麦当劳的国际化战略-精选

麦当劳的国际化战略

华恒智信分析员Timothy 随着生产和贸易的全球化，商品、服务、人口、技术等要素超越地理界线进行越来越自由的流动，现在的企业已经实现全球的资源共享和配置，国际化对于大家来说早已不再是一个陌生的词汇。国际化让企业能更有效地利用国家和地区的优势要素，抓住快速发展的机会，挖掘新兴市场的需求潜力，这样既可以通过拓宽市场基础分散企业风险，又可以在全球范围内整合运营，有效地实现降低成本的要求；因此，国际化战略已经成为了许多大企业的必经之路和继续做大最强的不二选择。

作为全球数一数二的大型跨国连锁餐厅，麦当劳目前已经遍布全球六大洲120个国家，拥有约3万多间分店。麦当劳坚持运用实际且有效的标准化商业惯例，在全世界创造一致的顾客体验，在很多国家代表着一种标准的美国生活方式。然而麦当劳的国际化战略并不是一帆风顺的，从一开始的绝对标准化逐渐转变为全球化和本土化相结合的多国化战略，麦当劳卓有成效的经历可以给我们许多的启发。

一、麦当劳运营的标准化

1、经营原则的统一化

麦当劳最伟大的概念之一就是著名的Q.S.C&V原则，即质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）。

Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准，顾客可以完全相信芝加哥的汉堡和中国杭州的汉堡的

质量是一样可靠的。Service是指麦当劳

为任何顾客提供标准、快速而礼貌的服

务，餐厅先进便捷的设备可以保证顾客

的排队不超过2分钟，使服务随时可以

享用而无须排队等候或预约。Cleanliness

是指麦当劳制定了严格的清洁工作标准，

所有店面和休息室的每一个地方都是一样的整洁。Value是为了传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念，维护统一的品牌形象。这样的一致性有效地发挥了规模经济效应，有利于麦当劳更好地压缩成本，低价成本领先对于一家快餐企业是至关重要的。

2、与供应商的排他性合作

麦当劳与供应商的合作也坚持着排他性的标准化。公司与少数供应商维持这紧密的关系，通过消除多元化来减少流程控制的错误。一方面，麦当劳建立起了与供应商之间强有力的信任，供应商们愿意和麦当劳一起致力于改进流程甚至推出新品，因为两者紧密的联系导致共荣共辱，如果麦当劳可以有效改进流程获得更多的盈利，实现的是双赢。另一方面，供应商的少数也有利于保证食材获取、烹饪的标准化和统一性。

3、标准化的核心——麦当劳菜单

长期以来，菜单就是麦当劳标准化的重中之重，因为标准化的菜单可以避免诸如供应链系统混乱、质量不一、低效等许多的问题。麦当劳依靠标准化的核心菜单获取了大批忠实顾客的信任度。全球统一标准的汉堡、薯条、可乐正是麦当劳快餐食品的不变象征，随着几十年的全球连锁店的扩张，麦当劳也将这份核心菜单带入了每个顾客心中，从而也在顾客心中形成了固定思维下的“麦当劳”品牌概念，与其说是出售汉堡，不如说是出售美国文化。麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌。其成功的要诀就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。在全球市场上，我们可以看到麦当劳公司将整个全球看作一个单一完整的市场，并且销售标准化的产品。

二、麦当劳的全球扩张——对于本土化的新要求

随着麦当劳的不断壮大，全球扩张、拓展新兴市场已经是公司持续发展的必有之路。1967年，麦当劳首先在邻国加拿大建立分店，之后面向深受美国文化影响的中美洲国家和群岛国家输出麦当劳饮食文化，由于这些国家本身的文化与美国十分相近，在地理上交通也较为便利，管理较为方便，因此在输出过程中没有遇到大的挑战。麦当劳在国际化战略中，秉持的是其多年来的标准化战略——“同一个世界，同一个味道”。在一开始，麦当劳高层一直认为不能在核心菜

单中加入本土化的菜品，否则就是违背了公司的战略核心；但是他们显然没有预料到当地文化对于餐营业的巨大影响。1971年，以荷兰和德国为跳板，麦当劳开始进军欧洲市场，并在1972年，在法国巴黎郊区建立第一家分店。但是麦当劳在法国的发展却遇到了困难。举一个有点类似玩笑但是却是真实的简单的例子，麦当劳首先要解决的第一个问题就是如何让一个自诩高贵的法国人用双手代替他们早已习惯的刀叉来用餐。很快地，由于没有尊重当地的文化传统和需求，海外针对麦当劳的抗议逐渐增加，海外餐厅的盈利水平也不如当地的本土化餐饮企业。当然，最终麦当劳顺利解决了这样的问题，麦当劳对于品牌进行重新的设计，努力改变法国烹饪文化破坏者的形象，公司宣称：“是的，我们源于美国，但是由法国生产。”麦当劳突出其优质的原材料，75%的当地资源，环境友好的门店，以及营养成分显著优于该国的传统选择。如今的麦当劳，在法国拥有超过1200家门店，每年新招收3000名新员工，共有70000多个员工。到2013年的时候，法国麦当劳的销售额已经达到了44.6亿欧元，法国已经成为麦当劳的第二大盈利地区。不过，这个过程是曲折的，是麦当劳高层不断探索、修改原有的思维定势的结果。在别的地区，麦当劳也遇到了同样的本土化要求。

麦当劳公司面对着多元的政治、经济、社会和文化环境, 其经营呈现出许多不同于国内经营的新特点。麦当劳的管理本土化问题亟待解决。江南大学商学院教授朱晋伟是这么定义本土化的：“管理本地化问题,即如何在维持母公司的经营理念和竞争优势的同时,充分利用东道国的管理资源、适应东道国的经营环境,调整经营管理方式, 是跨国公司所面临的重要问题之一。”i麦当劳的全球扩张一方面需要坚持本身的成功战略，特别是标准化，但是面对全世界不同的文化，不同的饮食习惯，全盘的美式风格却收到了不尽如人意的效果，这样的现实对于麦当劳的本土化提出了新的要求，公司必须学会在坚持自有经营理念和竞争优势的同时，充分顺应并利用东道国的资源和经营方式。

2003年，麦当劳高层采用了“计划胜利”战略，麦当劳没有继续推广美国口味，而是努力推出更符合当地偏好的食品。麦当劳一方面开始和当地的供应商合作，另一方面，原有的供应商也开始在海外设厂。为了将当地食品分销到当地的多家门店，支持定制化的菜单，麦当劳建立的地区分销中心。正如中国亚太学会副秘书长张远鹏教授所讲的“为了在所在国或所在地区获得最大化的市场利益, 充分