六西格玛黑带项目汇报模板 PPT
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《西格玛SixSigma》PPT课件
产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其 工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
精选PPT
14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
精选PPT
认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时
6Sigma项目模板(PPT48页)
我们将在分析阶段进一 步分析： 1.X对Y的影响 2.分析X的现况 3.分析X的潜在原因
尺寸
Lean Sigma 23
X4：
A1 数据收集计划
DMA I C
NO
X
测量系统 是否可靠?
过程是否稳 过程能力是 定？ 否满足要求?
数据收集表
计划实 施日期
负责人
1 连续 需要验证 需要验证 需要验证 数据收集表1 2 连续 需要验证 需要验证 需要验证 数据收集表2 3 连续 需要验证 需要验证 需要验证 数据收集表3 4 连续 需要验证 需要验证 需要验证 数据收集表4
Voice Of Customer 客户的声音
Voice Of Process 流程的声音
针对公司内部要求 的降本增效战略， 对公司内部装配工 序提升装配一次合 格率的要求，提高 公司生产效率，降 低质量成本。
2015年度内部装 配每个道序的一次 合格率指标：
目前
Lean Sigma 3
D2 问题陈述
M9 快赢措施
评审，成员： 评审结果：
夹具评审，成员： 评审结果1： 评审结果2： 评审结果3：
DMA I C
Lean Sigma 19
M9 快赢措施
快赢描述
DMA I C
Lean Sigma 20
M9 快赢措施
解决Y
措施
DMA I C
责任人
实施时间
改善前
1.
2.
改善后
1.
2.
Lean Sigma 21
Lean Sigma 24
M7 项目指标现况
DMA I C
针对X采取快赢措施后，通过对项目的持续关注，项目的指标近况如下： 道序的一次合格率平均水平为%，但是仍然没有达到%的目标值。
[企业管理]6西格玛模版ppt课件
![[企业管理]6西格玛模版ppt课件](https://img.taocdn.com/s3/m/bdf825d410661ed9ac51f3bc.png)
类型
计数型 计数型 计数型 计数型 计数型 计数型 计数型 计数型
测量方法
2水准分析 2水准分析 2水准分析 2水准分析 2水准分析 2水准分析 2水准分析 2水准分析
25
分析日：03.3.20-30 分析者：XXX
测量时期
连续3日 连续3日 连续3日
测量 Y值
Y2，Y3 YI Y2，Y3 Y2，Y3 Y3 Y2，Y3 Y3 Y1
27
27
改进
28
28
改进（IMPROVE)
改善前
改善后
说明：
29
29
改进（IMPROVE)
区分 1 2 3 4 5
平均
改善前 3.25 3.25 3.50 3.25 3.00 3.25
改善后 3.50 3.75 3.50 3.50 3.75 3.60
备注
BM 膜品位 提高
膜品位
4.0 3.25
54
3
1
1
54
3
1
1
54
3
1
1
54
3
1
1
54
3
1
1
54
20
20
测量（MEASURE)
FMEA
NO Process Step Process Input 潜在的失败模式 潜在的失败影响 SEV 潜在的要因 OCC 当前的控制方法 DET RPN
1
G（BR）涂敷 荧光粉涂敷状态
RPM快
涂敷不足
8
设定不合理
11 G（BR）涂敷 荧光粉涂敷状态
12 DIPPING/擦净
Dipping深度
14
SLY膜检
膜检员工差异
精益生产六西格玛PPT模板
库存
inventory
等待
wait
运输
transport
动作
action
什么是精益生产
PART 01
精益改善工具—— 八大浪费：
价值流图
请在此处添加您的文字说明请在此处添加您的文字说明
线平衡图
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物理流图
请在此处添加您的文字说明请在此处添加您的文字说明
六西格玛思想与精益思想有着许多共通之处，主要表现在如下几个方面：
1.两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功。
2.两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程。
3.两者都属于持续改进的方法。
4.两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费。
5.两者都采用团队的方式实施改善。
6.两者都具有显著的财务效果。7.两者都关注顾客的价值和需要。
D
快速改变
请在此处添加您的文字说明请在此处添加您的文字说明
E
看板
请在此处添加您的文字说明请在此处添加您的文字说明
什么是精益生产
PART 01
精益五大原则
站在客户立场思考价值
Thinking about value from the customer's perspective
识别从订单到交付过程一切有价值的活动
精益生产与六西格玛
PART 04
精益生产采用的是拉动式的控制系统，生产计划部门只需要把生产计划下达到最后一道工序，最后一道工序对其上游工序提出所需物料的要求，上游工序根据要求生产，通过这样的拉动一直延续到采购部门。
精益生产的好处就在于真正实现了信息流与物流的结合，而且在整个过程中不会产生多余的中间产品，也不会出现等待、拖延等浪费。因此，精益生产能够真正做到“适时、适量、适物”的生产，节约产品的生产成本，最终产生经济效益。但精益生产是一个复杂的管理系统，它是一种管理思维的集合。
inventory
等待
wait
运输
transport
动作
action
什么是精益生产
PART 01
精益改善工具—— 八大浪费：
价值流图
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线平衡图
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物理流图
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六西格玛思想与精益思想有着许多共通之处，主要表现在如下几个方面：
1.两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功。
2.两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程。
3.两者都属于持续改进的方法。
4.两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费。
5.两者都采用团队的方式实施改善。
6.两者都具有显著的财务效果。7.两者都关注顾客的价值和需要。
D
快速改变
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E
看板
请在此处添加您的文字说明请在此处添加您的文字说明
什么是精益生产
PART 01
精益五大原则
站在客户立场思考价值
Thinking about value from the customer's perspective
识别从订单到交付过程一切有价值的活动
精益生产与六西格玛
PART 04
精益生产采用的是拉动式的控制系统，生产计划部门只需要把生产计划下达到最后一道工序，最后一道工序对其上游工序提出所需物料的要求，上游工序根据要求生产，通过这样的拉动一直延续到采购部门。
精益生产的好处就在于真正实现了信息流与物流的结合，而且在整个过程中不会产生多余的中间产品，也不会出现等待、拖延等浪费。因此，精益生产能够真正做到“适时、适量、适物”的生产，节约产品的生产成本，最终产生经济效益。但精益生产是一个复杂的管理系统，它是一种管理思维的集合。
《国际认证六西格玛绿、黑带课件PPT》
六西格玛的核心概念
DMAIC模型
定义、量、分析、改进和控制 是六西格玛项目中的关键步骤。
DPMO
衡量单位产品或服务中缺陷的数 量，帮助评估质量水平和改进目 标。
FMEA
通过识别和评估可能的故障模式 和影响，帮助预防质量问题的发 生。
统计质量控制
1 控制图
用于监测和控制过程中的变异和异常，确保质量始终处于可接受的范 围内。
六西格玛的最佳实践和行业应用案例，以及未来 发展趋势和机遇。
六西格玛绿、黑带课程
绿带课程
介绍基本的六西格玛概念和工具，培养学员对 于质量改进的兴趣和能力。
黑带课程
更深入地学习和应用六西格玛方法，培养具备 领导力和问题解决能力的专业人士。
总结
通过六西格玛项目管理和工具的学习，你将以更高效的方式改进过程、提高 质量和满足客户的需求，从而推动组织的成功。
2 SPC
统计过程控制是一种使用统计方法分析和控制过程的方法，以确保质 量的一致性和稳定性。
六西格玛的成功要素
沟通
良好的沟通是六西格玛项目成功的关键，能够促进 跨部门的协作和信息的流动。
团队合作
六西格玛项目需要团队合作，团队成员间的协作和 相互支持对于项目的成功至关重要。
挑战与机遇
挑战 机遇
六西格玛实施过程中可能会遇到的挑战，如组织 文化的变革、数据收集的困难等。
国际认证六西格玛绿、黑 带课件PPT
这份课件PPT旨在介绍六西格玛认证的概念、原理以及工具和技术。通过深入 浅出的解析，帮助学习者提高项目成功率并实现卓越改进。
什么是六西格玛？
概念
六西格玛是一种管理方法， 旨在通过优化流程和降低变 异性，实现质量上的卓越改 进。
六西格玛项目报告模版41页PPT
22
A1 MSA for X
测量内容：XXXX ★[样本数量]：共X个 ★[测 量 者]：XXXXX ★[测量方法]：
0
12
0
13
0
14
0
15
我们从XX个输入因子中进行降序排列,从中筛选出了XX个影响顾客不良的输入因子,下一步0
合计 将对该XX个重要的输入因子再进行FMEA,进一步找出最关键的输入因子.
16
M5 失效模式分析(FMEA)
DMAIC
工序
输入
潜在的失 败模式
潜在失败 影响
严重 度
潜在要因
发生 率
当前控制 方法
5
D5 Project Scope
Process 宏观流程图
微观流程图
Production Production是什么?
6
DMAIC
D6 Y Defining and Defect
Y定义
是什么?
DEFECT
Y1.是什么? Y2.是什么? Y3.是什么?
DMAIC
7
D7 Goal Statement
部
门:
Green Belt:
开 始 日 期:
结 束 日 期:
1
D1 Project Selection
DMAIC
1.Project选定(Project selection) :
说明项目的来源,或选择该项目的背景是什么? 选择它是从公司和部门的目标出发? 还是从顾客的要求出发？ 还是管理一线迫切需要解决的问题?
DMAIC
结论:
13
M3 Process Mapping
输入
类型 过程 输出
XXXXXXXX XXX
六西格玛黑带项目报告
某汽车线束有限公司六西格玛黑带项目报告降低开线工序质量损失2005年6月整理公司简介某汽车线束有限公司是生产中高档汽车线束之中外合资企业，主要客户有上海大众、上海通用、延峰江森、科世达- 华阳、日本丰田、日本铃木等。
公司已通过QS9000、质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS1800职1 业健康安全管理体认证，目前正在推行ISO/TS16949 质量体系认证。
团队名称: 潜海队（潜入海底，寻找隐藏的冰山）项目背景:客户反映（最初是延峰江森），电线长短不一致现象较普遍，装配极不方便，尤其当一束电线中粗线偏长而细线偏短时，很难安装也容易出现其它意想不到的隐患，如拉断、脱钉等。
但因电线有柔性，还勉强可以安装，虽然没有造成客户正式投诉，但影响了客户对公司的满意程度。
项目选择:汽车行业零部件价格每年都以一定比例下降，降低生产成本是汽车零部件企业必须面对的客观现实。
在公司领导大方向的指引下，我提出了降低开线工序质量损失的项目，经过咨询公司和金亭公司领导的论证与评价之后，正式批准立项。
线束制造主要过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC检查及包装，前工程所用材料金额占总用料的70%以上，设备占全过程80%以上。
开线工序包括手工开线（C351开平线）、自动开线（KOMA、XC451、K333、C551 等自动开线打钉机）。
降低劣质成本首先想到的是降低内部损失，比如不良率、返工、返修。
后来统计03年1-6 月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加一起，外销平均286ppm，相当于σ水平，内销平均900ppm,相当于σ水平，改进空间不大。
而工序质量损失还包括计量设备费用、检定周期、电线浪费、端子损耗、电线尾和端子尾等等。
也就是要在整个开线工序中寻找并设法降低劣质成本。
第一阶段：项目界定2) 项目“股东”分析(Project Stakeholder Analysis)3) 确定项目范围：为了在无边无际大海寻找质量损失，我们必须确定项目范围，于是小组对开线工序进行了详细的流程分析：图1 开线工序工艺详细流程图人员准备设备点检项目小组成员，采用头脑风暴，分析每一步工艺流程可能的质量损失环节：工序1：接收排期1.1 生产调配不合理；1.2 排期变动太多造成材料浪费；1.3 排期变更太多，造成人员加班1.4 排产不准确，造成半成品呆滞或报废损失工序2：分工艺卡（线卡、压着卡）2.1 工艺不完善2.2 开发变更错误工序3：领料端子盘脱落电线来料错误（标识、线色）端子方向绕反欠料物料来料不良/ 线色不符多芯线剥皮不好剥，造成作业速度慢，报废来料不良，错料换料，时间耗费，领料不准确，物料积压，占用资金待料材料损失工序4：确认物料来料烂线工序5：人员准备人员培训不到位出现不良后，人员再次培训技术人员、操作人员经验不足人员流失再次培训人员流失大员工睡眠不足，影响正常作业宿舍太热，同一宿舍也有三班翻班排期变更太多，造成人员加班工培训不到位，无法判定不良品人员流失人员流失（新员工上岗能率降低，不良品增多，增加检查人员）工序6：设备点检设备故障员工缺勤机器空缺测量端子电线时停机（要求每50PCS测量一次）设备故障工序7：机器参数设定违反作业手册电线长度偏长造成浪费工序8：首件加工违反作业手册未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序9：首件确认变更错误计量器具损坏作业过程中识别不良时待确认等来料不良增加作业员检查时间由于各种原因造成员工疏忽，看错线卡，开错线作业员未作好“三对照”工作，造成批量不良检验员对特许使用的产品判断不熟练检具的鉴定用期自动侦察出的电线损失较大工序10：模具设备调整模具调试模具不良引起的调机浪费，工时等待模具不稳定，造成检查端子时间加长模具、设备不稳定模具、设备不稳定造成端子变形，烂线等的批量不良每一批产品增加检查频率调试模具时，电线、端子的损耗工序11：批量加工批量不良作业工具不保养，损坏（开线钳、剪刀等）批量不良造成的浪费批量不良流入后工程零星不良，造成后工程停机未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序12：中间检查批量不良来料不良增加作业员检查时间不良在不影响功能的情况下，不需要报废。
六西格玛阶段总结(ppt 43页)
X’s
3~6 Critical
X’s
Measure Analyze Improve Control
目标或目的
收集有关现状的数据，使项目焦 点更加集中 了解X和Y之间的关系，找出变异 产生的潜在资源 减少改善阶段的过程变量 确认和管理高风险输入
成果
通过INFERENCE TEST，回归分析， 方差分析（ANOVA）和DOE等方法， 对X变量Y变量的重要性进行统计分析 展示X和Y关系的因果关系图
程拥有者？ 组织系统需要怎样改变，以支持标准化？ 实施何种过程控制，确保保持成果？
（第14讲）考场作文开拓文路能力•分 解层次 (网友 来稿)
江苏省镇 江中学 陈乃香 说明： 本系列 稿共24讲，20XX年1月6日开 始在资 源上连 载【要 义解说 】文章 主旨确 立以后 ，就应 该恰当 地分解 层次， 使几个 层次构 成一个 有机的 整体， 形成一 篇完整 的文章 。如何 分解层 次主要 取决于 表现主 旨的需 要。【 策略解 读】 一般说来，记人叙事的文章常按时间 顺序分 解层次 ，写景 状物的 文章常 按时间 顺序、 空间顺 序分解 层次； 说明文 根据说 明对象 的特点 ，可按 时间顺 序、空 间顺序 或逻辑 顺序分 解层次 ；议论 文主要 根据“ 提出问 题－— 分析问 题—— 解决问 题”顺 序来分 解 层次。当然，分解层次不是一层不变 的固定 模式， 而应该 富于变 化。文 章的层 次，也 常常有 些外在 的形式 ：1．小 标题式 。即围 绕话题 把一篇 文章划 分为几 个相对 独立的 部分， 再给它 们加上 一个简 洁、恰 当的小 标题。 如《世 界改变 了模样 》四个 小标题 ： 寿命变“长”了、世界变“小”了、 劳动变 “轻” 了、文 明变“ 绿”了 。 2．序号式。序号式作文与小标题作文 有相同 的特点 。序号 可以是 “一、 二、三 ”，可 以是“A、B、 C”， 也可以 是“甲 、乙、 丙”… …从全 文看， 序号式 干净、 明快； 但从题 目 上看，却看不出文章内容，只是标明 了层次 与部分 。有时 序号式 作文， 也适用 于叙述 性文章 ，为故 事情节 的展开 ，提供 了明晰 的层次 。 3．总分式。如高考佳作《人生也是一 张答卷 》。开 头：“ 人生就 是一张 答卷。 它上面 有选择 题、填 空题、 判断题 和
3~6 Critical
X’s
Measure Analyze Improve Control
目标或目的
收集有关现状的数据，使项目焦 点更加集中 了解X和Y之间的关系，找出变异 产生的潜在资源 减少改善阶段的过程变量 确认和管理高风险输入
成果
通过INFERENCE TEST，回归分析， 方差分析（ANOVA）和DOE等方法， 对X变量Y变量的重要性进行统计分析 展示X和Y关系的因果关系图
程拥有者？ 组织系统需要怎样改变，以支持标准化？ 实施何种过程控制，确保保持成果？
（第14讲）考场作文开拓文路能力•分 解层次 (网友 来稿)
江苏省镇 江中学 陈乃香 说明： 本系列 稿共24讲，20XX年1月6日开 始在资 源上连 载【要 义解说 】文章 主旨确 立以后 ，就应 该恰当 地分解 层次， 使几个 层次构 成一个 有机的 整体， 形成一 篇完整 的文章 。如何 分解层 次主要 取决于 表现主 旨的需 要。【 策略解 读】 一般说来，记人叙事的文章常按时间 顺序分 解层次 ，写景 状物的 文章常 按时间 顺序、 空间顺 序分解 层次； 说明文 根据说 明对象 的特点 ，可按 时间顺 序、空 间顺序 或逻辑 顺序分 解层次 ；议论 文主要 根据“ 提出问 题－— 分析问 题—— 解决问 题”顺 序来分 解 层次。当然，分解层次不是一层不变 的固定 模式， 而应该 富于变 化。文 章的层 次，也 常常有 些外在 的形式 ：1．小 标题式 。即围 绕话题 把一篇 文章划 分为几 个相对 独立的 部分， 再给它 们加上 一个简 洁、恰 当的小 标题。 如《世 界改变 了模样 》四个 小标题 ： 寿命变“长”了、世界变“小”了、 劳动变 “轻” 了、文 明变“ 绿”了 。 2．序号式。序号式作文与小标题作文 有相同 的特点 。序号 可以是 “一、 二、三 ”，可 以是“A、B、 C”， 也可以 是“甲 、乙、 丙”… …从全 文看， 序号式 干净、 明快； 但从题 目 上看，却看不出文章内容，只是标明 了层次 与部分 。有时 序号式 作文， 也适用 于叙述 性文章 ，为故 事情节 的展开 ，提供 了明晰 的层次 。 3．总分式。如高考佳作《人生也是一 张答卷 》。开 头：“ 人生就 是一张 答卷。 它上面 有选择 题、填 空题、 判断题 和
【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)
❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
返回
四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
经典六西格玛黑带项目案例课件
实施改进方案
按照改进方案，实施改进措施，确 保改进的有效性和可持续性。
评估改进效果
对改进后的效果进行评估，确保改 进达到了预期的目标。
控制阶段
制定控制计划
01
根据改进方案和预期目标，制定控制计划，确保项目的成果得
以维持。
监控和调整
02
对项目的实施过程进行监控，及时发现和解决潜在问题，并根
据实际情况调整控制计划。
识别资源
确定项目所需的人力、物力、财力等资源，并确保可获得。
制定项目计划
根据项目目标和范围，制定详细的计划，包括时间表、预算等。
测量阶段
01
02
03
确定测量指标
选择与项目目标相关的关 键绩效指标（KPI），确 保团队对绩效指标有共同 理解。
数据收集
根据测量指标，收集相关 数据，确保数据的准确性 和可靠性。
数据整理和分析
对收集到的数据进行整理 和分析，识别出潜在的问 题和机会。
分析阶段
问题分析
对测量阶段发现的问题进 行深入分析，找出问题的 根本原因。
机会分析
分析数据，找出改进的机 会和潜在的效益。
制定解决方案
根据问题分析和机会分析 的结果，制定相应的解决 方案。
改进阶段
制定改进方案
根据分析阶段的解决方案，制定 具体的改进方案。
案例四：优化某产品的设计
• 总结词：通过六西格玛方法，优化某产品的设计，提高产品 的性能和满足客户需求。
• 详细描述：该案例涉及一家消费电子产品公司，其产品性能 和客户需求存在一定差距。为了提高产品的性能和满足客户 需求，该公司的六西格玛团队采用DMAIC方法对产品进行 了优化设计。团队首先对现有产品进行了深入分析和评估， 了解了客户对产品的期望和需求。然后，团队针对产品的不 足之处进行了改进和优化，包括重新设计外观、改进内部结 构、优化软件界面等。经过一系列的改进和测试，最终的产 品不仅满足了客户需求，还实现了更好的性能和更高的质量 。
六西格玛PPT课件
层次高低
第一级别， 质量管理水 平很低
第二级别， 质量管理水 平较低
第三级别， 质量管理水 平一般
第四级别， 质量管理水 平较高
第24页/共157页
什么是六西格玛管理？
六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意程 度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是 通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢 利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞 争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标： 六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或 故障。
s
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 发 生 偏 移
Bad! Good!
s
波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 没 有 偏 移
s
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 没 有 偏 移
第30页/共157页
假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长 度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的 长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：
LSL 下偏差
s：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度；
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越大 则s也越大，反之， 亦然；
s1> s2> s3
3
4.5 6
第34页/共157页
例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便， 你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每 天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现， 你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有 这样、那样的原因。
精益六西格玛项目报告模板-(ppt 52)
D
M
A
I
C
45
经验与体会
D
M
A
I
C
46
项目改进效果及跟踪
D
M
A
I
C
47
附录
• • • • 原始数据 分析用数据 主报告中未收录的其他分析结果 其他未进入主报告的内容
D
M
A
I
C
原始数据
D
M
A
I
C
分析用数据
D
M
A
I
C
其他需要说明的内容
D
M
A
I
C
结束语
D
M
A
I
C
C/T周期时间 WIP在制品 C/O转换时间 FTY一次合格率 VA增值时间
准时交付率
可用时间 正常运行率 OEE设备完效性
D
M
A
I
C
20
分析阶段目录
• • • • • 选择图形及量化分析工具 对X的图形分析结果 对X的量化分析结果 对关键X的技术分析 关键X的分析及结论列表
D
M
A
I
C
21
选择图形及量化分析工具
改进方案
S
O
控制方法
D
RPN
措施
S
O
D
D
M
A
I
C
改进后流程输出Y的测量系统分析
D
M
A
I
C
34
关键X的改进及控制
序号 关键影响因素X 过程改进 控制方案
D
M
A
I
C
35
控制阶段目录
• • • • • • 改进方案的文件化/标准化列表 过程改进流程图（改进前后） 改进效果的图形对比结果 改进效果-长短期西格玛水平（改进后） 改进效果-控制与技术图 项目收益计算
质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法PPT课件
.
管理方式的变革
❖ 跨国集团大量涌现； ❖ 企业多元化，多样化发展成为趋势； ❖ 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； ❖ 精益生产；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
❖ 更加重视服务，关注顾客价值； ❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系。
.
为什么要做6sigma？ 生存！
.
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
.
6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
.
6sigma－－工具
❖ 6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进， 工具只对这些工作提供辅助作用。
设计公差
3
3
2.六西格玛的统计学意义
.
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
.
工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
.
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3.六西格玛的相关概念
.
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项
管理方式的变革
❖ 跨国集团大量涌现； ❖ 企业多元化，多样化发展成为趋势； ❖ 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； ❖ 精益生产；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
❖ 更加重视服务，关注顾客价值； ❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系。
.
为什么要做6sigma？ 生存！
.
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
.
6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
.
6sigma－－工具
❖ 6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进， 工具只对这些工作提供辅助作用。
设计公差
3
3
2.六西格玛的统计学意义
.
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
.
工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
.
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3.六西格玛的相关概念
.
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项
六西格玛项目模板ppt课件
Fill in: consider also global roll out
Project status / milestones
1 Kick Off / Project Sign Off 2 Phase Define 3 Phase Measure 4 Phase Analyze 5 Phase Improve
(customers perspective)
VoC
Complaint Solution SCpTeBcisf:icmataioynalsoObtheeirdenti“ctarluwe”itnheed
CTQLeabharlann goals, also service levels,
1-3 CTQ
VoB
Complaint Solution Specification Other
Phase
Define Measure Analyze Improve Control
September
October
November
December
January
Status
February
OT
可编辑ppt
Teammeeting Teammeeting mit Sponsor
On Track Delayed Critical Unreachable
Start TT.MM.JJ
End TT.MM.JJ
Status ✓
Fill in: Realistic milestones plan
6 Phase Control
Project Team: Name
Role Black Belt (Team Leader) Sponsor Team Member Team Member Team Member
Project status / milestones
1 Kick Off / Project Sign Off 2 Phase Define 3 Phase Measure 4 Phase Analyze 5 Phase Improve
(customers perspective)
VoC
Complaint Solution SCpTeBcisf:icmataioynalsoObtheeirdenti“ctarluwe”itnheed
CTQLeabharlann goals, also service levels,
1-3 CTQ
VoB
Complaint Solution Specification Other
Phase
Define Measure Analyze Improve Control
September
October
November
December
January
Status
February
OT
可编辑ppt
Teammeeting Teammeeting mit Sponsor
On Track Delayed Critical Unreachable
Start TT.MM.JJ
End TT.MM.JJ
Status ✓
Fill in: Realistic milestones plan
6 Phase Control
Project Team: Name
Role Black Belt (Team Leader) Sponsor Team Member Team Member Team Member
六西格玛黑带项目汇报模板.pptx
0.340820 -0.621917
30
Minimum 1st Quartile Median 3rd Quartile Maximum
26.460 27.334 27.803 28.527 29.667
95% Confidence Interval for Mean
27.606
28.276
95% Confidence Interval for Median
界定 1.1 界定项目范围、项目章程编制 D 1.2 项目章程审核
测量 M
2.1 制定数据收集计划 2.2 原因分析 2.3 流程图分析 2.4 快赢改善
里程碑： 现状诊断报告
分析 A
改善 I
2.5 DM阶段评审 3.1 绘制并核实详细流程图 3.2 关键因子分析 3.3 A阶段评审 4.1 改善方案设计和试验 4.2 SOP编制、改善方案实施 4.3 改善效果确认
方法
Y1
系统
Y1
政策
Y1
统计口径
步骤2
步骤3
22
问题原因因素分析
环（环境）
料（信息）
人
问题?
测（测量方法）
法（方法）
机（系统/工具）
23
应用因果矩阵工具筛选要因
因果矩阵图
对顾客的重要性评分 （1-10分）
客户要求
（宏观流程图中的输出）
流程步骤 1
2
3
4
5
6
7
8
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Sample
Tests performed with unequal sample sizes
30
Minimum 1st Quartile Median 3rd Quartile Maximum
26.460 27.334 27.803 28.527 29.667
95% Confidence Interval for Mean
27.606
28.276
95% Confidence Interval for Median
界定 1.1 界定项目范围、项目章程编制 D 1.2 项目章程审核
测量 M
2.1 制定数据收集计划 2.2 原因分析 2.3 流程图分析 2.4 快赢改善
里程碑： 现状诊断报告
分析 A
改善 I
2.5 DM阶段评审 3.1 绘制并核实详细流程图 3.2 关键因子分析 3.3 A阶段评审 4.1 改善方案设计和试验 4.2 SOP编制、改善方案实施 4.3 改善效果确认
方法
Y1
系统
Y1
政策
Y1
统计口径
步骤2
步骤3
22
问题原因因素分析
环（环境）
料（信息）
人
问题?
测（测量方法）
法（方法）
机（系统/工具）
23
应用因果矩阵工具筛选要因
因果矩阵图
对顾客的重要性评分 （1-10分）
客户要求
（宏观流程图中的输出）
流程步骤 1
2
3
4
5
6
7
8
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Sample
Tests performed with unequal sample sizes
六西格玛项目模板(PPT42页)
Duplicate this template for all measurements Characteristic of interest Relevant for all measurements
Measuring instrument Relevant for all measurements
Method of test Decision Criteria
Relevant for all measurements
Only relevant for attributes
Measurement System Analysis for [FILL IN]
“How to ensure that Measurement System variation does not affect resu
六西格玛项目模板 (PPT42页)
2021年7月11日星期日
Project Charter (1/2)
Initial situation / Background Information
Fill in: Why is this project relevant for Essex?
Problem:
Goal :
Fill in: SMART description of To-Be-Situation (solutions free)
(SMART: specific, measurable, accepted / attractive, realistic, time bound)
Project Charter (2/2)
Project Charter SIPOC VOC / VOB / CTQ / CTB Net Benefit Estimate
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确定本项目的范围，也即项目的重心，包括流程界限、产品类 别、地理区隔等 ―― 应当明确哪些在项目范围之内，哪些在项目范围之外。
5
内/外部客户收益
应当明确谁是本项目的最终客户及其可能获 得的收益――本项目将如何满足他们的一些 关键需求。如果只有内部客户，则描述对内 部客户的收益。
6
项目目标及计算公式
15
18
21
24
27
30
Observation
23.2
Mean Median
24.4
Summary for Before Improvement
24.0
24.8
25.6
95% Confidence Intervals
Anderson-Darling Normality Test
A-Squared P-Value
六西格玛黑带项目汇报模板
目录 1. 项目定义 2. 现状测量 3. 要因分析 4. 改善措施及效果 5. 控制计划
2
01
项目定义
问题描述及业务影响
解释选择本项目的理由，包括与公司战略和部门KPI的关联度，问 题描述，不启动本项目的可能后果等 (4W1H）
4
项目范围
• 流程界限 • 业务或产品类别 • 地域范围 • 人员范围 • 。。。。。。
项目计划
工作任务
时间安排
W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21
2.13- 2.20- 2.27- 3.6- 3.13- 3.20- 3.27- 4.3- 4.10- 4.17- 4.24- 5.2- 5.8- 5.15- 5.22- 5.29- 6.6- 6.12- 6.19- 6.26- 7.32.17 2.24 3.3 3.10 3.17 3.24 3.31 4.7 4.14 4.21 4.28 5.5 5.12 5.19 5.26 6.2 6.9 6.16 6.23 6.30 7.7
里程碑： 。。。。。
里程碑： SOP、改善 方案评估报 告
4.4 I阶段评审
控制 C
5.1 制定控制计划 5.2 标准化/固化 5.3 项目评审验收
里程资源
培训
用户特性和工 作模式信息
运营部提供业 务信息
项目需要的人力 业务专家支持
资源和资金支持 项目中必要差旅、
通过检验计数还是 X之外还有其 子数据
物理量测？
它的方式对数
据进行分层？
责抽样
抽样计划
抽样类型 数量 总体、分 抽多少 层、流程 样本
时间 预计什
么时间
实施
准确性验证 如何保证数据的准确性？
输出（Y 发票开出 连续型
）
时间
从收到客户订 单到客户收到 发票
从开始到发票送出 客户类型、事 从SAP导入 期间的数据可以从 业部、设施、 Excel SAP系统中导出， 班别、工作周 电子发票发出到客 户收到将通过电子 收据进行衡量
流程能力分析告诉你什 么? 改善目标？
表现如何?
15
现有流程表现 – 离散型数据
P Chart of Defective
稳定吗?
发票主 流程 管
每天8个 每小时 一次
输入（X
）
行政人员
发票类型
发票内容
13
目前表现-业务规模
By Products
Snag (14%)
OR (33%)
IR (53%)
Average Monthly Volume = 792
业务增长趋势…
14
现有流程表现 – 连续型数据
Individual Value
活动组织等相关 费用。
方法论
六西格玛方法论
支持
项目实施支持
11
02
现况测量
数据收集计划
数据收集计划
量测对象
Y或X 量测指标 数据类型
定义
您要收 量测指标 连续型变 在此明确定义
集的数 名称 量还是离 你要量测的指
据属于Y
散型变量 标
还是X
量测方法
数据收集方
量测方法
数据分层
式
人员
你如何得到量测值？是否在现有的 查检表、电 谁将负
95% Confidence Interval for Mean
24.524
25.173
95% Confidence Interval for Median
24.349
25.320
95% Confidence Interval for StDev
0.692
1.169
24.6
24.8
25.0
25.2
25.4
0.56 0.134
Mean StDev Variance Skewness Kurtosis N
24.848 0.869 0.756
-0.339296 -0.972667
30
Minimum 1st Quartile Median 3rd Quartile Maximum
23.319 24.073 25.065 25.461 26.058
Moving Range
I-MR Chart of Before Improvement
28
UCL=28.032
26 _ X=24.848
24
22 LCL=21.664
3
6
9
稳定吗? 12
15
18
Observation
21
24
27
30
4
UCL=3.911
3
2
__
1
MR=1.197
0
LCL=0
3
6
9
12
界定 1.1 界定项目范围、项目章程编制 D 1.2 项目章程审核
测量 M
2.1 制定数据收集计划 2.2 原因分析 2.3 流程图分析 2.4 快赢改善
里程碑： 现状诊断报告
分析 A
改善 I
2.5 DM阶段评审 3.1 绘制并核实详细流程图 3.2 关键因子分析 3.3 A阶段评审 4.1 改善方案设计和试验 4.2 SOP编制、改善方案实施 4.3 改善效果确认
项目评量指标/描述
基准值
目标
最佳值
计量单位
用来衡量项目是否成功或项 过去12个月的 项目的目标（通常设定为基线与最佳值之间50％ 历史上或行业中的最佳 评量指标的单位
目绩效的评量指标
平均值
－70％的改善，或年度目标，或KPI）
表现
7
项目范围界定：SIPOC宏观流程图
Supplier Inputs
供应商
输入
Process
流程
Outputs Customer
输出
受益方
8
项目组织架构及其职责
项目盟主
***
项目经理
***
项目顾问
***
• 统筹工作进度 • 争取项目资源 • 全程参与项目执行
并保证质量
• 协助项目规划和执行 • 提供方法论支持
组织名称
***
组织名称
***
组织名称
***
子项目组名称
***
9
5
内/外部客户收益
应当明确谁是本项目的最终客户及其可能获 得的收益――本项目将如何满足他们的一些 关键需求。如果只有内部客户，则描述对内 部客户的收益。
6
项目目标及计算公式
15
18
21
24
27
30
Observation
23.2
Mean Median
24.4
Summary for Before Improvement
24.0
24.8
25.6
95% Confidence Intervals
Anderson-Darling Normality Test
A-Squared P-Value
六西格玛黑带项目汇报模板
目录 1. 项目定义 2. 现状测量 3. 要因分析 4. 改善措施及效果 5. 控制计划
2
01
项目定义
问题描述及业务影响
解释选择本项目的理由，包括与公司战略和部门KPI的关联度，问 题描述，不启动本项目的可能后果等 (4W1H）
4
项目范围
• 流程界限 • 业务或产品类别 • 地域范围 • 人员范围 • 。。。。。。
项目计划
工作任务
时间安排
W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21
2.13- 2.20- 2.27- 3.6- 3.13- 3.20- 3.27- 4.3- 4.10- 4.17- 4.24- 5.2- 5.8- 5.15- 5.22- 5.29- 6.6- 6.12- 6.19- 6.26- 7.32.17 2.24 3.3 3.10 3.17 3.24 3.31 4.7 4.14 4.21 4.28 5.5 5.12 5.19 5.26 6.2 6.9 6.16 6.23 6.30 7.7
里程碑： 。。。。。
里程碑： SOP、改善 方案评估报 告
4.4 I阶段评审
控制 C
5.1 制定控制计划 5.2 标准化/固化 5.3 项目评审验收
里程资源
培训
用户特性和工 作模式信息
运营部提供业 务信息
项目需要的人力 业务专家支持
资源和资金支持 项目中必要差旅、
通过检验计数还是 X之外还有其 子数据
物理量测？
它的方式对数
据进行分层？
责抽样
抽样计划
抽样类型 数量 总体、分 抽多少 层、流程 样本
时间 预计什
么时间
实施
准确性验证 如何保证数据的准确性？
输出（Y 发票开出 连续型
）
时间
从收到客户订 单到客户收到 发票
从开始到发票送出 客户类型、事 从SAP导入 期间的数据可以从 业部、设施、 Excel SAP系统中导出， 班别、工作周 电子发票发出到客 户收到将通过电子 收据进行衡量
流程能力分析告诉你什 么? 改善目标？
表现如何?
15
现有流程表现 – 离散型数据
P Chart of Defective
稳定吗?
发票主 流程 管
每天8个 每小时 一次
输入（X
）
行政人员
发票类型
发票内容
13
目前表现-业务规模
By Products
Snag (14%)
OR (33%)
IR (53%)
Average Monthly Volume = 792
业务增长趋势…
14
现有流程表现 – 连续型数据
Individual Value
活动组织等相关 费用。
方法论
六西格玛方法论
支持
项目实施支持
11
02
现况测量
数据收集计划
数据收集计划
量测对象
Y或X 量测指标 数据类型
定义
您要收 量测指标 连续型变 在此明确定义
集的数 名称 量还是离 你要量测的指
据属于Y
散型变量 标
还是X
量测方法
数据收集方
量测方法
数据分层
式
人员
你如何得到量测值？是否在现有的 查检表、电 谁将负
95% Confidence Interval for Mean
24.524
25.173
95% Confidence Interval for Median
24.349
25.320
95% Confidence Interval for StDev
0.692
1.169
24.6
24.8
25.0
25.2
25.4
0.56 0.134
Mean StDev Variance Skewness Kurtosis N
24.848 0.869 0.756
-0.339296 -0.972667
30
Minimum 1st Quartile Median 3rd Quartile Maximum
23.319 24.073 25.065 25.461 26.058
Moving Range
I-MR Chart of Before Improvement
28
UCL=28.032
26 _ X=24.848
24
22 LCL=21.664
3
6
9
稳定吗? 12
15
18
Observation
21
24
27
30
4
UCL=3.911
3
2
__
1
MR=1.197
0
LCL=0
3
6
9
12
界定 1.1 界定项目范围、项目章程编制 D 1.2 项目章程审核
测量 M
2.1 制定数据收集计划 2.2 原因分析 2.3 流程图分析 2.4 快赢改善
里程碑： 现状诊断报告
分析 A
改善 I
2.5 DM阶段评审 3.1 绘制并核实详细流程图 3.2 关键因子分析 3.3 A阶段评审 4.1 改善方案设计和试验 4.2 SOP编制、改善方案实施 4.3 改善效果确认
项目评量指标/描述
基准值
目标
最佳值
计量单位
用来衡量项目是否成功或项 过去12个月的 项目的目标（通常设定为基线与最佳值之间50％ 历史上或行业中的最佳 评量指标的单位
目绩效的评量指标
平均值
－70％的改善，或年度目标，或KPI）
表现
7
项目范围界定：SIPOC宏观流程图
Supplier Inputs
供应商
输入
Process
流程
Outputs Customer
输出
受益方
8
项目组织架构及其职责
项目盟主
***
项目经理
***
项目顾问
***
• 统筹工作进度 • 争取项目资源 • 全程参与项目执行
并保证质量
• 协助项目规划和执行 • 提供方法论支持
组织名称
***
组织名称
***
组织名称
***
子项目组名称
***
9