学历普遍较高，基本是大学本科毕业，一开始进华为大都看重高工资，说自己什么都能做，便做了秘书。
但几个月后发现自己主要是做一些文件收发、资料录入、会议召集等工作，时间一长，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了。
1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，看一下其他企业以往走过的路。
张建国在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证并非徒有虚名，不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大地促进秘书的积极性。
刚开始，文秘人员对实行的英国NVQ企业行政管理资格认证并不适应。
李元也觉得非常简单，不知考核的目的何在。
“就一些平常的工作指标，觉得对工作没有什么提高作用。
” 随着学习的深入，李元和其他秘书们才逐步认识到：工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，任职资格认证帮助建立工作秩序，从而提高了工作效率；要处理好例行公事之外的工作，需要有思路，资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮你找处理问题的共性，建立一种逻辑思维上的顺序，从而提高工作效率。
任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的机制。
华为升职加薪制度
华为升职加薪制度
华为的升职加薪制度主要基于员工的绩效表现和能力发展。
以下是华为的一般升职加薪制度：
1. 绩效考核：华为通过每年的绩效考核来评估员工的工作表现。
绩效考核主要基于员工的工作成果、能力发展和团队合作等方面的评估。
2. 职级评定：根据员工的绩效表现和能力发展，华为会对员工进行职级评定。
职级评定包括草根员工、初级员工、中级员工、高级员工等不同级别。
3. 升职机会：根据职级评定和岗位需求，华为会提供适当的升职机会给表现优秀的员工。
员工可以通过不断提升自己的工作能力和技术水平来争取更高的职位。
4. 加薪机制：华为的加薪机制通常与职级评定和绩效考核相结合。
表现优秀的员工可以获得较高的加薪幅度，而表现一般或不佳的员工则可能只获得有限的加薪甚至没有加薪。
5. 培训和发展：华为非常注重员工的能力发展和职业培训。
华为提供各种培训和发展机会，以帮助员工不断提升自己的专业知识和技能，从而提高升职和加薪的机会。
需要注意的是，以上是华为的一般升职加薪制度，具体的升职加薪政策可能会因员工所在的部门、职位和地区等因素而有所不同。
华为内部职级体系
华为内部职级体系华为是一家全球知名的通信设备和解决方案提供商，拥有庞大的员工队伍和复杂的组织架构。
为了管理和激励员工，华为建立了严谨的职级体系。
这个职级体系旨在为员工提供晋升机会、确定薪酬和福利，并帮助员工规划和发展自己的职业道路。
华为内部职级体系基于员工的工作表现和贡献，将员工分为不同的职级，每个职级都对应着不同的权责和薪酬待遇。
华为职级体系共分为18个级别，从最低级的员工（E1级）到最高级的执行副总裁（D18级）。
不同的职级有不同的职责和要求，员工在不同的职级之间可以通过晋升来提升职位和薪酬水平。
华为的职级体系中，员工的职级晋升是通过评估和考核来确定的。
每年，公司会对员工的工作表现进行评估，评估结果将作为晋升的依据。
评估主要考虑员工在工作中的表现、能力和潜力。
优秀的员工有机会获得更高的职级和更好的薪酬待遇。
华为的职级体系对员工的要求也随着职级的提升而增加。
员工在不同的职级中需要具备不同的技能和能力。
随着职级的提高，员工需要具备更强的管理能力、沟通能力和创新能力。
华为鼓励员工通过学习和培训来提升自己的能力，为晋升到更高的职级做好准备。
华为的职级体系还为员工提供了发展职业道路的机会。
员工可以通过晋升来提升职位和薪酬水平，也可以选择在自己的职级中发展专业能力。
华为鼓励员工在自己擅长的领域中深耕细作，成为该领域的专家。
同时，员工也可以选择跨职级发展，从而获得更广阔的职业发展空间。
总结一下，华为内部职级体系是一个严谨而完善的管理体系，为员工提供了晋升机会、确定薪酬和福利，并帮助员工规划和发展自己的职业道路。
员工可以通过评估和考核来确定自己的职级，通过学习和培训来提升自己的能力，为晋升到更高的职级做好准备。
华为鼓励员工在自己擅长的领域中深耕细作，也可以选择跨职级发展，实现自己的职业目标。
华为的职级体系为员工的发展提供了广阔的空间，也为公司的发展提供了有力的支持。
华为工程师职业发展路径
华为工程师职业发展路径
华为工程师的职业发展路径一般可以分为以下几个阶段：
1. 初级工程师：在入职华为后，初级工程师将接受基础技术培训，并参与项目实施、技术支持等工作。
他们通常需要通过学习和实践来提升专业技能。
2. 中级工程师：进入中级工程师阶段后，工程师会承担更多的项目责任，负责系统设计、开发、测试等工作。
他们需要积累更多的项目经验，不断提升解决问题的能力。
3. 高级工程师：高级工程师通常已经具备了较为全面的技术能力和丰富的项目经验，他们可以独立负责大型项目的设计和实施，并在团队中起到技术指导和培训的作用。
高级工程师需要深入研究自己的技术领域，并不断拓展新的技术方向。
4. 架构师：架构师通常是在工程师岗位上具备深厚技术积累和丰富经验的员工，他们负责制定系统架构、解决技术难题、提供解决方案等工作。
华为架构师在公司内有着较高的地位和职位认可。
5. 高级架构师和专家：在架构师的基础上，一部分工程师会成为高级架构师或专家，他们具备深入领域的专业知识和行业影响力，负责技术战略规划、技术标准制定、技术创新等重要工作。
上述职业发展路径并不是一成不变的，华为还会根据员工的个
人兴趣、专业特长和发展潜力，为其制定个性化的职业发展规划，提供相应的培训和晋升机会。
华为任职资格和职级体系
华为任职资格和职级体系
华为公司采用严谨的任职资格和职级体系，以确保员工在公司内部的晋升和发展具有明确的方向和途径。
任职资格方面，华为要求员工具备良好的学历背景和职业技能，同时还需要具备一定的工作经验和项目经历，以及优秀的表达和沟通能力。
在华为内部，员工需要通过职业素质评估、技能考核和面试等环节，来展示自己的能力和潜力，以获得更高的任职资格。
职级体系方面，华为采用了八级职级制度，分为普通员工、初级职员、中级职员、高级职员、助理经理、经理、高级经理和总监八个层次。
每个职级都对应着一定的职责和权限，员工需要根据自己的能力和表现来逐渐晋升到更高的职级，同时也需要不断学习和提升自己的职业素质和技能，以适应不同职级的要求。
总之，华为的任职资格和职级体系为员工提供了合理的晋升和发展途径，同时也为公司的长远发展提供了人才保障。
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华为管理岗职级体系
华为管理岗职级体系
华为是一家全球知名的高科技企业，其成功的一个关键因素就是高效的管理体系。
华为的管理岗职级体系是如何构建的呢？
首先，华为的管理岗职级体系分为9个等级，从T1到T9。
T1到T3是初级管理岗位，T4到T6是中级管理岗位，T7到T9是高级管理岗位。
其次，在华为，每个等级都对应着一定的职责、任务和要求，同时也对应着一定的薪资和福利待遇。
员工的职级不仅仅取决于其个人能力和表现，还取决于其所属的部门和业务领域。
再次，华为的管理岗职级体系是一个相对公开和透明的体系。
员工可以通过自我评估和上级评估等方式，了解自己的职级和职业发展路径。
同时，员工也可以随时向公司提出晋升申请，以实现自己的职业目标。
最后，华为的管理岗职级体系也有一个明确的晋升规则和标准。
员工需要根据这些规则和标准，不断提升自己的能力和业绩，才能实现职级的晋升。
总之，华为的管理岗职级体系是一个相对科学和规范的体系，为员工提供了清晰的职业发展路径和晋升机会，也为公司的管理和人才培养提供了有力的支持。
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华为职级晋升标准
华为职级晋升标准华为职级晋升标准华为是一家全球知名的通信设备和解决方案供应商，拥有众多优秀的员工。
为了激励员工的积极性和提高公司的竞争力，华为制定了一套严格的职级晋升标准。
一、职级晋升的基本要求华为的职级晋升标准主要包括以下几个方面：1. 业绩表现：员工需要在自己的工作岗位上表现出色，完成公司下达的任务，并且能够超越预期目标。
2. 能力素质：员工需要具备良好的专业技能和团队协作能力，能够在工作中发挥自己的优势。
3. 个人素质：员工需要具备良好的职业道德和行为规范，能够遵守公司的规章制度，以及具备良好的沟通能力和人际关系处理能力。
二、职级晋升的具体标准华为的职级晋升标准分为三个层次：初级、中级和高级。
每个层次都有相应的晋升标准。
1. 初级职级晋升标准初级职级晋升标准主要包括以下几个方面：（1）业绩表现：员工需要在自己的工作岗位上表现出色，完成公司下达的任务，并且能够超越预期目标。
（2）能力素质：员工需要具备良好的专业技能和团队协作能力，能够在工作中发挥自己的优势。
（3）个人素质：员工需要具备良好的职业道德和行为规范，能够遵守公司的规章制度，以及具备良好的沟通能力和人际关系处理能力。
2. 中级职级晋升标准中级职级晋升标准主要包括以下几个方面：（1）业绩表现：员工需要在自己的工作岗位上表现出色，完成公司下达的任务，并且能够超越预期目标。
（2）能力素质：员工需要具备良好的专业技能和团队协作能力，能够在工作中发挥自己的优势。
（3）个人素质：员工需要具备良好的职业道德和行为规范，能够遵守公司的规章制度，以及具备良好的沟通能力和人际关系处理能力。
（4）管理能力：员工需要具备一定的管理能力，能够带领团队完成任务，并且能够有效地解决问题。
3. 高级职级晋升标准高级职级晋升标准主要包括以下几个方面：（1）业绩表现：员工需要在自己的工作岗位上表现出色，完成公司下达的任务，并且能够超越预期目标。
（2）能力素质：员工需要具备良好的专业技能和团队协作能力，能够在工作中发挥自己的优势。
华为任职资格管理系统体系整理
华为任职资格管理体系整理1任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
华为职业发展通道
华为职业发展通道第一篇：华为职业发展通道企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢的目的。
在许多经理人看来，职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫，登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出溜下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。
作为一种持续激励的手段，各种职业生涯规划设计方案应运而生，马斯洛的需求层次论成了主要的理论依据；对个人而言，不仅需要追求物质利益的满足，还要不断寻求“自我实现”。
因此，企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢”的目的。
话虽如此，多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自动自发的过程，华为推行经理人职业化发展的思路，是从解决管理队伍的新老接替问题开始的。
1995 年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到15亿，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成了制约公司继续发展的瓶颈。
正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。
”新老接替是必然的，但华为当时面临着一个中国社会的普遍问题：官只能越做越大，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
因此，选择什么样的模式，以尽量减少对人们心理所造成的冲击，就成了解决问题的关键。
任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”，1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。
华为员工职业发展手册
华为员工职业发展手册华为作为中国一流的信息通信技术企业，拥有遍及全球的研发、生产、销售和服务网络，其员工层次丰富、职业发展出路广阔。
华为员工可以通过技术专家、产品专家、菁英经理和销售专家等多个职业发展通道来实现职业规划。
首先是技术专家。
华为技术专家是企业技术领域中的核心人才，其职责在于创新驱动，扩展技术领域。
华为技术专家对某一项技术领域理解深刻，能够带领团队攻克难题，积极探索并实施技术创新，推动公司技术领先地位。
此外，华为技术专家也拥有领导能力和协作能力，能够带领团队完成技术创新和项目研发任务。
其次是产品专家。
华为产品专家是公司产品领域中的核心人才，其职责在于深入研究市场需求，推动产品创新和升级，贡献区域销售业绩增长。
华为产品专家需要具备产品知识和能力，能够准确识别市场需求及其变化趋势，提出有针对性的产品建议，快速创新推出新产品，并且不断进行市场调查和分析。
同时，他们也需要组建产品专家团队和跨部门协作，推动产品业务增长。
第三是菁英经理。
华为职业发展中的另一重要通道是菁英经理，即公司团队中的管理人才。
华为的菁英经理需要具备出色的管理、领导和协作能力，能够领导团队完成各种项目任务，并且积极贡献业绩增长。
华为注重培养企业领袖，为其提供了升职晋级、培训发展、管理实践等多种支持，力求将每位菁英经理打造成行业领袖。
最后是销售专家。
华为的销售专家是企业业务领域中的核心人才，其职责在于深度了解客户需求，设计定制化解决方案，推动客户业务增长。
华为的销售专家需要具备销售技巧、客户关系管理等能力，能够在市场竞争中找到商机和创新，提出针对客户的业务解决方案，并与各部门紧密协作，快速响应客户需求。
综上所述，华为员工可通过技术专家、产品专家、菁英经理和销售专家等多种职业发展通道来实现职业规划，通过不断学习和实践，完成自身职业成长和企业发展的双赢。
华为干部培养流程
华为干部培养流程一、概述华为是中国最大的通信设备制造商之一，也是全球领先的电信解决方案供应商之一。
为了保持市场竞争力，华为注重干部培养，建立了完善的干部培养流程。
二、选拔1. 选拔标准华为对干部的选拔标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）专业技能：必须具备相关专业技能和知识；（2）综合素质：具有良好的沟通协调能力、创新意识和团队合作精神；（3）职业道德：遵守公司规章制度和职业道德规范。
2. 选拔方式华为采用多种方式进行干部选拔，包括内部推荐、外部招聘和内部竞聘等。
其中，内部推荐是最主要的选拔方式之一。
华为鼓励员工自我提升，并通过内部推荐来发掘潜在人才。
三、培训1. 培训内容华为的干部培训内容非常丰富，主要包括以下几个方面：（1）管理技能：包括领导力、沟通技巧、团队管理等；（2）专业知识：包括行业动态、技术趋势等；（3）职业发展：包括职业规划、个人成长等。
2. 培训方式华为采用多种培训方式进行干部培训，包括集中培训和分散培训。
其中，集中培训是最主要的培训方式之一。
华为会定期组织各类集中培训，例如管理能力提升班、领导力发展班等。
四、考核1. 考核标准华为对干部的考核标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）工作业绩：必须完成公司下达的任务，并取得良好的成果；（2）专业技能：必须掌握相关专业知识和技能；（3）管理能力：必须具备良好的管理能力和团队合作精神。
2. 考核方式华为采用多种考核方式进行干部考核，包括年度绩效评估和360度评估等。
其中，年度绩效评估是最主要的考核方式之一。
华为会根据员工的工作表现、个人素质和职业道德等方面进行评估，并根据评估结果对员工进行奖惩。
五、晋升1. 晋升标准华为对干部的晋升标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）工作业绩：必须取得优异的工作业绩；（2）管理能力：必须具备良好的管理能力和团队合作精神；（3）职业素质：必须遵守公司规章制度和职业道德规范。
2. 晋升方式华为采用多种晋升方式进行干部晋升，包括内部竞聘和外部招聘等。
华为任职资格全套——任职资格体系
华为任职资格全套——任职资格体系华为是中国最著名的高科技企业之一，业务范围涵盖了电信设备、手机以及计算机等多个领域。
随着公司的不断发展壮大，华为组织架构不断调整，提升了对员工的要求，逐步建立了全套的任职资格体系。
本文将介绍华为的任职资格全套。
一、华为优秀员工计划（ETP）华为公司有一个优秀员工计划，又称为ETP计划，这是华为的一项人才选拔措施。
该计划旨在识别、培养和提拔优秀的员工，为公司的未来领导者储备优秀的人才。
在ETP计划中，主要对员工的绩效、能力和职业素质进行评估，绩效评估的内容包括工作业绩、员工态度、创新能力等多个方面。
被评为ETP的员工，将有机会获得晋升、加薪、提升学历等多种机会。
二、职业素养认证计划（CP）职业素养认证计划（CP）是华为公司为员工打造的一项职业素养认证体系。
该计划旨在测评员工的职业素养和职业道德水平，提升员工的职业能力，培养员工的团队合作意识。
华为的CP认证分为四个级别，从CP1到CP4，每个级别要求不同的职业素养水平和职业责任心。
员工通过参加培训、考试和实践等多个环节，完善职业素养，提升职业水平。
三、华为公认职业化资格认证华为公认职业化资格认证是华为公司的一项资格认证考试，该考试涵盖了固定网络、无线网络、传输等多个技术方向。
考试主要针对工程师、技术支持人员、项目经理和销售人员等不同职位级别的员工。
华为公认职业化资格认证考试覆盖面广，题目难度级别也分为不同等级，从初级、中级到高级不等。
员工通过华为公认职业化资格认证考试，不仅可以拿到证书，还可以吸收业内最新技术信息，提升技术水平。
四、技术贡献认证计划（TCP）技术贡献认证计划（TCP）是华为公司倡导并执行的一项技术人员荣誉制度。
该计划旨在表彰那些通过不断创新、不断完善技术解决方案和产品设计的华为技术人员。
TCP认证主要是通过凭借项目标准、解决方案、专利和标准参与等多个环节。
这些标准都是有具体的量化标准和权重，证明了技术人员的实际技术贡献和影响力。
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打开华为的升职通道
众所周知，艰苦奋斗是华为文化的魂。
而华为培养人才的方法却鲜为人知。
《劳动合同法》即将实施，企业必然对人员流动管理更加严格，这就对企业如何选、育、用、留人提出了更高的要求。
在庞大的人力资源范围内，聚焦华为的任职资格管理无疑会给更多快速发展的中国企业以启发。
猎头公司跟华为的生意往来似乎永远都是单向输入。
“华为员工的流动性并不小，但很少是被挖走的，大多数是主动出去创业的。
”华为集团人力资源部的一位经理李元（化名）把这种现象归功于华为对员工的任职资格管理。
从秘书开始
借鉴英国NVQ企业行政管理资格认证，建立了文秘的行为规范，提高了工作效率，还解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书的积极性。
1996年左右，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层次不断增加，其中仅秘书就有500名，这些秘书在公司各级管理层面和交叉点上工作，为推动公司的管理和发展发挥着重要作用。
稍微了解华为的人都知道，华为的秘书学历普遍较高，基本是大学本科毕业，一开始进华为大都看重高工资，说自己什么都能做，便做了秘书。
但几个月后发现自己主要是做一些文件收发、资料录入、会议召集等工作，时间一长，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了。
1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，看一下其他企业以往走过的路。
张建国在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证并非徒有虚名，不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大地促进秘书的积极性。
刚开始，文秘人员对实行的英国NVQ企业行政管理资格认证并不适应。
李元也觉得非常简单，不知考核的目的何在。
“就一些平常的工作指标，觉得对工作没有什么提高作用。
”
随着学习的深入，李元和其他秘书们才逐步认识到：工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，任职资格认证帮助建立工作秩序，从而提高了工作效率；要处理好例行公事之外的工作，需要有思路，资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮你找处理问题的共性，建立一种逻辑思维上的顺序，从而提高工作效率。
任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的机制。
经过几个月的单元考评后，李元感觉自己好像被一个具备全面素质的优秀秘书指引着工作一样。
考评中对照文秘标准来检查自己的工作，有差距时会感自责或恍然大悟，达到标准要求时会感到一种满足。
考评员与自己的关系是帮你早日达标，从而使员工在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的能力。
华为承诺考评合格的申请人可以获得中英机构联合颁发的国际职业资格证书，该证书可以得到社会的认可，对员工来说，这是对他们自身价值的认可。
为保证考评工作的质量，华为在试点工作中根据英国NVQ体系的要求实行了内外部督考的制度。
通过督考工作，公司以推动员工达标为共同的
目标，上下协调一致，促进了华为公司各管理层次之间，以及上下级之间关系的改善。
一年后，在普考阶段参加考评的华为秘书就达到了300多人，完成1级考评的人数达180人，考评优秀的秘书可以到市场部锻炼，也可以获得逐步的提升，秘书的职业发展通道被打开了。
确定任职资格
员工可以根据自身的任职资格，对照自己的工作流程。
北大纵横管理咨询公司合伙人陈颖说华为在引进NVQ体系的试点工作中，组织文秘和有关管理人员对国际企业行政管理标准进行了认真的学习，对照标准要求来考核工作，使员工们明确了工作改进的目标和文秘人员的职业发展通道。
刚开始，在学习的同时，人力资源部反复探索秘书的任职资格，华为依照英国NVQ企业行政管理标准体系建设公司人事管理和人员培训的平台，确定了文秘工作规范化和职业化的目标，并根据公司自己的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套符合华为实际的有多个级别和任职资格考评体系。
在此原则指导下，打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理，各个部门的流程连接等成为华为秘书的任职资格。
比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。
资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。
华为秘书的职业能力迅速提高，像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招三个人来做，在华为一人足矣。
省下了工资、管理费用、办公空间，效率还更高。
华为还建立了资格认证部，组织培训了专门人员负责文秘人员的考评工作，同时还带动了公司员工的培训工作。
秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。
例如，华为对高级管理者进行任职资格认证活动，一方面是通过对各级干部一段工作的总结与评价，探索资格认证的有效途径，以便为下一步开展各层次、全部岗位的认证工作起到开路先锋的作用；另一方面也是对高级管理者综合素质进行一次摸底，从中区分出各个管理者的不同职业素养和特点，以便进行人才配置的进一步优化。
销售人员任职资格标准的确立，是先在全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，看这些优秀销售人员怎么拜访客户、怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。
紧接着华为正式成立了任职资格管理部，对各个岗位设立相应的任职资格标准。
为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。
员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道。
以李元为例，他当时可以有两个选择：一是走管理岗位通道，进入人力资源系统，以人力资源经理为职业目标；二是走技术岗位通道，坚持做人力资源技术性工作，成为内部的人力资源技术专家。
推进过程三位一体
到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，包括绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系。