万科股权案例分析
浅析万科股权之争
浅析万科股权之争浅析万科股权之争自2016年起，万科股权之争成为中国商界的一大热点话题。
万科是中国房地产开发行业的领军企业之一，多年来一直保持着稳定的发展势头和良好的企业形象。
然而，由于公司股权发生了较大变动，导致内外部利益冲突激化，万科股权之争引起了广泛关注。
本文将围绕万科股权之争的背景、原因和影响进行深入分析，以期对此事件有更加清晰全面的认识。
一、背景万科始创于1984年，从一家小型开发公司发展成为中国最大的房地产开发商之一。
公司一直秉持着“人居主义”的理念，致力于为人们提供高品质、环保的住宅产品。
多年来，万科的发展一直受到市场和投资者的广泛认可，公司股票也一直被视为中国股市的“蓝筹股”。
然而，在2015年和2016年期间，万科的股权发生了重大变动，引发了公司内部和外部的争议。
具体而言，公司第一大股东深圳荣军控股集团以及公司董事会主席王石计划将旗下持有的万科股票转让给深圳地铁集团，引发了股权之争的导火索。
二、原因万科股权之争的产生，有多个原因综合作用。
首先，万科股权的变动涉及到了巨额利益分配，激化了各方利益冲突。
作为中国房地产市场的领导者，万科在全国范围内拥有大量的项目和资产，其市值高达数千亿元。
因此，万科股权之争实际上是一场围绕着利益分配的争夺战。
其次，万科股权之争还与公司治理结构和权力分配有关。
作为一家上市公司，万科有相应的治理结构和权力分配机制。
然而，由于公司创始人王石的影响力和号召力，董事会和管理层在决策过程中往往受到一定限制。
这种权力集中的现象在股权变动中暴露得更加明显，导致了一系列决策的争议。
另外，与万科相关的中国房地产市场的整体环境也是股权之争的一个重要原因。
中国房地产市场自改革开放以来，一直处于高速发展的阶段。
然而，随着经济增速的下滑和房地产市场调控的加强，行业内的竞争愈发激烈。
面对市场的变化，万科必须进行战略调整和转型，这也是股权之争的一部分原因。
三、影响万科股权之争对公司和整个房地产行业都产生了深远影响。
宝万之争：万科股权争夺战的资本运作解析
宝万之争：万科股权争夺战的资本运作解析在过去的几年里，我国资本市场发生了一场备受瞩目的股权争夺战——宝万之争。
这场争论的焦点是万科企业的控制权，争夺战中的主要角色是宝能企业和王石领导的万科管理团队。
本文将从资本运作的角度，对宝万之争进行详细的剖析。
宝万之争的导火索是宝能企业在2015年举牌万科，收购万科股份，成为万科的第一大股东。
这一举动引起了万科管理团队的高度警觉，他们认为宝能企业的收购行为威胁到了万科的企业文化和经营理念。
于是，万科管理团队开始了一系列的反制措施，试图阻止宝能企业对万科的控制。
在这场股权争夺战中，资本运作起到了关键的作用。
宝能企业通过杠杆资金，筹集了大量的资金用于收购万科股份。
而万科管理团队则通过股份回购、增发新股等手段，试图改变股权结构，阻止宝能企业对万科的控制。
我们来分析宝能企业的资本运作策略。
宝能企业主要采用了杠杆资金进行收购，这使得他们能够在短时间内筹集大量的资金，成为万科的第一大股东。
然而，这种运作方式也存在风险，一旦市场出现波动，可能导致宝能企业的资金链断裂。
宝能企业的收购行为也引发了监管部门的关注，他们曾因此受到处罚。
面对宝能企业的进攻，万科管理团队采取了一系列的反制措施。
他们启动了股份回购计划，回购部分股份，以减少宝能企业在万科的持股比例。
万科管理团队还推出了增发新股计划，希望通过引入新的股东，改变股权结构，阻止宝能企业对万科的控制。
万科还采取了一些法律手段，试图证明宝能企业的收购行为违法。
从资本运作的角度来看，万科管理团队的策略有一定的效果。
股份回购和增发新股计划有助于改变股权结构，降低宝能企业在万科的持股比例。
然而，这些措施也带来了一定的风险。
股份回购需要大量的资金，可能会对万科的现金流造成压力。
增发新股则可能导致原有股东的股权被稀释，引发不满。
总的来说，宝万之争是一场复杂的股权争夺战，涉及到众多的资本运作手段。
在这场争夺战中，宝能企业和万科管理团队都展现出了出色的资本运作能力。
万科与宝能股权之争案例研究
万科与宝能股权之争案例探究引言：股权之争是商业世界中常见的状况，不同股东之间对公司控制权的争夺屡屡引发激烈的争议。
本文将就中文大陆曾经发生的一个备受关注的股权之争案例进行探究。
该案例发生于2016年，涉及到的两家核心公司为万科集团及宝能控股集团。
在这场引人瞩目标官司中，股东们分别代表各自的利益并争夺控制权，双方展开了激烈的角逐。
本文将介绍案件的背景，分析双方主要的争议点，以及案件的最终结局。
一、背景万科集团是1992年由中国房地产业著名企业家王石创立的一家房地产开发企业，如今已成为中国最大的房地产开发商之一。
宝能集团则是一家总部位于深圳的综合型企业集团，业务涵盖金融、地产、教育等多个领域。
两家公司都在中国市场具有极高的著名度和重要性。
2016年，宝能控股集团通过并购和大量买入万科股份，成为了万科的最大股东。
公司内部的权力再次被重塑，股东们对公司的进步方向和决策产生了分歧。
二、争议点和论点1. 宝能控股集团主张改革，推行多元化战略：宝能控股集团认为万科应该转型为多元化企业，并且加大对金融、教育等领域的投资。
他们指出房地产行业面临的挑战和风险，认为多元化能够降低风险，并提高公司长期的可持续进步能力。
2. 万科集团坚持品牌战略和专业化进步：万科集团的高层管理人员和部分股东坚持目前品牌集中、专业化的进步策略。
他们认为通过持续创新，强化品牌优势，万科可以在房地产行业中保持领先地位。
3. 万科集团对宝能控股集团的违规行为提出指控：万科集团认为宝能控股集团通过违规手段买入万科股份，违反了市场规则，损害了各股东的合法权益。
万科集团发告状讼，要求宝能集团予以违约，撤出万科的股权。
三、角逐和调解宝能控股集团的插足引发了万科集团高层的不满和恐慌。
在股东大会上，万科高管及其他小股东集体投票，并通过了一项决议，要求宝能控股集团退出万科。
此后，宝能控股集团也提告状讼，坚持自己的合法权益。
中国政府和监管机构对此次争议高度重视，主持了几轮调解会。
万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角
万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角引言股权之争是市场经济中常见的现象，涉及到公司治理、股东权益等重要问题。
其中，万科股权之争案例备受关注。
该案例涉及到恒大地产和深圳地铁两家企业之间的敌意收购与反收购较量。
本文以敌意收购和反收购视角对该案例进行分析，探讨背后的原因和影响，并提出相关建议。
一、案例背景1.1 万科股权之争背景2016年12月，中国房地产企业恒大地产突然以高达320亿港元的价格购买万科约14.07%的股权，成为其第一大股东。
交易完成后，恒大地产成为万科的实际控制人。
然而，这一举动引起了万科其他股东的不满和抗议，并提交了一系列反对声明。
1.2 事件起因与发展该事件的起因可以追溯到2015年11月，当时万科的第一大股东深圳市交通运输集团与广东省深业集团签署了《合作协议》，计划通过混改方式引入战略投资者，以优化公司治理结构。
然而，交通运输集团与深业集团之间的权益分配问题迟迟未能达成一致，导致了后来的股权之争。
在恒大地产购买万科股权之后，万科其他股东迅速行动起来，形成了一个由数十家小股东组成的联盟，并于2017年1月向深圳地铁递交了收购申请，以削弱恒大地产的控制力。
随后，深圳地铁购买了万科约5%的股权，并成为万科第二大股东。
二、敌意收购视角分析2.1 恒大地产敌意收购分析2.1.1 收购动机恒大地产之所以选择收购万科股权，主要是基于以下几点动机：①利用万科强大的品牌和渠道资源，进一步扩大自身的影响力和市场份额；②通过控股万科，实现资源整合和规模效应，提高企业竞争力；③利用万科现金流和利润分红，为恒大地产未来的发展提供资金支持。
2.1.2 立场决策恒大地产选择以可预测、相对低风险的方式购买部分万科股权，以避免可能的监管审查和其他潜在风险。
此外，该举动也有助于维护万科现有的体制和管理层，减少不必要的干扰和摩擦。
2.2 反收购视角分析2.2.1 联盟形成万科其他股东快速联合起来，形成了一个抵制恒大地产收购的联盟。
万科股利分配案例分析
二、营业利润分析
指标 主营业务收入 2010年 50713851442.63 2009年 48881013143.49 2008年 40991779214.96
营业利润 营业利润率
11894885308.23 23.45%
8685082798.00 17.77%
6364789552.07 15.53%
从上表可知，万科公司营业利润率2010年比2009年提高了5.68个百分点万科公司营业利 润率本期比上期提高了0.31个百分点，这一变动是由于营业利润额和主营业务收入两个因 素变动引起的。其中，由于营业利润额的提高使营业利润率提高了6.57%；由于主营业务 收入的增加使营业利润率降低0.89%。主营业务收入增加而营业利润率下降的原因无疑是 成本、费用的增加引起的，对此应当进一步做出分析,以寻求提高企业获利能力的途径.营 业利润率的比较分析主要是指营业利润率的结构比较和同业比较分析。
一、销售毛利率分析
项目 2010年 2009年 2008年
主营业务收入
50713851442.63
48881013143.49
40991779214.96
主营业务成本
39581842880.99
41122442525.36
34855663288.39
销售毛利 销售毛利率
11132008562.00 21.95%
8617427808.09 573680423.04
109665523814.69
6322285626.03 657253346.42
收益总额
总资产收益率
12444980321.59
17%
9191108231.13
10%
6979538972.45
万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角
万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角近年来，中国资本市场上涌现出一系列引人瞩目的股权之争案例。
其中，万科股权之争是备受关注的典型案例。
这起争夺万科控股权的事件引发了广泛的争议和讨论，也成为国内外投资者、媒体和社会公众关注的焦点。
本文将从敌意收购与反收购两个视角对万科股权之争进行深入分析，探讨背后的经济、法律和道德等多维度因素。
2016年12月，香港长实集团和深圳地铁集团联手对万科发起敌意收购。
此举引发了中国资本市场的强烈震动，不仅得到了国内外媒体的广泛报道，也再一次引发了对中国股权制度的质疑和反思。
敌意收购一方面是投资者为了获取更大的利益，通过兼并收购等手段控制目标公司，但另一方面也存在着信任危机、财务风险等问题。
在万科股权之争中，敌意收购方的动机和目的备受质疑。
对于长价集团来说，其背后的股东杨惠妍与万科早有纠葛，暗地里操纵股价成为她实现利益最大化的手段。
面对敌意收购，万科联合创始人郁亮率先发出了反击。
首先，在法律层面上，万科强调了合规和合法性问题。
在中国股权制度中，大股东通常拥有较多的话语权和决策权，他人要想通过敌意收购掌控公司，在法律上是可以合法实现的。
然而，万科股权之争凸显了监管部门对于中国资本市场监管的不足。
其中，相关交易的权商等投资主体力图“跳空而过”，绕过了监管机构的审核。
万科以合规和合法为主线，不断提请监管部门介入，呼吁加强对资本市场的监管力度。
其次，在投资者信任方面，万科积极沟通与投资者进行对话，努力提升其形象与公众的商誉度。
对于投资者而言，唯有对公司的长远发展有信心，才会愿意持有公司的股份。
万科坚持相对稳定的业绩，良好的品牌影响力以及优质的商品房品质，赢得了众多投资者的信任。
面对敌意收购，万科及时发布公告，以沟通的方式与投资者进行互动，并承诺将为投资者维护利益。
最后，在道德层面上，万科依托强大的企业文化和价值观，坚守诚信底线。
企业并购与重组 万科股权之争案例
一、引言企业并购与重组是当今商业领域中一个备受关注的话题。
在全球经济一体化的趋势下，企业并购与重组已成为企业发展战略中的重要手段之一。
而作为我国房地产行业的龙头企业之一，万科股权之争案例无疑成为了业内外关注的焦点。
本文将结合万科股权之争案例，探讨企业并购与重组的实践意义、案例分析及对企业未来发展的启示。
二、企业并购与重组的意义及背景1. 企业并购与重组的意义企业并购与重组是指由两个或两个以上的公司合并、收购或进行资本重组的行为。
通过并购与重组，企业可以实现资源整合，降低成本，扩大规模，提高市场份额，增强竞争力，实现业务多元化，推动企业发展等多种目的。
2. 万科股权之争案例背景介绍万科股权之争案例起因于2015年后期，万科董事会在我国恒大集团的不断追加举牌下，第一大股东国有资本阳光企业集团和深圳地铁集团提议对万科进行重组并引入混合所有制改革。
这一提案引发了万科股权之争。
随后，宝能系等机构也加入进来，引发了一场万科股权激烈争夺战，最终我国保险集团介入，引发了一场万科史无前例的股权之争。
三、万科股权之争案例分析1. 参与方分析（1）国有资本阳光企业集团与深圳地铁集团国有资本阳光企业集团和深圳地铁集团是万科的第一、第二大股东，两者联手提议对万科进行重组，并引入混合所有制改革。
（2）我国恒大集团我国恒大集团是万科的多年竞争对手，持续追加举牌，成为万科的第三大股东。
（3）宝能系宝能系是我国领先的投资控股集团，持有万科大量股份，并提出对万科进行资产重组的建议。
（4）我国保险集团我国保险集团作为我国国有大型保险集团，其介入为万科股权之争增添了一层变数。
2. 事件进展及结果随着各方势力的介入，万科股权之争愈演愈烈，最终我国保险集团介入，通过多次投票改变了原本的股东大会结果。
我国保险集团以约300亿元人民币实施股票增持，成为万科的最大股东，同时宝能系成为万科第二大股东。
3. 案例分析万科股权之争案例反映了当今市场环境下企业并购与重组的激烈竞争格局。
王石万科法律案例(3篇)
第1篇一、背景王石，万科集团创始人，曾担任万科集团董事长。
万科集团是中国最大的房地产开发企业之一，业务遍及全国。
王石在万科集团的发展历程中扮演了重要角色，但由于一系列法律问题，王石与万科集团的关系一度陷入紧张。
2016年，王石因涉嫌违反公司章程，被万科集团董事会罢免董事长职务。
随后，王石与万科集团之间爆发了一系列法律纠纷。
本文将围绕王石万科法律案例展开分析。
二、案件概述1. 案件起因2016年，王石因涉嫌违反公司章程，被万科集团董事会罢免董事长职务。
王石在担任董事长期间，未经董事会同意，擅自将公司部分股权转让给他人，涉嫌损害公司利益。
2. 案件进展（1）王石提出申诉：王石在被罢免董事长职务后，提出申诉，要求恢复其职务。
然而，董事会并未接受王石的申诉。
（2）股东诉讼：王石被罢免董事长职务后，部分股东对万科集团的董事会决策提出质疑，并向法院提起诉讼。
（3）仲裁：万科集团与王石之间的纠纷，最终通过仲裁解决。
仲裁委员会认为，王石的行为违反了公司章程，支持了万科集团董事会的决定。
三、案件分析1. 违反公司章程王石在担任董事长期间，未经董事会同意，擅自将公司部分股权转让给他人，违反了公司章程。
公司章程是规范公司治理的重要文件，董事长作为公司的高级管理人员，有义务遵守公司章程。
2. 损害公司利益王石的行为损害了公司利益。
股权转让过程中，王石未充分考虑公司利益，擅自决定将股权转让给他人，可能导致公司股权结构发生变化，进而影响公司经营。
3. 董事会决策万科集团董事会根据公司章程和相关规定，罢免了王石的董事长职务。
董事会作为公司最高决策机构，有权对违反公司章程的行为进行处罚。
4. 股东诉讼部分股东对万科集团董事会的决策提出质疑，并向法院提起诉讼。
这表明，股东对公司的治理和决策具有监督权。
5. 仲裁结果仲裁委员会认为，王石的行为违反了公司章程，支持了万科集团董事会的决定。
这表明，仲裁委员会对万科集团董事会的决策给予认可。
万科股权之争案例(PPT86页)
持股比例 14.89% 11.90% 4.14% 1.38% 1.21% 1.12% 0.87% 0.61% 0.57% 0.54%
3.1 万科股权结构变化情况
排名 万科华润系
宝能系
其他
股东名称 华润股份有限公司 盈安合伙 刘元生 钜盛华 前海人寿——海利年年 前海人寿——聚富产品 前海人寿——其他 安邦保险 中国银河证券 中国证券金融股份有限公司 中信证券 华泰证券
3.3 行动——凌晨的戏剧性反转
• 围绕万科股权展开的宫斗大戏，在今天凌晨发生戏剧性反转。 • 万科和安邦先后在其集团官网公开发表声明，表达互相欣赏和支持的态度。
这两份声明直接粉碎了此前关于“宝能系与安邦是一致行动人”的猜测， 这意味着宝能系离控股股东所需的股份数额尚有差距，王石获得一张至关 重要的好牌。 • 据悉，万科和安邦是在昨日晚间确定相互支持立场，从而在凌晨发出“在 一起”的声明。
2.4 万科股价走势
2.5 宝能系股权结构及实际控制人状况
2.5 宝能系股权结构及实际控制人状况
2.5 宝能系股权结构及实际控制人状况
2.6.1 宝能系资金来源——股权质押
宝能系主要通过钜盛华和前海人寿、宝能地产和举牌的万科进行股权质押。从2014 年至今，累计质押宝能地产6.7亿股，质押前海人寿22.1亿股，质押万科A7.28亿股。姚振 华还将宝能投资30%的股权进行质押。
招商财富德赢1号专项资产管理计划
占股东比例（%） 15.29% 4.14% 1.21% 16.86% 3.17% 1.97% 1.52% 7.01% 3.07% 2.99% 2.70% 2.09%
2.06%
合计
20.64%
23.52%
7.01% 3.07% 2.99% 2.70% 2.09% 2.06%
万科收购南都案例
M&A
Case Study
2019/3/29
1
一、背景分析
万科集团与南都集团签署协议，万 科以总计18.5785亿元人民币受让 南都通过中桥持有的在上海的 70％ 权益、苏州的49%权益，和在浙江 的20%权益。
2019/3/29
2
中桥受让万科股权示意图
四、定价相关问题
目标公司股权的定价
净资产价值法 市场比较法 市盈率法 现金流量贴现法
“本次交易定价主要依据标的公司的净资产值、所拥有的项目的评估 值，同时考虑了标的公司的品牌价值、管理团队及员工价值。”—
—《万
科 Ａ：关于受让上海南都、苏州南都和浙江南都部分股权 的公告》，2005-3-5
国内优质房地产企业：15-17X
收购后万科估值：5.79~7.80
2019/3/29 30
市场对万科收购南都的反映
2019/3/29
31
五、收购评价
1、收购的积极意义： （1） 万科完善了战略布局： —经营地域扩大，从珠三角开拓到长三角
* 吸收南都既有的项目资源 * 借助南都本土优势，有利于未来发展
2019/3/29 23
目标公司主要财务数据及收购价格
要财务数据 主 资产总额 负债总额 应收帐款总额 净资产 主营业务收入 主营业务利润 净利润 收购比例 实际收购价格 收购的帐面价值 溢价 溢价倍数
2019/3/29
2004年 （单位：万元） 上海南都 苏州南都 浙江南都 135,646 172,270 302,525 110,184 144,449 259,984 2,140 663 22,150 27,821 34,923 38,695 27,900 10,500 9,690 3,939 -1,721 8,016 70% 79,658 15,505 64,153 5.42 49% 50,408 13,632 36,776 3.93 20% 55,719 6,985 48,734 8.97
万科股权之争案例分析
万科股权之争案例分析万科股权之争是中国房地产行业中备受关注的一件大事，它不仅牵动了万科股东和投资者的心，也引起了社会各界的广泛关注。
这起案例涉及到了公司治理、股权结构、市场监管等多个方面，具有重要的理论和实践意义。
本文将对万科股权之争进行深入分析，探讨其背后的原因、影响以及解决之道。
首先，我们来看一下万科股权之争的起因。
这起股权之争的导火索是由于深圳地铁集团与恒大地产联合对万科发起了一系列资本市场动作，试图改变万科的股权结构。
这一举动引起了万科董事会主席王石的不满，他认为这是一场非法收购，并对此进行了公开反击。
随后，恒大地产又以“投资者保护”的名义向证监会举报了万科董事会的不当行为，使得此事变得更加扑朔迷离。
其次，我们需要分析万科股权之争对公司治理和市场稳定的影响。
股权之争的发生，不仅在一定程度上动摇了万科的股价，也对公司的治理结构和内部管理带来了一定的冲击。
同时，这起事件也对中国资本市场的稳定性和透明度提出了挑战，引发了投资者对市场监管的质疑。
因此，如何妥善处理万科股权之争，对于公司、市场和监管方面都具有重要意义。
最后，我们需要探讨解决万科股权之争的可能途径。
在这起事件中，各方的利益纠葛复杂，解决起来并不容易。
然而，通过对话协商、法律程序等多种手段的综合运用，或许可以找到一个对各方都相对公平的解决方案。
同时，加强公司治理，提高市场监管的透明度和有效性，也是避免类似事件再次发生的重要举措。
综上所述，万科股权之争案例是一个充满挑战和机遇的案例。
通过深入分析和思考，我们或许能够找到解决这一问题的方法和路径。
希望各方能够以开放的心态，理性的态度，共同努力，为解决万科股权之争找到最佳的解决方案。
万科股权激励案例分析-2010股票期权
人力资本理论
人力资本是指附着在自然人身上的关于知识、技能、资历和熟练程 度、健康等的总称，代表着人的能力和素质。
人力资本理论突破了传统理论中的资本只是物质资本的束缚，强调 了劳动力不仅是生产要素，也是资本，人力资本所有者与物质资本所有 者在企业中都是平等的投资者，也应享有同等的企业剩余索取权。同时， 人力资本的特性（稀缺性、不可分离性、主观能动性、流动性、难以度 量）也决定了给予人力资本所有者分享企业剩余索取权的必要性。
（一）股权激励简介——股权激励主要模式
延期支付 延期支付又称延期支付计划，是指公司将激励对象的部分薪 酬(年度奖金、股权激励收入等)存入延期支付帐户，并按当日公司股票市场 价格折算成股票计量，在既定的期限或在激励对象退体以后，以股票形式或 根据届时股票市值以现金的方式支付给激励对象。激励对象通过延期支付计 划获得的收入来自于计划执行时与行权时的股票价差收入。
（一）限制性股票与股票期权的比较
权利义务的对称性： 限制性股票的权利和义务是对称的，激励对象在满足授予条件的情况下获得 股票之后，股票价格的涨跌会直接增加或减少限制性股票的价值，进而影响 激励对象的利益。 股票期权是典型的权利义务不对称激励方式，期权持有人只有行权获益的权 利，而无必须行权的义务。
（一）股权激励简介——股权激励主要模式
业绩股票 通常由公司在年初根据激励对象业绩水平，在年初确定一个较为合理 的业绩目标，如果年末激励对象达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或 提取一定的奖励基金购买公司股票。
限制性股票 限制性股票是指公司授予激励对象一定数量的公司股票， 但对股票的来源、转让、出售有具体限制，需满足特定的时间期限和业绩要 求，只有当激励对象完成预定目标后，才可抛售限制性股票并从中获益。如 末达到预定目标，则公司有权收回限制性股票。限制新股票本质上属于业绩 股票。
宝万之争：万科股权争夺背后的利益纷争
宝万之争：万科股权争夺背后的利益纷争我一直认为，商业世界是一场没有硝烟的战争，而宝万之争无疑是这场战争中的一次激战。
在这场股权争夺战中，各方利益的交织让我深刻体会到了商业世界的残酷与复杂。
宝能，这家以保险起家的金融巨头，突然宣布收购万科股权，意图明显：要么控制万科，要么将其私有化。
这一举动，无疑引发了万科管理层的强烈反击。
而我，作为万科的一员，也在这场反击战中扮演了重要角色。
在这场股权争夺战中，我看到了股东利益的冲突，也看到了企业管理层的坚守。
万科管理层深知，宝能的介入并非出于对万科的关爱，而是出于对其庞大资产的觊觎。
因此，万科管理层决定采取行动，保卫公司免受宝能的侵略。
我见证了万科管理层在这场股权争夺战中的坚定与勇敢。
他们积极寻求外部支持，与股东沟通，争取更多的理解和支持。
同时，他们也在内部加强管理，提高经营效率，以应对可能到来的危机。
然而，这场股权争夺战并非只有万科管理层和宝能之间的较量。
在背后，还有着更复杂的利益纷争。
各方势力在这场战争中角力，意图在这场资本游戏中获得更多的利益。
我看到了监管部门的介入，他们试图在这场股权争夺战中维护市场的公平与秩序。
我也看到了其他房地产企业的观望，他们在这场战争中保持着谨慎的态度，等待着事态的发展。
在这场股权争夺战中，我深刻体会到了商业世界的无常。
曾经的合作伙伴变成了敌人，而敌人也可能变成合作伙伴。
我看到了人性的贪婪与恐惧，也看到了勇敢与坚定。
如今，宝万之争已经告一段落，万科也步入了新的发展阶段。
然而，这场股权争夺战留给我的思考却远远没有结束。
我深刻认识到，在这个充满变数的商业世界，只有时刻保持警惕，才能确保企业的安全与发展。
宝万之争，让我更加坚信，企业的核心竞争力不仅仅是产品和服务的质量，更是管理层的智慧和勇气。
只有管理层能够在这场股权争夺战中坚守阵地，才能确保企业的长期发展。
未来，我将继续陪伴万科走过一个个艰难的时刻，共同面对商业世界的不确定性。
我相信，只要我们坚守初心，勇敢面对挑战，万科一定能够在这场没有硝烟的战争中取得最终的胜利。
万科股权之争案例中的中小股东权益
股东权保护聚焦中小股东权益保护——以万科股权之争为例目录01 中小股东权益的现状02 万科股权之争案例简要介绍03 万科纷争中的中小股东权益04 成因分析——为何中小股东的权益容易受到侵害？05 公司法对中小股东权益特别保护06 加强上市公司中小股东权益保护的建议01中小股东权益的现状数据：中国社会科学院2010年度中小股东权益保障评价报告现象：知情权与收益权略超过及格线，参与权得分最低，其与综合得分均未达及格分数企业之间得分差距很大，公司内部治理状况不明朗01中小股东权益受到侵害的现状（1）表决权被变相侵占：同股同权原则，股东大会被大股东所控制，将小股东权益虚置（49%的尴尬，大股东的“民主”暴政）（2）知情权流于形式，质询权苍白无力：大股东的操纵长期不允许股东了解公司的具体运作情况，也不分红（3）监督权名存实亡：董事与监事的选任中的弱势使得小股东在股东大会的监督权更显苍白，更多代表的是大股东利益虽然公司法逐渐在小股东权益保护上取得重大进展，但是由于没有能在法理上区分股东的自益权和共益权，没有实质涉及小股东权益受侵害的根源，也就是同股同权原则的滥用问题，因此并不能彻底解决我国目前小股东权益受侵害的问题，也就是说小股东的权益依然脆弱。
自益权与共益权依股东权行使的目的和内容为标准做出的分类。
凡以股东自己的利益为目的而可单独主张的权利，为股东自益权，主要是财产权，如股利分配请求权、剩余财产分配请求权、建设利息分配请求权、新股认购优先权、股份买取请求权、股份转换请求权、股份转让权、股票交付请求权、股东名义更换请求权和无记名股份向记名股份的转换请求权等。
股东为自身利益的同时兼为公司利益而行使的权利，为股东共益权，主要是管理权，如表决权、代表诉讼提起权、股东大会召集请求权和召集权、提案权、质询权、股东大会决议撤销诉权、股东大会决议无效确认诉权、累积投票权、新股发行停止请求权、新股发行无效诉权、公司设立无效诉权、公司合并无效诉权、会计文件查阅权、会计账簿查阅权、检查人选任请求权、董事监事和清算人解任请求权、董事会违法行为制止请求权、公司解散请求权和公司重整请求权等。
万科企业股份有限公司案例分析
集团本身是上市公司，而集团与分公司的关系简单明了、并完全对外公开，一 张由顶而下的树状图就能看清一切，没有任何可供想象和猜测的内幕空间。
(三) 万科企业与员工的关系是简单的
一方面，万科强调工作与生活的平衡，对员工私人生活保持高度尊重；另一方 面，也制定了严格的职务行为规范，员工不得与自己亲属或亲属所在企业建立业 务往来，从而避免了绝大多数企业易于出现的裙带效应。
成功之道
★
管理特色
对待员工
先有微笑的员工，后有微笑的客户 人才是万科的资本 德才兼备，以德为先
成功之道
★
管理特色
对待工作
关注细节，精益求精 建立以工作为中心的简单人际关系 持续的学习和创新
成功之道
★
管理特色
对待内部管理
成功之道
阳光照亮的体制 专业化＋规范化＋透明度＝万科化
文化传承：5S＋洗手间文化
简单降低了企业运行的成本， 能够说清楚的企业才是好企业
透明而不是封闭
成功源于持续的学习和合作；阳光是最 好的杀毒剂；透明度为组织赢得信赖
规范而不是权谋
遵守规则的人最轻松； 只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势
责任而不是暴利
追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任
★
管理特色
对待客户
尊重客户，理解客户，客户是我们永远的伙伴。 急客户所急，想客户所想。 持续超越客户期望是我们的服务宗旨。
★
发展战略
•万科集团的战略实施
成功之道
专注住宅产品开发 1、专注于城市住宅开发 2、加强规划设计的市场导向性 3、持续创新 4、以产品为轴心构建管理架构 优质的物业管理 1、完善的住宅配套 2、专业化，人性化的服务 3、营造社区文化，倡导新型生活方式 4、规范的运营管理
万科股权之争详解
万科股权之争万科股权之争概述最近一段时间，万科股权之争事件愈演愈烈。
港交所数据显示，深圳市钜盛华股份有限公司（简称钜盛华）在2015年12月10日在场内买入万科H股1.91亿股，每股均价19.33元，涉及资金36.92亿元；12月11日再次场内买入万科H股7864万股，每股均价19.728元，涉及资金15.51亿元，两天合计增持52.43亿元。
对万科H股的持股比升至22.45%。
12月7日，万科就曾发布第一大股东变更提示性公告，至2015年12月4日，钜盛华通过资管计划在深圳证券交易所证券交易系统集中竞价交易买入公司A股股票549,091,001股，占公司总股本的 4.969%。
至此，钜盛华及其一致行动人前海人寿保险股份有限公司合计持有公司A股股票2,211,038,918股，占公司现在总股本的20.008%，为万科第一大股东。
这是宝能系取代华润，再次成为万科的第一大股东。
而在此之前，宝能系通过大量买进万科股票，于2015年8月26日首次超越华润成为万科第一大股东，当时宝能系与华润之间的持股比例差距仅为0.15%。
随后，华润在2015年8月31日和9月1日两次增持万科，耗资约 4.97亿元，新增万科约0.4%的股份，使其持股达到了15.29%，又超越了宝能系的15.04%，重新夺回第一大股东之位。
因此，这一次钜盛华的再度增持，又让宝能系重新夺回了万科第一大股东之位。
[1]而正当宝能系成为万科第一大股东之际，半路却杀出了同样是保险资金代表的安邦。
根据万科公告，截至12月7日，安邦保险通过旗下公司动用上百亿元资金合计持有万科5%股权。
事件最新进展1.万科17日再次被机构扫货超26亿[2]2015年12月17日，万科A再次涨停，公开信息显示，买入金额前两名为两家机构专用席位，合计净买入近26.5亿元。
港交所信息显示，12月10日、12月12日，钜盛华又买入万科2.7亿股，涉及资金超过50亿元人民币。
万科股利分配案例分析
增强财务稳健性
合理的股利分配政策有助于公司 保持良好的财务状况和稳健的现 金流，从而增强公司的抗风险能 力和持续发展潜力。
促进公司长期发展
万科在制定股利分配政策时，充 分考虑了公司的长期发展需求。 通过平衡投资与回报的关系，公 司能够确保在满足股东回报要求 的同时，保持足够的资金用于支 持公司的战略转型和业务拓展。
03 为投资者提供有关万科公司股利政策的参考信息
案例概述
万科公司是中国最大的房地产开发商之一，具有多年的行业经验和良好的市场声誉
万科公司的股利分配政策一直备受关注，其稳定的现金分红和股票回购计划为投资者提供了良好的回报
本案例将分析万科公司的股利分配政策，包括其历史分红情况、分红率、股息率等指标，以及公司的财 务状况、行业趋势和股东结构等因素对股利政策的影响
素。
行业政策和市场环境
房地产政策
国家对房地产市场的调控政策对万科的盈利和现金流 产生影响，进而影响到公司的股利分配政策。
市场环境
房地产市场的波动和竞争状况也会对万科的股利分配 政策产生影响。在市场环境好的时期，公司可能会增 加股利分配；而在市场环境不佳的时期，公司可能会 减少股利分配以保留更多的现金用于应对风险。
02
万科公司概况
公司简介
行业地位：中国最大的房 地产开发商之一
总部地点：中国广东省深 圳市
成立时间：1984年
01
03 02
经营范围和主要产品
经营范围
房地产开发、物业管理、商业运营等
主要产品
住宅、商业物业、工业地产等
市场表现和财务状况
市场表现
在全国多个城市拥有大量优质土地储 备，开发项目涵盖住宅、商业、办公 等多个领域，的股利分配 政策更加稳定，为股东提供了可靠的收益 预期。
万科去年法律案例(3篇)
第1篇一、背景介绍万科，作为中国房地产行业的领军企业，近年来在我国房地产市场的发展中占据了举足轻重的地位。
然而，在2016年，万科却陷入了一场股权之争，引发了广泛关注。
本文将以万科去年法律案例为切入点，分析这场股权之争背后的法律问题。
二、股权之争起因万科股权之争源于宝能系通过二级市场收购万科股份，成为公司第二大股东。
随后，宝能系与万科管理层在股权控制权上产生了分歧，双方在董事会席位、公司治理等方面展开了激烈的博弈。
三、法律问题分析1. 股权收购的法律问题宝能系通过二级市场收购万科股份，涉及到的法律问题主要包括：（1）是否符合法律法规：根据《公司法》和《证券法》，宝能系收购万科股份应当遵循公平、公正、公开的原则，不得损害公司和中小股东的利益。
（2）信息披露义务：宝能系在收购过程中，应当依法履行信息披露义务，及时、准确、完整地披露相关信息。
2. 董事会席位之争的法律问题宝能系与万科管理层在董事会席位上产生分歧，涉及到的法律问题主要包括：（1）董事会席位分配：根据《公司法》，董事会席位应当根据公司章程规定和股东会决议确定。
（2）董事会职权：董事会是公司的最高决策机构，其职权包括制定公司发展战略、决定公司重大事项等。
3. 公司治理的法律问题宝能系与万科管理层在公司治理方面产生分歧，涉及到的法律问题主要包括：（1）公司章程：公司章程是公司组织、管理和运营的基本规则，其制定和修改应当遵循法律法规和公司实际情况。
（2）内部控制：公司内部控制制度是保障公司合规经营、防范风险的重要手段。
四、万科去年法律案例1. 宝能系被证监会调查在股权之争中，宝能系涉嫌违反证券法律法规，证监会对其进行了调查。
经调查，宝能系确实存在违规行为，被处以巨额罚款。
2. 万科管理层与宝能系达成和解在经过一系列法律纠纷后，万科管理层与宝能系达成和解。
双方同意在董事会席位、公司治理等方面进行妥协，共同维护公司稳定发展。
3. 万科股权之争引发的诉讼在股权之争过程中，万科股东因对宝能系的收购行为提出质疑，将宝能系告上法庭。
万科股权之争案例分析
股本的 24.972%
相关参与方的行为——恒大
中国恒大集团在11月10日至11月17日期间继续增持万科企业股
01 份有限公司至9.452%，至此，中国恒大总计持有10.434亿股万
科A股，占万科总股本的9.452%，总计耗资222.6亿元人民币。
万科的公司治理模式
万科属于股权分散的公众控股上市公司， 最大的股东比例不超过15%，万科不仅 规定了股东、董事会、经理层和其他利 益相关着的责任和权力分布，而且明确 了在决策公司事务时所应遵循的规则和 程序，即使没有控股权，以王石为首的 职业经理团队也能实际控制公司。华润 没有过度干涉万科的决策，成为一个真 正的财务投资者。股权的分散为万科营 造了一个宽松、自由的企业环境。
02
重组终止
03
获得表决权
04
成为万科第一大股东
万科公告称，已经于3月12日与深圳市地铁集团有限公司签署 了一份合作备忘录。收购标的初步预计交易对价介于人民币 400亿～600亿元之间。万科拟主要以定向增发股份的方式支 付对价。
2016年12月18日，万科A发布公告称，其与深圳地铁集团的重 组预案未得部分主要股东同意，难以在规定时间内召开股东大 会。经董事会同意，公司终止了与深铁集团的重组。
围绕万科股权展开的宫斗大戏，之后发生戏剧性反转。
万科和安邦先后在其集团官网公开发表声明，表达互相 欣赏和支持的态度。这两份声明直接粉碎了此前关于 “宝能系与安邦是一致行动人”的猜测，这意味着宝能 系离控股股东所需的股份数额尚有差距，王石获得一张 至关重要的好牌。
行动
大股东深铁的行为
01
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
小组作业报告
报告名称：万科股权激励分析
小组名称：
小组成员（姓名加学号）：
预定汇报人：****
报告执笔人：****
2013年3月31日
一、股权激励原理
在上市公司中，由于经营者和股东之间是委托代理的关系，由股东委托经理人经营管理资产，两者追求的目标往往是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，而经理人更多的则希望自身效用最大化，这种目标的不一致不利于公司的发展。
因此，为了促进经营者与公司利益的结合，股权激励应运而生。
股权激励是一种使经营者获得公司一定的股权，让其能够享受股权带来的经济效益与权利，能够以股东的身份参与企业决策、分享利润，从而激励经营者勤勉尽责地为企业公司长期发展服务的方法，同时也是吸引特殊人才和专业人才的人力资源配置方法之一。
股权激励计划的实现方式主要有限制性股票和股票期权等。
二、万科公司的股权激励计划概况
万科公司采用的限制性股权激励计划是借鉴美国企业界广泛使用的一种长期激励手段。
所谓“限制”是指公司高级管理人员获得奖励性股票之后，不能立即将股票拿走或卖出，经营者想要出售这部分股票，必须达到公司事先设定的条件。
这种前提条件可能是一种时间限制，也可能是一种绩效上的要求。
1、第一次股权激励计划（1993年）
早在1993年万科发行B股的时候，第一次股权激励计划项目就已经开始实施，计划从1993年做到2001年，以3年为单位分成三个阶段，以约定的价格全员持股，三年后交钱拿股票可以上市交易。
计划在当时得到了主管部门的批准，但却在第一期发完之后，由于政策生变，被证监会命令叫停，至此，万科公司的第一次股权激励不了了之。
2、第二次股权激励计划（2006年——2008年）
2006年1月中国证监会颁布了《上市公司股权激励管理办法》，使得万科公司再次推出中长期激励制度的时机终于成熟。
根据中国当前的制度环境和万科的现实情况，万科最终决定采用国际上日益成为主流的限制性股票激励计划。
计划由三个独立年度计划构成，即2006年至2008年，每年一个计划，每个计划期限通常为两年，最长不超过三年。
按照计划,在满足净资产收益率高于12%的前提下,以净利润增长率15%为最低要求,每年从净利润的增长部分中提取激励基金,并委托信托公司买入万科A股,如果满足相关条件,经过第一年储备期、第二年等待期后,第三年可交到激励对象手上。
激励对象拿到这些股票后,每年最多可以卖出25%。
但是第二次股权激励计划还是以“二次终止”来宣告结束，自2006年股权激励计划开始实施以来，万科近2006年度的激励计划得以在2008年9月完成实施，而2007年度和2008年度均夭折。
2008年度因为业绩欠佳不达标，激励被迫终止，2007年度尽管业绩表现很“努力”，但由于股价不“争气”，该年度的
激励计划在“搁置”两年后还是无奈中止。
3、第三次股权激励计划（2010年）
2006年轰轰烈烈推出股权激励计划以失败告终后，万科董事会于2010年10月24日再次启动新一轮的股权激励计划。
近年来，国家两次密集出台房地产调控政策，此次计划能否顺利进行，取决于万科的管理团队能否竭力应对。
三、万科股权激励计划的比较
由于第三次股权激励计划尚未产生结果，本文主要对前两次股权激励计划的不同进行分析比较。
1、激励对象范围不同
第一次激励对象为全员；
第二次激励对象为在万科受薪的董事会和监事会成员、高级管理人员、业务骨干和卓越贡献人员，约200多人。
2、计划期限不同
第一次为三年；第二次为两年
3、年度激励基金提取的业绩考核指标不同
第一次没有制定相关的考核指标；
第二次制定了严格的指标，包括公司年净利率（NP）增长率超过15%；年净资产收益率（ROE）超过12%；公司如采用向社会公众增发股份的方式或向原有
万科股权激励计划比较表
四、万科股权激励计划的效果分析
1、合理选择激励对象
通过之前两次股权激励计划的比较不难发现，第一次股权激励计划的对象为万科全体工作人员，而第二次则进行了较大的缩减，将激励对象定为企业的高管与业务骨干等。
成就需要理论告诉我们，个体在工作情境中有三种重要的需要：成就需要、权力需要以及归属需要。
具有强烈成就需要的人渴望将事情做的更为完美，他们所追求的不是成功带来的物质奖励，而是在争取成功过程中的乐趣和成功后的成就感。
全员持股，会降低这种成就感的实现，从这个角度来说，万科公司的第二次股权激励计划相较于第一次有很大的进步。
2、基于绩效的股权激励计划
激励的最终结果是考虑员工从其努力和成就中能够获得或经历的东西，这些结果一般被分为两种类型：外在报酬和内在报酬。
万科的股权激励计划实行的初衷很好的考虑了这两种类型的报酬。
对于外在报酬，显而易见，万科两次股权激励计划的激励对象，只需要完成公司制定的绩效目标，就可以获得一定的股权奖励。
这种方式不仅奖励了绩效卓著的员工，在一定程度上使得经营者与股东的目标趋于一致，有利于公司的长期发展；对于内在报酬，万科的第二次股权激励计划相对于第一次有了很大的进步，由于制定了较为明确的绩效目标，可以使得激励对象从行为中获得积极的情绪体验，例如得知一项新任务的兴奋感、完成一项工作的成就感等，这种积极的情绪体验则能够促进员工完成绩效目标，实现个人与企业的双赢。
3、目标设置理论的应用
要实现对激励对象的有效激励，有明确的目标只是一个开始，什么样的目标才能淋漓尽致地发挥出激励的效果，在管理过程中设置一个合理的目标是激励员工重要方法。
在万科的第二次股权激励计划中，以股价作为考核标准未必合理。
2007是资本市场极不理性的一年，股价攀升到了无以复加的高度。
2008年平均股价明显低于2007年的平均股价，万科原本设置这个考核指标的目的本来是想顾及到公司的中长期发展,不把指标锁定在激励当年，防止管理层过度追求短期利益。
但08年股价大跌与管理层经营能力无关，由宏观经济走势决定，因此，这个考核标准的制定稍显不合理，也导致了计划的中止。
同时，各项财务指标的确定也有待重新评估，只有一个科学合理的绩效目标，才能将限制性股权激励的作用发挥到最大。
五、总结
公司经营过程中，管理者为了提高公司经营的绩效而实施一定激励手段是十分必要的，激励方式的选择需要考虑到许多因素，目标绩效的确定、奖励方式的
选择、激励对象的选取等都会影响到激励的最终效果。
只有在经营过程中，结合企业自身贴点，合理制定目标绩效，在充分考虑企业整体发展的同时不忽略员工的个性因素，根据企业所处的市场环境及时应变，才有可能完成一次真正成功的激励。
而一次成功的激励，能够对企业发展产生的影响是无法估量的。
参考文献
[1] 曹军.万科股权激励计划分析[J].中国总会计师月刊，2010(01)，113-115
[2] 张优勤.限制性股票激励实施效果分析[J].财会通信，2009(09)，22-25
[3] 万科企业股份有限公司.首期限制性股票激励计划. 万科官方网站，(2006～2008年)
小组自评分：。