某咨询创业之业绩考核咨询报告
绩效考核咨询报告(1)
• 对于主观评价结果，一般不允许查阅。 • 以下情况例外：
被考核者的等级为主管考核中的C级 基层员工考核中的D级。 如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考 核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。 • 意义： 考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件 支持。 可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考 核问题产生过大的矛盾。
• 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。 • 将业绩面谈的效果评价计入上级满意度
考核指标值以内。
绩效考核咨询报告(1)
6、投诉、申诉
• 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有 异议的可以进行业绩投诉。有意见员工 可以向主管的上级或人力资源部门进行 投诉，接受投诉的部门和上级主管在一 周内给予明确答复。
• 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结 果，并允许重新计算复核，如有错误进 行修改。
• 管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。 • 没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平
的价值评价体系和价值分配体系。 • 企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀
人才，破坏了企业的动力系统。
绩效考核咨询报告(1)
奇正的近期战略重点：
提升管理能力，打造核心团队
绩效考核咨询报告(1)
二、业绩考核希望达到的目标
1.1部门业绩指标制定程序
• 部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下 分配，通过上下级（人力资源委员会和 部门主管）谈判过程进行确定。
• 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI指标）由下至上报送，各部门提供3 个以上的职责目标，通过上下级（人力 资源委员会或其委托人与部门主管）谈 判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。
• 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。
某咨询KPI考核体系
某咨询KPI考核体系某咨询KPI考核体系考核是现代管理的一项重要手段，而KPI则是现代考核的重要工具之一。
KPI即关键绩效指标，是明确企业目标并量化的指标。
KPI考核体系是一套以KPI为核心的考核制度，旨在实现目标管理，推动企业战略的落地实施。
本文将介绍某咨询公司的KPI考核体系。
一、KPI的设定原则1.与公司战略目标相一致2.能够量化3.可以衡量和评估4.可操作性强5.具有挑战性和可达性二、某咨询公司的KPI考核体系某咨询公司以“成为中国最好的咨询公司”为战略目标，从公司业务、市场推广、客户满意度、团队建设和绩效管理等方面设定了KPI指标，具体如下：1.公司业务（1）营业额：某咨询公司将产生的业务收入在年初规定。
（2）人均产值：以年度完成的业务进行统计，产值/人数。
（3）新业务占比：从公司总收入的思维出发，将新业务占比与从老客户那里获得的业务占比分离，用百分比作为考量标准。
2.市场推广（1）市场占有率：某咨询公司以所在市场为基础，以年初制定的市场占有率的目标为基准。
（2）线下活动参与率：以年度完成的市场推广活动进行统计，某咨询每位同事需要参与的市场推广活动数量为3次/季度。
（3）线上信息推广-咨询人员阅读量：以阅读量为基础，以每季度的阅读量作为考察标准。
3.客户满意度（1）客户反馈回复率：将客户反馈回复率得到的百分比用作考察标准。
（2）客户满意度：以某咨询公司客户满意度调查的结果为基准，当年度对需回复的客户进行调查，结果作为KPI考核标准。
4.团队建设（1）员工人均办公面积：以整个团队的总面积和总人数作为基准，得出每个人的平均工作面积。
（2）每月员工考勤情况：根据员工的签到情况，计算签到率和晚到率两项指标。
（3）工作时间长短：以每个人的工作时间为基准，将上班迟到、早退、请假等统计在内，作为KPI考核标准。
5.绩效管理（1）项目成功率：以某咨询公司的项目成功的标准作为考核标准，成功率达到90%时即可满足考核标准。
某咨询业绩评估CorporatePerformanceM
Executive SummaryObjectivesBackgroundPerformance Measurement FrameworkMarket Value Added (MVA)Economic Profit (EP)Cash Flow Return on Investment (CFROI)Exercises MVAEconomic ProfitCase Study - Diageo
Agenda
Executive SummaryObjectivesBackgroundPerformance Measurement FrameworkMarket Value Added (MVA)Economic Profit (EP)Cash Flow Return on Investment (CFROI)Exercises MVAEconomic ProfitCase Study - Diageo
Corporate performance evaluation has evolved from the 1960s focus on ROE to the current variations of economic profit (EP) that measure impact on shareholder value
Background
某公司业绩考核咨询报告
某公司业绩考核咨询报告1. 引言该业绩考核咨询报告旨在对某公司的业绩进行评估和分析，并提供相关建议以改进公司的业务运营和绩效。
2. 公司概述某公司成立于20XX年，是一家专注于XXX领域的企业。
公司目前拥有XXX名员工，主要从事XXX业务。
在过去的几年里，公司取得了显著的业务增长，但也面临了一些挑战。
3. 市场评估3.1 产品市场分析通过对产品市场进行分析，我们发现公司的产品在市场上具有一定的竞争力。
尽管存在一些竞争对手，但公司的产品在质量、售后服务等方面具有优势。
然而，市场的需求也不断变化，公司需要及时调整产品策略和开发新产品以满足市场需求。
3.2 目标市场评估公司的目标市场主要包括XXX。
针对不同市场的特点和需求，公司需要制定相应的市场营销策略，并加强市场推广活动，提高品牌知名度和影响力。
4. 经营分析4.1 财务分析通过对公司财务数据的分析，我们可以看出公司的营收和利润在过去几年里呈现稳步增长的趋势。
然而，公司的资产利用率和流动比率有待改善。
建议公司进一步优化资金运作，提高资产效率。
4.2 人力资源分析公司的员工是公司发展和运营的重要资本。
通过对人力资源的分析，我们发现公司人员结构合理，但存在一些员工绩效不稳定的问题。
建议公司加强绩效考核、培训和激励机制，提高员工工作动力和效率。
4.3 运营分析公司的供应链和生产流程是保证业务顺利进行的重要环节。
通过对运营数据的分析，我们发现公司在物流管理和生产效率方面存在一些问题。
建议公司加强供应链管理，优化生产流程，提高运营效率。
5. 竞争分析通过对竞争对手的分析，我们发现公司与竞争对手在市场份额、产品品质和品牌影响力等方面存在差距。
建议公司加强竞争对手分析，优化产品定位，提高产品竞争力。
6. 战略建议基于以上分析，我们提出以下战略建议以改进公司的业务运营和绩效：1.加强市场调研和用户需求分析，优化产品策略和开发新产品。
2.制定差异化的市场营销策略，加大市场推广力度，提高品牌知名度和影响力。
和君创业绩效考核咨询报告
5.2.2.1内部客户满意度指标
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
和君创业绩效考核咨询报告
设置内部客户满意度指标意义
和君创业-绩效考核咨询 报告
2020/11/7
和君创业绩效考核咨询报告
报告目录
一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用
和君创业绩效考核咨询报告
一、企业主要的人力资源问题
• 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。
四、业绩考核过程的设计要点
和君创业绩效考核咨询报告
考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。
• 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。
和君创业绩效考核咨询报告
5.2.2.2团队同事满意度指标
• 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。
• 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。
和君创业绩效考核咨询报告
设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近
和君创业绩效考核咨询报告
设置业绩类指标的原则和意义
• 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
某集团公司业绩考核咨询报告
某集团公司业绩考核咨询报告某集团公司业绩考核咨询报告一、背景介绍某集团公司是一家拥有多个子公司的大型企业集团，业务涵盖多个领域，包括化工、房地产、金融等。
由于集团公司规模庞大，各个子公司之间存在管理层面的差异，业绩考核体系也存在不完善之处。
为了提升整个集团的业绩水平和协同效应，集团公司决定进行业绩考核咨询，以优化现有考核体系，并为集团公司制定明确的目标。
二、问题分析1. 考核指标不明确：目前集团公司的考核指标较为模糊，缺乏量化的目标和指标，导致各子公司在考核过程中无法明确目标、落实任务。
2. 考核评分体系不公平：考核评分体系的设定不够客观公正，存在主观性较大的因素，缺乏统一的标准，导致各子公司之间无法公正地进行比较和评价。
3. 考核周期过长：考核周期过长，无法及时反馈业绩状况，影响了集团公司对于业绩变化的及时掌握和调整。
三、解决方案1. 设定明确的业绩指标：根据集团公司的发展战略和各子公司的业务特点，制定明确的业绩指标，包括销售额、利润、市场份额等方面，并对每个指标进行量化，明确目标和任务。
2. 建立客观公正的评分体系：根据公司内外部环境和业务特点，确定合理的权重和评分标准，建立客观公正的评分体系，确保各子公司在考核过程中能够按照统一标准进行评价，避免主观因素的干扰。
3. 缩短考核周期：将考核周期缩短为每个季度一次，并及时反馈考核结果给各子公司，确保集团公司能够及时掌握业绩状况，并针对问题进行调整和改进。
四、实施计划1. 组织宣传培训：集团公司将组织宣传活动，向各子公司介绍业绩考核咨询的意义和目的，以及新的考核指标和评分体系的内容和要求，并组织培训，提高各子公司的业绩考核意识和能力。
2. 设立考核工作组：集团公司将设立专门的考核工作组，负责制定业绩指标、评分标准和考核周期，并协调各子公司之间的考核工作，确保考核工作的顺利进行。
3. 定期评估和调整：针对业绩考核的效果和问题，集团公司将定期进行评估和调整，并对考核系统进行优化和改进，以提升集团公司的整体绩效。
某咨询创业奇正战略绩效管理咨询报告
目录
• 引言 • 战略绩效管理概述 • 奇正战略绩效管理体系 • 奇正战略绩效管理案例分析 • 奇正战略绩效管理的挑战与对策 • 结论与建议
01
引言
项目背景
某公司近年来面临市场竞争加剧、业 绩下滑的问题，需要寻求战略转型和 绩效提升的方法。
某咨询公司受邀为该公司提供战略绩 效管理咨询服务，帮助其实现战略转 型和绩效提升。
根据不同组织的特性和需求，制定个性化的绩效管理方案。
平衡计分卡
引入平衡计分卡作为绩效评估的工具，从多个维度评估组织绩效 。
跨部门协同
促进跨部门之间的合作与协同，打破组织壁垒，提高整体效率。
奇正战略绩效管理的实施方法
制定绩效计划
与员工共同制定明确的绩效目 标和计划。
持续沟通与反馈
建立有效的沟通机制，及时给 予员工反馈和指导。
提升企业整体绩效
通过实施战略绩效管理，企业能够更好地整合内部资源，优化组织结构，提高整体运营 效率和市场竞争力。
战略绩效管理的实施步骤
制定战略绩效计 划
根据企业战略目标和业务计 划，制定具体的战略绩效计 划，包括关键绩效指标（ KPI）、目标值和权重等。
分解目标与制定 行动计划
将战略绩效计划分解为部门 和员工个人的目标，并制定 相应的行动计划，以确保目 标的实现。
详细描述
该互联网公司在制定战略目标时，充分考虑了市场趋势 、客户需求和技术创新等因素，确保目标具有可行性和 挑战性。同时，公司采用了平衡计分卡等绩效管理工具 ，将战略目标转化为可衡量的绩效指标，并建立了完善 的绩效考核体系，激励员工为实现目标而努力。通过实 施战略绩效管理，该互联网公司成功地提高了客户满意 度、降低了运营成本、优化了产品结构，最终实现了业 务的快速增长和市场份额的扩大。
某咨询绩效考核设计方案
某咨询绩效考核设计方案咨询绩效考核设计方案一、背景随着经济的快速发展，咨询行业也得到了迅猛的发展，各类咨询公司也增加了很多。
在这样一个竞争激烈的行业里，如何能够提高公司的绩效，使企业稳健持续发展，成为了咨询公司关注的重要问题。
绩效考核作为企业管理的重要组成部分，是评估员工表现和工作成果的标准，是企业发展的重要保障。
二、目的本文的目的是为咨询公司设计一种科学、合理、可行的绩效考核方案，以促进公司能够提高员工的工作积极性，激发员工的创造力和创新意识，提高公司的竞争力和市场地位。
三、方案内容1、制定问卷评分制度咨询公司可以利用问卷的形式，对员工进行绩效考核。
问卷的内容应涉及员工的工作量、工作担当、工作态度、工作质量等方面。
每个部门或岗位要制定不同的绩效指标和问卷，以体现工作的具体情况。
员工按照绩效考核标准对自己进行自我评估，然后由督导员或主管对员工进行考核，并给出评分。
最后经过汇总，得出绩效考核结果。
2、设立绩效奖励机制咨询公司可以根据员工的绩效考核结果，采取奖励措施来鼓励优秀员工。
比如：年度优秀员工评选，在公司的年度工作会议上对获得优秀员工称号的员工进行表彰，同时给出相应的奖金。
此外，可以设立各种不同形式的激励机制，例如：颁发证书、晋升职务、培训经费等等。
3、定期组织绩效反馈和交流咨询公司应该定期组织绩效反馈和交流。
员工可以在此过程中了解自己在公司各方面的表现及存在的问题，同时也可以根据其他员工的先进经验和方法，进行工作方式的改进。
定期交流会也可以让公司管理层了解员工的工作情况和顾客的反馈，及时对公司的战略和制度进行调整和优化。
四、方案实施1、明确管理制度要想让绩效考核方案得以有效实施，必须建立完整的管理制度。
咨询公司应该制定相关的管理制度，规范员工的工作行为和标准，增强管理层对员工的控制和调度能力。
2、制定阶段性目标绩效考核不能够一次性完成，需要对员工的绩效目标进行阶段性制定。
设立明确的目标可以促使员工在一段时间内集中精力完成目标，通过汇总反馈及时掌握员工绩效并进行调整。
绩效考核咨询项目汇报材料
绩效考核咨询项目汇报材料项目背景绩效考核是企业管理中的一项重要内容，对于企业的效益和发展具有重要影响。
本次项目旨在为某企业提供绩效考核咨询服务，协助该企业构建科学的绩效考核体系。
项目内容需求分析在与客户沟通的过程中，我们通过调查问卷以及深入了解客户的实际情况，确定了以下需求： 1. 帮助客户制定合理的绩效考核指标； 2. 为客户提供绩效考核的评估方法和工具； 3. 协助客户梳理流程，搭建绩效考核管理平台； 4. 提供绩效考核方案实施过程中的技术支持和咨询服务。
工作计划为了达成客户需要的目标，我们本着全面性、系统性和实效性的原则，制定了以下工作计划： 1. 设计绩效考核流程，明确各层级的绩效考核指标和任务，并对评估的方法和流程进行优化； 2. 根据设计的流程建立绩效考核管理平台，提供企业高层、管理者、员工等不同层级使用的工具； 3. 搜集、整合、开发评估绩效的工具和资讯，为企业提供符合其实际情况和需求的方案； 4. 在指标体系、流程、系统、数据等各方面为企业提供技术支持，确保绩效考核方案实施的及时、顺利、有效。
工作内容在各个阶段的工作中，我们遵守着参与定制化的原则，具体的内容详细如下：1. 方案设计：分析客户所处的行业和对外经营环境，了解企业内部的绩效考核体系并制定可行性方案； 2. 流程优化：根据方案设计出合理的绩效考核流程，明确各个层次的绩效考核指标和任务； 3. 系统建设：为企业建立基于SaaS架构的绩效考核管理系统，支持多个维度的指标评估和数据分析； 4. 工具开发：为企业提供便捷的绩效考核工具，优化评价流程，并整合公开的、历史的企业数据，供客户参考；5. 技术支持：在方案执行前、方案执行中和方案执行后，提供包括技术、策略的全面支持。
项目成果我们依托丰富的实践经验和专业团队，通过深入的分析和不断的迭代，为该企业提供了完整的绩效考核服务体系，包括： 1. 更公正、科学的绩效考核指标和流程； 2. 高效、可靠的绩效考核管理系统； 3. 客观、具有可数据化的绩效考核分析工具； 4. 分层次、多样化的绩效考核辅导和培训。
和君创业-奇正实业业绩考核咨询报告共52页PPT资料
与工作相关的其他团 队成员对其合作精神 和工作能力的评价
10%
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第 11 页
和君创业
5、各指标的内容和设置的意义
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第 12 页
和君创业
5.1业绩类指标
• 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。
H&J
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第 13 页
和君创业
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第 21 页
和君创业
设置内部客户满意度指标意义
• 明确部门之间的权力界限，规范管理行 为。
• 提高对内部客户的服务意识和团队之间 的协同意识，加强团队建设，创建提倡 团队合作的企业文化。
• 通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度， 从而实施战略目标牵引。
第5页
和君创业
三、业绩考核指标体系 设计要点
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第6页
和君创业
1、考核方案要实现的三个目标
• 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增
加功能，完善系统。
H&J
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第7页
和君创业
2、三个假设
• 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。
H&J
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第2页
和君创业
一、企业主要的人力资源问题
某咨询创业奇正组织诊断咨询报告
促进组织变革
通过组织诊断，可以发现组织存在的 问题和不足，如组织结构不合理、沟 通不畅、资源分配不均等。
组织诊断可以发现组织的潜在问题和 挑战，推动组织进行变革和创新，以 适应不断变化的市场环境。
提高组织绩效
通过诊断，可以了解组织的优势和劣 势，明确改进方向，提高组织的绩效 和竞争力。
组织诊断的方法和工具
明确战略规划
奇正组织应明确公司的发展方向和战略目标 ，制定具体的实施计划。
塑造企业文化
奇正组织应建立积极向上的企业文化，培养 员工的归属感和使命感。
THANKS
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行为规范
评估奇正组织的员工行为 规范，分析其文化特点。
团队氛围
了解奇正组织的团队氛围 ，分析其对员工凝聚力和 工作积极性的影响。
组织流程分析
业务流程
分析奇正组织的业务流程，包括 主要业务环节和操作流程。
决策流程
评估奇正组织的决策流程，分析其 效率和科学性。
信息流程
了解奇正组织的信息传递和共享方 式，分析其信息流动的效率和准确 性。
组织人才状况分析
人才结构
分析奇正组织的人才结构，包括 年龄、性别、学历和专业结构等
。
人才绩效
评估奇正组织的人才绩效表现， 分析其工作质量和效率。
人才培养与引进
了解奇正组织的人才培养和引进 策略，分析其对人才储备和发展
的影响。
CHAPTER 04
奇正组织问题诊断
组织结构问题
总结词
组织结构不合理
详细描述
某咨询创业奇正组织诊 断咨询报告
CONTENTS 目录
• 引言 • 组织诊断概述 • 奇正组织现状分析 • 奇正组织问题诊断 • 奇正组织改进建议 • 结论与展望
某咨询公司业绩考核咨询报告(ppt 51页)
• 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。
H&J
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精品资料网（）
第 14 页
和君创业
5.1.1部门主管的业绩指标
• 公司层的KPI分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的
部门KPI指标）。
H&J
和君创业研究咨询有限公司
• 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目
标与传递压力，实现全员经营。
• 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自 我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。
• 通过战略牵引，促进ARS战略的顺利实施，提升核心 竞争力。
H&J
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H&J
和君创业研究咨询有限公司
精品资料网（）
第 33 页
和君创业
1.1部门业绩指标制定程序
• 由人力资源委员会根据战略要求确定各 项业绩指标的权重。（上级有必要对下 级解释权重分配的原则。）
• 签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和考核机构各一份，人力资源委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保 留一份。
和君创业
提升管理能力，打造核心团队
H&J
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精品资料网（）
第5页
和君创业
二、业绩考核希望达到的目标
• 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。
• 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。
H&J
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创业咨询师年终工作总结计划汇报
咨询过程评估
评估咨询过程中存在的问题和 不足，如沟通效果、方案执行 等。
咨询师能力评估
对咨询师的专业能力、沟通能 力和团队协作能力进行自我评
估和团队评估。
客户反馈与建议
客户建议
收集客户对咨询服务的改进建议，了解客户 对咨询师专业能力和服务态度的期望。
客户需求变化
了解客户需求的变化趋势，为未来的咨询服 务提供参考。
目标客户定位
明确目标客户群体，深入了解客 户需求，制定更具针对性的服务 方案。
业务拓展与合作
业务创新与开发
不断探索新的业务领域，开发符合市场需求的咨询产品和服 务。
合作伙伴关系建设
积极寻求与各类机构建立合作关系，共同为客户提供更全面 的解决方案。
团队建设与培训
团队能力提升
定期组织内部培训，提升团队成员的专业技能和服务水平。
有效解决客户在团队管理方面的困惑
针对客户在团队建设和激励方面的需求，提供了专业的管理咨询建议，帮助客户优化团队结构，提高员工满意度 和绩效。
咨询师个人成长
提升专业知识和技能
通过持续学习和实践，不断丰富和更 新自己的知识和技能，为客户提供更 优质的服务。
拓展行业视野和人脉
积极参加行业活动和交流，与各领域 专业人士建立联系，拓展自己的行业 视野和资源。
创业咨询师年终工作总结计 划汇报
汇报人： 日期:
目录
• 工作总结 • 工作亮点与成果 • 未来计划与目标 • 面临的挑战与解决方案 • 总结与展望
01
工作总结
创业咨询项目回顾
01
02
03
04
成功案例
回顾过去一年中成功帮助客户 实现创业目标的案例，总结成
某咨询创业全程绩效管理
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
咨询创业概述
咨询创业的定义与特点
01
02
03
04
定义
咨询创业是指通过提供专业咨 询服务来实现商业价值的过程
。
高知识含量
咨询创业的核心在于提供专业 知识和技能，满足客户的需求
。
人力资本密集
咨询创业依赖于高素质的人才 ，包括专业顾问和团队。
服务定制化
咨询创业提供的服务是根据客 户需求量身定制的，具有高度
创业绩效管理的最佳实践案例
01
制定合理的绩效评估标准
在创业公司中，制定合理的绩效评估标准是至关重要的。这些标准应该
与公司的战略目标相一致，并且能够全面评估员工的贡献和价值。
02 03
及时反馈与调整
创业公司应该及时对员工的绩效进行评估和反馈，并根据实际情况进行 调整。这有助于员工了解自己的不足之处，同时也有助于公司及时发现 和解决问题。
提升员工满意度和忠诚度
公正、公平的绩效评估体系有助于提高员工的满意度和忠诚度，降 低人员流失率。
绩效管理的实施方式与步骤
制定行动计划
根据绩效目标，制定具体的行 动计划，包括时间表、责任人 、资源等。
评估与调整
在规定的时间节点对员工的绩 效进行评估，并根据实际情况 对目标和计划进行调整。
设定绩效目标
引入创新的管理理念和方法
不断学习行业最佳实践，引入新的管理理念 和方法，提高绩效管理的效果。
与公司战略目标保持一致
确保绩效管理体系与公司战略目标保持一致 ，为公司长期发展提供有力支持。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
某咨询创业战略绩效管理报告
公平、透明、反馈、持续改进
详细描述
建立科学的绩效评估体系，确保评估过程公平、透明，并为员工提供及时、具体的反馈。此外，应鼓励员工参与 制定评估标准，以确保他们了解并认同评估体系。同时，绩效评估应是一个持续的过程，需要定期进行审查和调 整。
完善激励与奖惩机制
总结词
物质激励、非物质激励、奖励与惩罚相结合
评估标准不合理
详细描述
绩效评估标准过于主观或模糊，导致评估结果 缺乏客观性和公正性。
总结词
评估流程不透明
详细描述
绩效评估流程不透明，员工无法了解评估标准和流 程，难以提出异议或改进意见。
缺乏有效沟通
总结词
详细描述
绩效评估过程中缺乏有效沟通，员工无法了解自身不足 和改进方向，绩效提升受限。
激励与奖惩机制不完善
某咨询创业公司作为一家专业的咨询机构，致力于为企业提供战略绩 效管理方面的咨询服务，帮助企业实现战略目标并提升业绩。
报告目的
本报告旨在分析某咨询创业公司的战 略绩效管理实践，总结其成功经验和 存在的问题，并提出改进建议，以促 进公司的持续发展和竞争优势。
通过本报告的研究，希望能够为其他 咨询公司提供有益的参考和借鉴，共 同推动战略绩效管理领域的发展。
奖惩制度
激励效果
是否有一套合理的奖惩制度，对于表现优 秀的员工给予适当的奖励，对于表现不佳 的员工进行适当的惩罚。
激励与奖惩机制是否能有效提高员工的积 极性和工作动力，能否促进公司整体绩效 的提升。
04
某咨询创业公司战略绩效 管理问题分析
战略目标模糊
总结词
目标不清晰、不明确
总结词
缺乏战略规划
总结词
总结词
激励机制不健全
报告范文业绩评估报告
报告范文业绩评估报告报告范文：业绩评估报告一、引言近期，本公司经历了一段快速发展的时期，为了更好地了解公司的业绩情况以及为未来的发展制定合理的战略计划，特编写此业绩评估报告。
本报告将对公司的核心业绩指标进行详细分析，并提出相应的改进建议，以期为公司的长期稳定增长提供参考。
二、业绩分析1.销售业绩评估根据最新的销售数据统计，本季度公司销售额同比增长15%，达到了xx万元。
这一增长主要得益于新产品的成功推出以及客户满意度的提升。
同时，公司也在拓展新的市场渠道和加强销售团队的培训，有力地推动了销售额的增长。
然而，需要注意的是，某些产品线的销售额出现了下滑的趋势，需要进一步分析原因并采取相应措施。
2.利润评估本季度公司的利润率较去年同期略有下降，主要是由于成本的上升和市场竞争的加剧所致。
虽然销售额增长，但与之相对应的成本也在增加，导致利润率的下降。
为了提高利润率，公司应该采取适当的成本控制措施，同时优化产品结构，提高附加值。
3.客户满意度评估根据最新的调查结果显示，客户满意度在上一季度略有提升，达到了xx%。
这主要得益于公司不断优化的客户服务体系和提供的高质量产品。
然而，调查结果也显示出一些客户对公司的售后服务和产品质量还存在一定的不满意度。
因此，公司应该进一步提高售后服务的水平，并加强与客户的沟通与合作，以更好地满足客户的需求。
三、改进建议1.产品优化针对销售下滑的产品线，公司应该投入更多的资源进行产品研发和优化，以提升其竞争力。
通过对市场需求的调研和客户反馈的分析，针对性地改进产品设计和功能，提高产品附加值，以吸引更多的客户。
2.成本控制针对利润率下降的问题，公司应该加强对成本的控制管理。
通过优化生产工艺和流程，降低生产成本，合理配置资源，提高效率。
同时，应该审视当前的市场定价策略，合理评估产品价格，并根据市场需求动态调整价格策略。
3.提升售后服务为了提高客户满意度，公司应该加强售后服务团队的培训，提高服务质量。
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5.1.1部门主管的业绩指标
• 公司层的KPI分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的
部门KPI指标）。
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5.1.2基层员工的业绩指标
• 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指 标的分解指标。
• 部门基层员工的业绩指标之和构成该部 门主管的业绩指标。
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设置业绩类指标的原则和意义
第 48 页
7、考核成绩调整
• 对于如实的考评，结果不予更改。 • 对于不实的考评，要对考评者给予纪律
处分。 • 业绩考核分值的全局性调整只有在人力
资源委员会正式决议通过后，才可以慎 重进行。
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五、考核结果的运用
1、考核的结果是工资、奖金分配和股份 奖励的必要依据。 2、考核结果是干部选拔重要的重要依据。 3、分析员工的考核成绩结构，用作对员 工的人力资源开发。 4、作为历史资料归档存放，可以用作人 力资源的研究与分析
第 39 页
3、目标实施的监控与指导
• 各级主管要经常监控目标的实施进度和执 行情况。
• 通过设定里程碑和关键控制点可以有效检 查目标的执行情况，并且对出现的新情况 要及时进行处理。
• 另外，要对下级进行经常的指导，促进其 能力的提高，使目标的执行更加顺利。
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4、考核成绩统计
• 数据的收集 • 数据的统计
第 45 页
5、业绩面谈
• 业绩面谈是各级管理者最头痛的工作， 但是业绩面谈对于落实考核的结果，实 现业绩的持续改进和提高，形成良性的 业绩管理循环有至关重要的意义。
• 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。 • 将业绩面谈的效果评价计入上级满意度
考核指标值以内。
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6、投诉、申诉
• 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有 异议的可以进行业绩投诉。有意见员工 可以向主管的上级或人力资源部门进行 投诉，接受投诉的部门和上级主管在一 周内给予明确答复。
• 由部门主管对合作意识与工作能力两类 二级指标制定部门统一的考核权重。
• 考核者对被考核者通报考核重点。
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2、考核方法的辅导
• 考核的辅导要分两个层次：对主管的辅 导和对员工的辅导。
• 对主管的辅导主要是对目标的制定方法、 目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三 方面的培训辅导。
• 对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标 的理解等方面的培训辅导。
员会的执行部门。
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4.2数据的统计
• 部门主管的考核得分和基层员工个人得 分统计。
• 强制比例分布（主管和部门员工两个比 例）
• 将全体员工4.2.1主管成绩的强制比例分布
• 主管考核成绩按强制比例分为S、A、B、 C、D五级，按照以下比例强制分布，确 定出部门主管的相应等级。
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5.2.1上级满意度指标
• 是直接主管对下级工作情况的主观评价。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责
（业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重。
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设置上级满意类指标的意义
• 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。
• 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行 分解，落实到每一个基层员工头上。
• 经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指 标。
• 主管对各项业绩指标分配权重。 • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和
考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机 构－人力资源管理部门保留一份。
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1.3上级满意度指标制定程序
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1.1部门业绩指标制定程序
• 由人力资源委员会根据战略要求确定各 项业绩指标的权重。（上级有必要对下 级解释权重分配的原则。）
• 签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和考核机构各一份，人力资源委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保 留一份。
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1.2个人业绩指标制定程序
• 上级主管对能力、态度和辅助职责完成 情况三类二级指标分配权重。
• 对下级进行必要的通报和解释。
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1.4内部客户满意度指标制定程序
• 内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服 务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内 部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一 般考核部门不要超过三个。 设置原则： 根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个 以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中 的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
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设置内部客户满意度指标意义
• 明确部门之间的权力界限，规范管理行 为。
• 提高对内部客户的服务意识和团队之间 的协同意识，加强团队建设，创建提倡 团队合作的企业文化。
• 部门业绩指标制定程序 • 个人业绩指标制定程序 • 上级满意度指标制定程序 • 内部客户满意度指标的制定程序 • 团队同事满意度指标制定程序
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1.1部门业绩指标制定程序
• 部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下 分配，通过上下级（人力资源委员会和 部门主管）谈判过程进行确定。
• 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI指标）由下至上报送，各部门提供3 个以上的职责目标，通过上下级（人力 资源委员会或其委托人与部门主管）谈 判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。
等级
项目
S
A
B
C
D
强制 比例 10% 15% 50% 15% 10%
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4.2.2员工考核成绩强制比例分布
• 部门员工考核等级也为S、A、B、C、D
五级，根据主管考核等级，按以下强制 比例强制分布。
员工等级
主管等级
S，A
S 20%
A 25%
B 35%
C 15%
D 10%
B 15% 20% 30% 20% 15% C，D 10% 15% 35% 25% 20%
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1.4内部客户满意度指标制定程序
• 考核部门对服务质量和服务态度两类二 级指标分配权重。
• 将考核指标的权重及考核要点通报被考 核部门。
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1.5团队同事满意度指标制定程序
• 考核者的确定。由部门主管根据部门战 略确定，类似于内部客户的确定，考核 者一般不超过3个，对内公开。
• 通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度， 从而实施战略目标牵引。
第 22 页
例如：在目前ARS战略的实施阶段，资 源要向销售部门进行倾斜，因此可以使 营销部门对提供服务的内部机构增大考 核的权重，促进ARS战略的实施。
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5.2.2.2团队同事满意度指标
第6页
1、考核方案要实现的三个目标
• 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增
加功能，完善系统。
第7页
2、三个假设
• 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。
• 主管必须具备考核评价下级的能力，否 则主管就要离开岗位。
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考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。
• 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。
第 30 页
1、考核指标的分层制定
• 增加适度的主观评价，简化考核操作， 避免指标过于讲究量化的考核迷信。
• 使各级主管明确自己的管理职责，强化 职位权力，提升主管的管理能力。
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5.2.2协作者满意度指标
• 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。
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5.2.2.1内部客户满意度指标
业绩考核咨询报告
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报告目录
一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用
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一、企业主要的人力资源问题
• 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。
• 管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。 • 没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平
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6、考核的分值比例
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部门主管的考核分值 部门主管业绩考核分值比例
10% 内部客户满意度 15% 上级满意度
75% 工作业绩（公开）
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基层员工的考核分值
基层员工业绩考核分值比例
15% 上级满意度
10% 团队同事满意度
75% 工作业绩（公开）
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四、业绩考核过程的设计要点
• 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结 果，并允许重新计算复核，如有错误进 行修改。
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• 对于主观评价结果，一般不允许查阅。 • 以下情况例外：
被考核者的等级为主管考核中的C级 基层员工考核中的D级。 如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考 核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。 • 意义： 考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件 支持。 可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考 核问题产生过大的矛盾。
• 各级和各层次员工的工作行为和工作业 绩符合正态分布。
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