员工的薪酬管理

知识型员工的薪酬管理

一、知识型员工的内涵和外延

知识型员工最早是由德鲁克在1956年提出的：所谓知识型员工只是那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。具体来看，一方面知识型员工能充分利用现代科学技术提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。从上面的定义看出，现在社会中的管理者、技术员工、科技员工以及大量的脑力工作者等都属于知识型员工。

与传统意义上的员工不同，知识型员工更加强调工作的自主性、创造性、灵活性；他们开始从忠实于自己的企业、老板逐步转变为忠实自己的职业；在企业内部，他们更加崇拜能力而不是权威；从职业发展来看，他们并不是有很强的晋升需求，而更注重自己多方位的体验以及自我的提高；在激励需求上，他们更加的个性化，并且以工作成就、自我满足等更高层面的需求来作为自我激励的因素。因此，传统意义上的激励员工的方法已经不适合对于知识型员工的管理，需要寻求新的途径和方法。因此学术界和实业界都投入了大量的精力对其进行研究。

二、知识型员工管理的方向

国外对知识型员工激励因素的研究主要有知识管理专家玛汉•坦姆仆的研究成果和安盛咨询公司等提出的“知识型员工激励因素”模型作为代表，国内知识型工作者的激励研究成果主要有张望军、彭剑锋，郑超、黄故立，部明松，程辉等人的研究。

1．玛汉•坦姆仆提出的知识型员工的主要激励因素

美国知识管理专家玛汉•坦姆仆(1989)经过大量实证研究后提出：激励知识型员工的前四个因素依次为：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。他的研究表明，与非知识型员工相比，知识型员工更加看重能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作；他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，希望能够以自己认为有效的方式进行工作并且完成任务；与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值己经退居相对次要地位。

2.安盛咨询公司知识型员工激励模型

安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院分析了澳大利亚、美国和日本多个行业的858名员工(其中包括160名知识型员工)，列出了他们认为影响知识型员工的前5位激励因素：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策。其中，对于工作性质、与同事的关系和影响决策三个要素，知识工作者比非知识工作者要更加看重，而相比之下，知识型员工对于工作保障和顾客关系的看重程度却弱于其他类型的员工。

3．中国人民大学学者的高科技企业知识型员工激励因素研究

张望军、彭剑锋等先后对深圳华为技术有限公司、深圳润讯通信发展公司、中国公用信息网、信息产业部信息化工程总体研究中心的150名研发人员实施了“创新型企业员工激励要素调查问卷”研究，同时以深圳天音通信发展有限公司的150名移动电话销售和客户服务人员为对照组进行了比较研究。在以上研究的基础上，张望军、彭剑锋等学者进一步认为知识型员工激励策略应当包括四个方面：报酬激励、文化激励、组织激励、工作激励。

4．中国科技大学所做传统企业中知识型员工激励因素排序

中国科技大学郑超、黄牧立对我国传统企业中的知识型员工进行了激励因素重要程度研究。他们采用了玛汉•坦姆仆提出的知识型员工的4点激励因素进行调查，以机械厂、仪表厂中的知识型员工对此进行排序，得出我国知识型员工认为的各项激励因素的重要程度：金钱财富、个体发展、业务成就、工作自主。

5．四川大学部明松的知识员工激励因素研究

四川大学部明松通过对三个不同性质的企业知识型员工激励因素比较研究，认为企业知识型员工的激

励因素主要有三个方面：外部因素、内在因素、社会因素。具体体现在六个激励因素上：报酬奖励、成长发展、公司前途、工作自主、融洽关系、工作挑战等。

从上述研究中，我们可以发现，在知识经济时代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一种完成组织目标的强有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激励功能和导向功能，它能引导员工产生有利于企业战略的行为，并对良好的行为结果进行激励。传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量，薪酬没什么弹性可言。这种薪酬结构对知识型企业员工来说具有明显的不适应性。第一，传统薪酬模式是适应于金字塔型的组织结构，不能有效支持扁平式、网络化的组织结构，无法使企业对多变的市场信息做出迅速合理的处理，最大化实现企业的战略目标。第二，不能正确引导知识员工重视企业和团队整体价值的增长，而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的。第三，不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性，因为在传统的薪酬模式里，薪酬数量主要只与职位等级有关，没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。第四，没有考虑人才的市场价值，不利于让员工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。

全面薪酬几乎包括了所有的激励因素，涉及到了员工各个层次的需要，因而其将成为薪酬管理发展的趋势。外在薪酬、内在薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。由此可见，全面薪酬战略突破了传统薪酬战略的种种局限，客观地分析员工的需求，并科学地设计了包括外在薪酬和内在薪酬的各种激励要素，能够最大限度地激发员工潜能。实践也证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

从薪酬管理内容上看，全面薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬两方面。货币薪酬方面考虑了长期激励因素，强调将员工的发展与企业的发展结合成一个有机的整体；非货币薪酬方面主要突出工作本身对员工的激励，这更加符合知识型员工对自身发展的需求。从影响角度来看，全面薪酬又分为直接影响因素和间接影响因素。直接因素包括工作本身的激励以及与工作表现直接相关的所有物质方面的激励，间接因素更侧重了与工作相关的社会声誉、工作环境、人际关系等要素的影响作用。

（一）货币性薪酬要素

从具体的薪酬要素来看，货币性薪酬的构成要素可以分为：基本工资、奖金和福利，这个从分类上来说与传统意义上的薪酬基本一致，但引入了长期的如股权、期权等的激励方式。

1．基本工资

基本工资是知识型员工收入报酬中的固定部分，按照不同的薪酬方式可包括基础工资、工龄工资、学历工资、岗位工资、技能工资等不同项目。对于知识型员工，较高的基本工资是对其身价和能力的肯定，这种肯定本身就是一种激励。

2．奖金——短期激励薪酬和长期激励薪酬

奖金的运用是薪酬战略中的重点部分。因为，与基本工资相比，奖金更容易通过数额的调整来及时反映组织目标、收益的变化。

（1）短期激励薪酬

薪酬中短期激励主要有奖金、绩效加薪、年终分红和利润分享计划等形式，它们都属于绩效薪酬，是将代表组织绩效的某种指标(利润)与个人薪酬挂钩的方式。这种报酬激励效果明显，并且这种报酬支付不会成为基本工资的一个组成部分。

（2）长期激励薪酬

知识型员工的工作特点决定其劳动成果往往具有一定的滞后性，为了解决这种工作与成果在时间上的不一致，且避免知识型员工的短期行为，现在越来越多的企业已经开始运用各种各样的长期激励手段。这样可以激励知识型员工不断创新、进取。

3．福利