青岛啤酒品牌管理案例分析

青岛啤酒品牌管理案例分析

4．1青岛啤酒品牌发展历程

1993年青啤公司创立伊始，啤酒产销量仅有20万吨，实行的是单一品牌，以

国内啤老大而自居。在市场经济的发展进程中，规模危机成为当时公司存亡的主要矛盾，为解决生存危机，从1996年开始，公司提出做大做强工作方针，本着“高起点发展，低成本扩张”的原则，通过实施大名牌战略，一统鲁啤战略，来实现公司目标。在战略的推进过程中，短短的五六年时间青岛啤酒迅速收购兼并了48家企业，规模危机得到了缓解，但相应的管理危机又成为公司所面临的主要矛盾，良莠不齐的企业管理水平给公司发展带来诸多难题，尤其是作为公司发展最重要资产之一的品牌资产受到了严重冲击。青岛啤酒品牌由最初的单一主品牌衍生到一百五十多个品牌，产品品种达上千种。

事实上，企业的收购活动如果把一套品牌带入原先的品牌组合，几乎总会引起

严重的结构问题。企业应对品牌结构中发现的问题要从速分析，并拟订行动计划。2001年金志国总裁接手青岛啤酒以后，把原来做大做强的目标口号改为做强再

做大。明确提出了今后品牌发展的根本任务是“明晰品牌发展思路，整合营销核心资源，规范品牌管理体系，创建品牌运营机制”，并组织实施了一系列品牌整合措施。青岛啤酒集团适时启动了“品牌瘦身计划”，针对公司品牌现状、各产品特点和细分市场需要，啤酒品牌架构分三个层级，青岛啤酒品牌、第二品牌、地方品牌。青岛啤酒品牌定位国内外中高档市场，以开发全国的中高档市场为主，在省会城市和沿海经济发达城市进行重点突破，通过品种的整合，形成四大系列产品线，逐步提高销售比例；第二品牌定位中低档市场，以开发事业部区域中低档市场为主，用其整合原青岛啤酒系列品牌及子品牌，作为事业部重点培育的区域强势品牌；地方品牌以开发地方区域中低档市场为主，发挥地方品牌亲和性优势，是品牌战略的需要，在3-5年内暂作为青岛啤酒市场的补充。

2004年，青啤从规模、品牌上进行了整合和定位。为保护好青岛啤酒这个国际

品牌，青啤公司对青岛啤酒、山水、崂山、汉斯以及其他区域性子品牌进行了大规模整合和定位，形成了以“青岛”为主品牌、以崂山、汉斯、山水为二线品牌，并辅之以各子公司自有品牌的金字塔型品牌体系。

目前，青岛啤酒正谋划在各个区域推行“1+1”的品牌策略，以一个副品牌主攻当

地的中低端啤酒市场，以青岛主品牌抢占当地高端啤酒市场。优化品牌结构能够化解青岛啤酒面临的品牌价值受损的风险，最大可能地保持青啤的品牌形象，挖掘其他品牌原有定位的价值，并在中高和低档品牌间建立防火墙，提高高端品牌价值的安全度。

4．2青岛啤酒品牌管理现状

青岛啤酒先通过做了大量的消费者研究，并分析啤酒行业环境、主要竞争者，

及时调整将青岛啤酒的定位清晰化，又通过品牌瘦身将品牌结构合理化。

由于青岛啤酒是高档产品，而青啤公司各地的子公司大都是生产低档产品的，

因此，向下延伸虽然营销成本低廉而且操作简单，但其给品牌带来的风险要比由下向上延伸大得多。当然，向下延伸在短期内会有助于提高企业的市场占有率，但如果企业追求的是长期的市场占有率和利润，对向下延伸就必须慎而又慎。吸取当年购并扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂的经验教训，青啤不再在外地子公司轻易使用其主品牌，而是采用“品牌担保”的做法：在外地子公司使用原先的地方品牌，只在包装上标明是“青岛啤酒系列”产品，也就是希望以青啤的工艺技术来提升所购并地方品牌的形象。这是为了保护青啤主品牌，也是“青岛”啤酒这一品牌的特性决定的。但这并不等于说各子公司一直采用自己原来的品牌是一个好的选择。即使一家

子公司只有一个品牌，青啤30个子公司也要有30个品牌，更何况有些子公司还不只拥有一个品牌。品牌太多一方面增加了品牌管理的难度，另一方面使协同作用难以发挥，更有甚者同一区域的不同品牌之间产生严重内耗。鉴于此，青啤近几年施行品牌瘦身战略，对一些区域子品牌进行了整合。

在品牌运营管理方面，青岛啤酒品牌管理的成功实施就主要是依靠其完善的品

牌运营管理机制保障施行的。没有良好的品牌运行管理，再好的品牌战略都不能得以贯彻落实。创建品牌运营机制时，青岛啤酒集团重构了与品牌战略匹配的组织结构，从2007年10月开始，青啤又开始了新一轮组织变革。原来8个区域营销公司和3个子公司整合成为战略投资、制造和营销三大中心，公司组织变成矩阵型结构，三大中心协同作战，改变此前各分公司单兵作战的格局。而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心，而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心，理顺了品牌营销结构。青啤公司总部通过消费者研究提出品牌发展的方向，营销公司执行公司的品牌规划，办事处根据公司规划，建立清晰的品种架构，实现影响力销售。

在品牌营销管理方面，2005年以前，青岛啤酒采取的是单纯的销售模式，在快

速消费品领域，这种营销手段属于水平比较低的，而且在传播上也以单方面的告知为主。随着市场竞争的激烈，这种单方向的产品营销和品牌传播模式越来越不适合日趋个性化的消费需求而必须求变。

青啤运用整合营销的思想，提出了创新的“三位一体”营销模式，并借奥运营销、倾国倾城、啤酒节等推进品牌情感营销，利用事件营销实现了品牌营销的重大突破。在品牌创新管理方面，青岛啤酒品牌已有百年历史，但是其传统的品牌内涵已

经明显不适应潮流的发展，品牌创新成为顺应时代发展的必然要求。2004年，青啤将自己的品牌内涵定为“自信、激情、开放、进取”。同年4月，青啤推出了百年以来的第一个品牌主张“激情成就梦想”，蕴涵了青啤百年的认真、进取、不断超越自我的传统文化，更体现了积极的社会价值观，更为百年品牌增添了激情、活力的因子。有营销专家评论认为，青岛啤酒以“激情成就梦想”作为新时期的品牌主张，口号鲜活，时代感强，对于吸引年轻一代的啤酒消费者具有很强的文化感染力。

作为中国啤酒的百年品牌，“传统、经典、品质尊贵”的品牌个性深深融入其消

费群的认知中。青岛啤酒在审视自身品牌与奥运关联点的同时，提炼出了自己的品

牌价值观，创造性地研制出低热量、高能量运动型啤酒——歇动。这款“为奥运而生”

的欢动啤酒增加了品牌的科技感、时尚感，明确指向年轻时尚、注重健康群体，为

品牌注入奥运活力。在近期权威评测机构“世界品牌实验室”公布的数据中也显示，2008年北京奥运会赞助商青岛啤酒的品牌价值已经由去年的224．73亿元增长至258．27亿元，持续在行业中领先。

总之，青岛啤酒品牌管理之所以成功，得益于其清晰的品牌战略，匹配的企业

核心资源，规范的品牌管理体系，完善的品牌运营机制，积极的品牌创新，成功地

提升了青岛啤酒的品牌价值，两大关键成功要素就是“战略牵引”与“体系支撑”，这

正与本文构建的品牌战略管理体系在多个方面都契合。

青岛啤酒品牌管理总体上是比较成功的，但是通过对比分析，笔者也发现了其

在品牌文化管理子系统中的不足之处。

4．3青岛啤酒品牌管理的不足之处

2004年，青岛啤酒将自己的品牌内涵定为“自信、激情、开放、进取”，根据品

牌定位，提出了“激情成就梦想”的品牌主张，赋予了品牌丰富的文化内涵，相对于“百年如一青岛啤酒，千年不变卓越品牌”称得上是质的飞跃，但“激情”能否成为青啤品

牌个性，不是企业说了算，而是市场和消费者说了算。据一项调查结果表明，在大

多数消费者眼中，青岛啤酒已经不同于几年前的“贵族啤酒”，与外来的百威、喜力

等品牌相比，青岛啤酒的定位更倾向于大众消费品。而且，消费者对青岛啤酒的主

要印象是其悠久的历史，而不是青啤近几年宣传的时尚和激情。

随着国外品牌不断得深入国内市场，青岛啤酒也面临着巨大的挑战。许多年轻

人已经失去了对青岛啤酒的兴趣转而喜欢百威等国外的品牌，对青啤品牌忠诚度最

高的往往是那些中年以上的消费者或山东本地人，他们对青啤有一种情感上的忠诚。

但就广告而言，青岛啤酒的广告虽然力图传达出了一种激情和梦想的价值理念，却

并没有自己的独到之处，因为这样的广告其实适合于任何的啤酒品牌，而真正的品

牌文化是独特的难以为其他品牌所模仿的。

品牌文化管理在西方发达国家已经发展得较为成熟，随着中国加入WTO，中国啤

酒市场进一步国际化，越来越多的国际啤酒巨头进入中国市场，文化竞争将成为构

成企业核心竞争力的最核心竞争，优秀的文化将给企业带来持久而强劲的竞争优势，

使企业在竞争中遥遥领先。品牌文化的差距成为缩小国啤与洋啤竞争差异性的最主

要因素，积极实施品牌文化管理将成为国啤决胜洋啤的重要战略决策。

百年品牌青岛啤酒虽然在国内外都有很高的知名度，但品牌的文化内涵还显单

薄，品牌文化管理还欠火候，这是青岛啤酒与国际著名啤酒品牌竞争的一个差距。

青啤的品牌文化管理，已建立起了～个框架，但是内涵挖掘还不够，附加值没有体

现出来。目前，青岛啤酒“品牌知名度”的“面”有了，但“品牌个性”这个关键“点”还没

有凸显出来。从某种意义上说，国际品牌因为具有极其鲜明的“个性”，牢牢地把消

费者吸引，使人过目不忘、印象深刻，成为国际品牌。

4．4对青岛啤酒品牌文化管理的建议

青岛啤酒拥有百年历史，又有中国数千年酒文化为依靠，它应该有自己独特的

啤酒文化。那么，青岛啤酒应该走出一条什么样的路呢?笔者认为，在今后的品牌

文化管理上，应该：

(一)要有明晰的品牌文化定位