8【操作】KSF薪酬全绩效模式操作指引

KSF薪酬全绩效模式操作指引

KSF设计操作流程（步步指引）

岗位分析-价值提炼

内报表-数据支持

B/S/I与鱼骨图-指标选定

KSF占比-定位弹性

指标权重-力度配置

平衡点-利益趋同

三度测算-力度到位

整体套算-多值比对

具体说明：

一、指标数量：

中高层：6-8个，最多不得超过10个。呈上启下，动态平衡。

决策层：3-5个。聚焦重点。

操作层：3-5个。项目多、指标少。

二、指标权重：

单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。

经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。

管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。

三、考核工资：

经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。

管理类岗位：考核工资占月度薪酬50-60%。

四、平衡点：

如果全年波动不大，用1个平衡点。

如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。

如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。

如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。如果对未来市场有较大的压力，可下移平衡点5-10%。

五、目标设定：

基础目标：即平衡点，通常维持上年水平。

预算目标：以上年水平为基础，通常上调10-30%。

自定目标：以上年水平为基础，通常上调20-30%。

期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。

关于这个模式，需要注意项如下：

1、这个模式会比传统的KPI更具有激励性，原因是因为在准确的预测了平衡点之后，将员工的薪酬与绩效中的K直接挂钩，超过则涨，未达标则扣，容易让员工理解，“看起来“会较为”公平合理”；

2、薪酬全绩效模式的实施环境与优秀的传统KPI实施环境是一样的，都需要有合理的岗位评价，合理的绩效提取（哪些K，哪些努力的方向），但是因为薪酬全绩效模式会更聚焦于4-6个K当中，就会让企业更聚焦于KPI中的K，就不会为了“凑考核表”，而多提取一大堆没必要的指标，只聚焦于企业最希望这个岗位员工要实现的K；

3、这个模式要想实施的前提是：

（1）K要找准，方向要找对，因为这是真正意义上的K，相对于KPI，我们可能还可以利用其他指标进行调整，但如果用这个模式，一旦K决定错了，方向错了，员工的努力也就全部白费，没有调整的空间了，因为这个模式的根本核心就类似员工月薪有80%-90%都是“浮动绩效工资”，员工的月薪可能浮动更大，干的好拿的更多，干的不好，扣的也更多，但每一个K奖多少、扣多少才能在这个平衡上实现企业与个人双赢，必须要准确，并获得企业员工与企业老板、管理层的一致认可，否则会继续轮于形式，甚至更“作”、更形式；

（2）平衡点一定要找准，否则越奖励越亏，或者扣的太少，起不到激励效果。平衡点的寻找是一个难点，一般企业需要花费一定的精力与数据分析、测算能力并获得大家一致认可。

（3）薪酬全绩效模式比较合适于员工的文化不用太高，也不需要和员工做太多解释性的中小企业，例如：服务业、零售业或者其他小微企业。因为在“解释”上，这个方法更容易让员工理解为公司没有绩效，或者是公司就是是让我们多干多得。BUT，其实HR自己或者是懂一些的应该一眼能看出，这其实就是把绩效直

接挂在了薪酬，可以说比传统的绩效更弹性，相当于一个月7000元至少6000

是被“绩效考核中”。

如果你的管理环境不错，各个环节也都能完成，用不用这个模式，或者用传统的其实都可以解决问题，不要特别迷信某一种方法，比如有一阵特别迷信OKR一样，没有任何一种方法是万能的，我特别看不得一些人把一种方法吹成天上有，地上无的万能药，那是不可能的。也没有一种方法是没用的。关键是看过程，如果还是拍拍脑袋订K，胡乱抄抄订平衡点，你用什么方法都一定是“流于形式、只考不管、为考核而考核”，说到底，考核与薪酬是一定要相合的，要做绩效就一定请重视过程，不要只关注结果。

最后，我放一张在网上百度到的这个模式的一张图片，通过这张图片我们可以明显发现，这样分谁的钱、凭什么分钱、如何分钱等话语，是不是有些。。。你们懂的，我不说。就像我上述说的，这个方法确实有自己的市场，但不是任何行业、任何阶段的企业都能拿来即用的。