海尔公司的信息化历程
海尔集团的企业信息化
在管理模式创新及业务流程再造的基础上，海尔集团形成了“前 台一张网，后台一条链”的闭环系统，构筑了企业内部供应链系 统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统以及遍布全国 的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以订 单信息流为纽带的各种系统之间的无缝集成。
海尔客户关系管理网站；前台的CRM 网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收 集、反馈，实现与客户的零距离 海尔的市场链；后台的ERP系统可以将客户需求快速传 递到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统和客户 服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大 大加快对客户需求的响应速度。
一以订单为管理核心创新管理模式变革业务流程二以订单为纽带全面推进信息化系统建设三信息化建设效果显著outline在管理模式创新及业务流程再造的基础上海尔集团形成了前台一张网后台一条链的闭环系统构筑了企业内部供应链系统erp系统物流配送系统资金流管理结算系统以及遍布全国的分销管理系统和客户服务响应callcenter系统并形成了以订单信息流为纽带的各种系统之间的无缝集成
——提高了对市场的响应速度， 由原来的（36+N）天缩短为目 前的10天；
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பைடு நூலகம்
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在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、
售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面 临
的巨大挑战。面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把
全面
推进 企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有
效途径。
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Outline
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客户零距离 • 拆除企业内部各部门之间及企业与客户之间的“墙”，快速获取客户订 单、满足用户需求，缩短销售周期、降低销售成本，使企业在最短的时 间内了解和解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度 提高销售业绩与客户满意度。 物流零库存 • 通过JIT（Just in time，及时）采购、送料、分拨最大限度地降低生产 经营过程中的库存水平 零运营资本 • 最大限度地缩短从用户定货、海尔制造、把货送到用户手中的时间，在 这个期限内，企业会拿到用户的货款，实际上等于不用企业的流动资金。 零营运资本的目的就是使整个市场变成一个系统，从获取订单、产品制 造，到给用户配送，一直到现金流，变成一个良性循环。
信息化贯穿于海尔物流发展的全过程
信息化贯穿于海尔物流发展的全过程。
现代物流区别于传统物流的特征是信息化与网络化。
在资源重组阶段，海尔实施了ERP系统。
在供应链管理阶段，海尔建立了B2B的采购平台，并建立起与集团CRM系统的无缝接口。
在物流产业化阶段，海尔实施了大物流LES 系统。
1．海尔信息化建设的演进过程: 建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。
海尔采用SAP公司的ERP系统，管理从采购、制造到配送、销售过程中的每一个环节.另外,为了完善仓库操作层面的管理，海尔物流信息中心自己开发了基于ERP系统的WMS系统，从而建立了企业内部的信息高速公路。
在成功实施ERP系统的基础上，海尔又建立了SRM（招标、供应商关系管理）、B2B （订单互动、库存协调）、扫描系统（收发货、投入产出、仓库管理、电子标签）、订价支持（订价方案的审批）、模具生命周期管理、新品网上流转（新品开发各个环节的控制）等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。
把用户的信息可同步转化为企业内部的信息，从而实现以信息替代库存，零资金占用。
全球化信息网络和市场的形成后,海尔搭建起了全球网上招标平台（），全球供应商可以注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，在线查看招标公示……全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明度，供应商可以在线进行反向拍卖等多种招标方式，还可以实时查看招标变化曲线。
在物流产业化阶段，海尔通过研用信息集成化一流的物流执行系统LES（Logistic Execution System），成功地搭建起第三方物流运作管理的系统架构，实现全国42个配送中心的订单管理、条码扫描、GPS运输管理、仓储管理在内的基本业务流程系统管理。
通过实时取数、透明追踪、条码扫描、成本管理和决策支持来实现对多仓库、多客户、跨地域管理、复杂的仓位控制、安全存量设置、自动补货警示等先进技术，搭建起高效的第三方物流操作平台。
海尔发展史
O------Overall 全方位E-------Every(one 、day、thing) 每人、每天、每件事C-------Control clear 控制和清理就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化；做到数字化的管理。
发展史:1984年1月1日四年前由青岛东风电机厂和工具四厂合并成的青岛日用电器厂改名为“青岛电冰箱总厂”；3月自行设计出150升单门电冰箱（10月试产24台）；10月与德国利勃海尔公司签约引进电冰箱技术和生产线，是轻工部批准的最后一家定点厂家（当时全国已有百余家电冰箱厂）。
12月任命35岁的张瑞敏为厂长；该年销售额348万元，亏损147万元，生产电箱74台，员工数820人。
1985年从德国引进的技术和设备（生产能力30万台冰箱／年）当年投产。
6月份第一台琴岛——利勃海尔四星级双门冰箱问世，是中国最早生产的高质量、节能型产品。
4月发现质量问题，把查出的76台有缺陷冰箱由责任者亲自用大锤砸毁，使全体职工质量意识明显提高。
年销售额1820万元，利税297万元，员工758人。
1988年12月“海尔”电冰箱获得中国电冰箱史上第一枚国产金牌。
1989年在青岛电冰箱总厂基础上。
以定向募集方式成立“琴岛海尔电冰箱股份公司”。
在下半年的冰箱降价浪潮中，海尔产品涨价10％获得成功，海尔成为名牌，奠定行业排头兵格局。
与英商合资成立粉末涂料公司。
1990年电冰箱通过美国UL认证（中国首家），开始大批量进入国际市场。
获全国企业管理最高奖一一金马奖，“海尔”成为家电业第一个“中国驰名商标”。
1991年12月20日，以海尔公司为主体，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建琴岛海尔集团公司。
年销售8624亿元，利润3118万元。
1992年4月，海尔冰箱通过ISO900认证，国内同行首家，其后空调、冷柜也通过。
6月，在青岛东部高科技开发区征地720亩建设海尔工业园（11月动工）。
海尔集团信息化峥嵘岁月
２ ０ ～２ ０ 年 海 尔集团进八了业 务流程再造 的第二个阶 段．目标 ０３ ０５
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集 中采购 ． 发挥集体 采购优
势 ．降 价 幅 度 逐 年 增 加 。 （ ） 吸 引 供 应 商 建 厂 ５
５ 牛目 遗 信 化 ２ ６ ０ ０ ０ 月 ０
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济 的 巨变 ， 加入 ＷＴ 将 Ｏ后 的 挑 战 以及 海 尔 作 为 国 际 名 牌 运 营 商 的 要 求 。
网 上分 享信 息 ．并能得 到定单 的指 令 ，以便对 市 场做 出最快 的反应 。 使定 单时间 由原来 的 ３ ６
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■ 海 尔集团中央研究院工业自 化与智能控制研 究所所长 白霄石 海尔集 团自姑至终 重视信 息化发展 工作 ， 不断加大信息化应 用和投八 的力度 ． ６ 年多时 间 海尔集团共投 人３ ０ 多万元 资金 ． ００ 应用高 新计算机技 术 结合企业 的实际应用 已经逐 总体构架 阶段 进八 ＷＴ 之后 由于在中国市场 上国际化竞争 对手的大量进 ＾ ． Ｏ 中
订 单实施完成 的基础 支持流 程 ３ 【Ｃ 即全面 Ｔ ＴＭ 预 算、Ｔ Ｍ即全 面设 备管理 、 Ｑ Ｐ Ｔ Ｍ即全面质 量管
海尔发展经历过三个阶段：
海尔战略发展经历过三个阶段：1.一元化战略从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。
在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。
这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。
名牌战略应该说是它的一个战略重点。
2.多元化战略从1991年12月到1998年12月。
1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。
当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。
欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。
在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。
企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。
企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。
所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。
把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。
第二个阶段，很多家电行业的质量已经相差不大，要想做出企业的品牌、名牌，靠什么呢？海尔提出，要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。
他们提出一个很新的观点，就是以概念功能价值来进行创品牌。
3．从1998年开始，海尔进入国际化战略“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商，但“国际化的海尔”就不同了，就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，例如美国海尔是在当地生产、销售，被当地消费者认可的美国品牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。
什么是国际化战略呢？一般来说，国际化战略要满足这样三条：(1)市场国际化。
管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化
中国十大世界级品牌 全球最具声望大企业 600强 600强 亚洲企业200强 亚洲企业200强 中国内地企业综合领 导力 世界白色家电品牌排 名第一 全球市场占有率5.1% 全球市场占有率5.1%
海尔信息化发展历程
海尔集团从80年代开始不断改进企业 海尔集团从80年代开始不断改进企业 的组织结构和管理方式，90年代建立了 的组织结构和管理方式，90年代建立了 事业部制” 1998年以订单信息为中心 “事业部制”，1998年以订单信息为中心 进行了业务流程再造， 2000年完成构筑 进行了业务流程再造，于2000年完成构筑 了企业内部的SCM（供应链系统）、 ）、物流 了企业内部的SCM（供应链系统）、物流 配送系统、资金流管理结算系统。2002年 配送系统、资金流管理结算系统。2002年 推出一套具海尔管理特色的客户关系管理 系统。 系统。
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问题1 问题
企业基础设施 人力资源管理 自动 化系 统的 设计 JIT 采购 仓库 自动 化操 作 招聘、 招聘、培训 订单 信息 流设 计 JIT 分拨 柔性制造、 柔性制造、 B2B2C定 B2B2C定 制生产线 物流 配送 系统 情报 系统 招聘 服务 手册 与程 序
研究与开发
采购
JIT 送料 JIT 三定 配送 系统
海 尔
公 司 的 信 息 化
案例简介 案例分析
问题解答
成员介绍
简 介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、 中国最具价值品牌，是我国大规模的跨国 企业集团。旗下19项产品被评为中国名牌， 企业集团。旗下19项产品被评为中国名牌， 其中多项被评为首批中国世界名牌。海尔 通过深入推进信息化流程再造，建立了从 以用户为中心的信息化流程，搭建了全球 化运营的物流、资金流、信息流网络，创 出了中华民族自己的世界一流名牌。
海尔的互联网战略转型
案例：海尔的互联网战略转型海尔集团是全球大型家电第一品牌。
从1984年创立至今，海尔集团经过了五个发展阶段，即名牌战略、多元化、国际化、全球化，2012年12月宣布进入第五个发展阶段，即网络化战略阶段。
通过对互联网模式的探索，海尔集团实现了稳步增长。
2015年，海尔全球营业额1887亿，其中线上交易达到1577亿，利润180亿。
按照海尔集团CEO张瑞敏的表述，海尔的互联网战略转型可以理解为三个化，即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。
1.企业平台化海尔第一大转型就是要把传统的科层制或金字塔式的组织转变为平台型企业。
为此，海尔彻底压扁了组织结构，过去几年中减少了一万多管理人员。
目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创业者的平台。
这个平台型企业由三种类型的成员构成。
第一类人叫做平台主，负责为创业者提供基础设施。
第二类叫小微主，小微意味着微小的企业，小微主就是一个创业的项目团队。
第三类是作为创客的普通员工。
三类人都围着用户转。
平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥的雇员变成为用户创造价值的创业者、创客，创客组成小微企业共同创造用户、市场。
小微主由创客共同选举产生。
如果企业内部的人不行，还可以引进外部资源。
这些小微加上社会资源，就变成了一个生态圈，最终形成很多并联平台的生态圈，对应不同的市场、不同的用户。
平台要吸引各类资源，为小微团队提供共享的资源和服务；还要确立战略方向，确保平台上的小微企业发展方向是一致的；同时，平台通过公开透明的信息化系统来支持和显示小微的活动，确保“活而不乱”。
截至2015年底，海尔平台上聚集了4700多家外部一流资源，30亿创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生了1160多个项目。
在海尔这个平台上，运行着3800多个节点小微和上百万个微店，有100多个小微企业年营业收入过了亿元，有24个小微引入了风险投资，有12个小微估值过了亿元。
海尔集团企业信息化集成案例分析
2020/11/9
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“正三角”与“倒三角”管理架构对比
市场和客户
响应客户 需求
老总
获取市 场信息
中层管理者 一线工作人员
反馈 信息
获取市 场信息
响应客 户需求
一线工作人员
中层管理者 老总
支持、监督、 推进
正三角管理法
倒三角管理法
2020/11/9
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16.3 海尔集团面临挑战
一、海尔集团信息化进程 1992年，海尔集团制定出台企业信息化发展规划，同
海尔集团企业信息化集成案例分析
技术创新，变革未来
16.1引例：不一样的海尔——U-home云社区解决方案
一、U-home智能家居介绍 海尔U-home是国内最早进行全系列网络家电研发的
企业，2010年推出了全球首套基于U-home2．0技术的 物联网家电，并在2010上海世博会上成为全球关注的焦 点。目前U-home智能家居解决方案通过提供云社区、物 联网社区、混合组网社区方案实现智能社区智能家居的 服务要求。
全球采购网络 供应商
采购
采购JIT 物流
订单信息流
订单信息流
网络（SAP SCM） 信息流
生产 物料流程
制成品 物流
全球客户网络 客户
原材料物流JIT
制成品物流JIT
物流
物流
计算机信息系统 海尔集团文化
物流
2020/11/9
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16.4 SCM、ERP、CRM系统集成
三、海尔集团ERP子系统 （一）海尔全球ERP目标
全球化品牌战略 国际化战略
1984
全面 质量管理
1991
OEC 管理模式
1998
海尔的发展历程
海尔的发展历程一、公司背景海尔集团是一家全球领先的家电和消费电子产品制造商，总部位于中国青岛。
公司成立于1984年，由张瑞敏先生创办，起初是一家小型厂房，专注于生产冰箱。
经过多年的发展，海尔逐渐成长为一家拥有全球化业务的大型企业，产品涵盖了冰箱、洗衣机、空调、电视等家电产品，以及智能家居、手机等消费电子产品。
二、发展历程1. 初期发展（1984年-1990年）1984年，张瑞敏先生创办了青岛海尔冰箱厂，开始了海尔的发展历程。
在初期阶段，海尔专注于冰箱的生产，并以高质量和创新的产品赢得了市场的认可。
公司积极引进先进的生产设备和技术，提升产品质量和生产效率。
2. 国内市场扩张（1990年-2000年）在上世纪90年代，海尔开始加大对国内市场的开拓力度。
公司推出了一系列新产品，如洗衣机、空调等，满足了消费者不断增长的需求。
海尔通过建立全国性的销售网络和售后服务体系，迅速占领了国内市场份额，并取得了可观的销售业绩。
3. 国际化发展（2000年-至今）进入21世纪后，海尔开始了国际化战略的实施。
公司积极寻求海外市场的机会，先后在美国、欧洲、亚洲等地设立了子公司和生产基地。
海尔通过收购和合作，不断扩大海外业务规模，并逐步建立了全球化的供应链和销售网络。
如今，海尔已成为全球家电行业的领军企业，产品销往100多个国家和地区。
4. 创新与转型（近年来）公司推出了一系列智能家电产品，如智能冰箱、智能洗衣机等，满足了消费者对智能化生活的需求。
海尔还加强与互联网公司的合作，推出了智能家居解决方案，为用户提供更便捷、智能的家居体验。
三、发展成就1. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的代表企业之一，拥有较高的品牌影响力。
公司多次荣获中国500最具价值品牌、世界品牌500强等荣誉称号，海尔品牌已成为国内外消费者信赖的品牌之一。
2. 技术创新海尔一直致力于技术创新和产品研发，在家电领域取得了一系列重要的突破。
公司拥有大量的专利技术，不断推出具有创新性和竞争力的产品。
海尔-管理信息系统
海尔集团：信息化助力创造世界名牌海尔集团：信息化助力创造世界名牌1.海尔集团简介海尔集团成立于1984年，22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。
海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。
2．海尔信息化：三个阶段上三个台阶海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。
第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。
从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。
第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。
为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。
从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。
为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。
2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。
（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。
企业信息化案例分析-海尔
实验企业信息化案例分析一、实验名称：企业信息化案例分析二、实验目的：1、掌握企业信息化概念2、了解企业信息化的实施过程及重要作用三、实验内容：案例：海尔集团海尔集团的发展战略4个阶段：（1）名牌战略阶段（1984-1991）（2）多元化战略阶段（1992-1998）（3）国际化战略阶段（1998-2005）（4）全球化品牌战略（2006-至今）海尔集团物流信息化海尔集团创立于1984年，它是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的大型企业集团。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外知名的跨国企业集团。
2002年海尔集团实现全球营业额711亿元，是1984年的20000多倍。
2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
海尔集团的冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品在国内市场均拥有30％左右的市场份额。
在海外市场，根据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR的最新调查结果，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个)，海外工厂13个，营销网点58 800个，服务网点11 976个。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
目前，海尔集团已在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。
2002年，海尔海外3个工厂全线运营。
一、家电行业从价格战转向价值战中国家电行业是一个竞争异常残酷的市场，这主要因为我国家电企业数量众多、生产能力严重过剩。
海尔公司的发展历程
一。 目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个
海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球 营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联 中国最有价值品牌榜首。
名牌战略 发展阶段
多元 化战 略阶 段
国际化战 略发展阶 段
全球 化品 牌战 略发 展阶 段
名牌战略发展阶段 （1984年——1991年）
1984年
第一条四星 级冰箱生产 线 发现质 量隐患 砸冰箱
1987年
国际招标 中标，获 得社会各 界关注
1991年
全国冰箱评比， 中国冰箱史上 的第一枚金牌 成立海尔集团， 进入多元化发 展阶段
1985年
1988年
多元化战略发展阶段
（1991年—1998年）
海尔公司的发展历程
Contents
公司简介及成立背景
名牌战略发展阶段
多元化战略发展阶段
国际化战略发展阶段 全球化品牌战略发展阶段
公司简介
公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为 中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、 濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之
（2005年—2012年）
不用洗衣粉的洗衣机海外上市，经 销商代表买断当地经营权。（2006 年）
家电市场的品牌占有率提升7.8%， 第三次蝉联全球第一。（2011年）
创造顾客的 商业模式就 是“人单合 一双赢”模 式。（2010 年）
奥运 “一枚 金牌， 希望小 学”计 划，全 球唯一 的白色 家电赞001 认证，成为中 国家电行业第 一家通过此项 认证的厂家。
在上海证 券交易所 挂牌上市。
红星电器 有限公司 整体规划 海尔集团
海尔公司的信息化历程
海尔公司的信息化历程海尔公司即海尔集团。
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
海尔集团1984年名牌战略：要么不干，要干就干第一。
1991年多元战略：海尔文化，激活“休克鱼”。
1998年国际战略：走出国门，出口创牌。
2004年全球化品牌战略：整合全球资源，创全球化品牌。
海尔公司的信息化进程1992年：成立海尔集团信息中心。
1996年：建立集团网站。
1998年：实施ERP项目，建立海尔集团客户服务信息系统。
2000年：开通电子商务平台，建立海尔的销售管理信息系统和物料采购管理系统。
2001年：建立海外订单管理信息系统，商流CRM网站开通运行。
2002年，建成三网合一应用的宽带广域网络。
具体如下：人心涣散。
张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。
1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。
1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。
工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。
由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。
张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。
在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。
管理信息系统海尔集团信息化进程
5.降低了供应链成本。
6.财务系统有效地提高了海尔集团财务管理水平。
7.建立了核心的竞争力，一只手抓住全球用户的心，一只手抓住全球供应 链资源，两者结合起来形成了海尔集团的核心竞争力。
3 信息化建设效果显著
在海尔集团的带动 下，海尔的供应商 和销售商加快了信 息化建设的步伐， 合作伙伴逐步实现 与海尔集团的信息 系统的信息接口和 业务流程整合，提 升了信息化管理水 平，经济效益稳步 提高
资金流管理结算 系统
分销管理系统
客户服务响应 CALL-CENTER
系统
3 信息化建设效果显著
1.网上订单管理平台使100%采购订单由网上下达，提高了订单的准确 性与可执行性。
2.网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化， 且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本；
3.网上信息交流平台在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享， 强化了与合作伙伴的关系。
1 以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程
目
1.客户零距离
标 2.物流零库存
3.零运营资本
（1）实行市场链管理模式
（2）核心业务流程变革
2 以订单为纽带，全面推进信息化系统建设
EREERRPPP系系系统统统
物流配送系统
企业内部供应链 企业企业内内部系部供供统应应链链系系统 统
海尔信息化
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演讲人：邓思敏 技术编辑：柯洁仪 资料编辑：杨小翠
1 海尔集团简介
内向型 阶段
1984~1990
出口阶段 1990~1996
海外投资 阶段
1996~1998本土化 Fra bibliotek段 1999以后
海尔公司的信息化
面对这样的形势应该采取什么样的措施呢？
案例分析
SWOT分析(二)
ST策略
1、利用大品牌、服务好和优 良的企业文化的优势抵制住同 行的竞争 2、利用先进的MIS以及政府 的支持把企业管理的更好 3、以创新的速度满足日益增 长的竞争的需要
SO策略
1、继承优质服务的传统，满足 人们的需求 2、利用先进的信息技术与管理 技术进军国际市场 3、利用创新满足国际市场的需 求
电算化订单系统输入物流自动化的仓库系统运营计算机控制的机械系统销售与营销电算化订单服务设备维护系输出物流自动化的货运安排系统价值链支持活动行政与管理人力资源技术采购价值链基本活动输入物流输出物流销售与营销价值链基本活动情报系统情报系统业务流程再造同步模式价值链基本活动网链结合第三代呼叫技术csscrm斜坡球体论海尔认为企业就如同斜坡上的一个球体它由于受到来自市场竞争内部职工惰性的影响而产生向下滑落的趋势
价值链模型图示
行政与管理：电子日程安排及信息系统
支
持
人力资源：劳动力计划系统
活
技术：计算机辅助设计系统
动
采购：电算化订单系统
输入物流
运营
销售与营销 服务
输出物流
基 本
自动化的仓库 计算机控制 电算化订单
系统
的机械系统
设备维护系 自动化的货
统
运安排系统
活
动
价值链——支持活动
行政与管理
人力资源
技术
采购
海尔之所以能取得这么优异的成绩和MIS 是分不开 的，而且海尔的今后的可持续发展更是离不开MIS
价值链分析
事实上，海尔的实际发展与应用当中都没离开 MIS的有力支持。
海尔发展1984至今27年发展史大事记数据资料
海尔发展第一阶段——创名牌战略阶段1984-19911984年青岛电冰箱总厂的上级主管部门派了年仅35岁的副经理张瑞敏前来担任厂长，当时青岛电冰箱总厂亏空了147万元人民币，是轻工业部最后一批电冰箱定点生产厂家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，但并没有“名牌”冰箱，因此海尔提出了“名牌战略”的口号。
营业额：1984年348万元1985年海尔从德国利勃海尔集团（Liebherr-Haushaltsgerate）引进先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱。
同年，海尔发生著名的砸冰箱事件，当时海尔提出一个价值观：“有缺陷的产品就是废品”，现在看来这已没什么意义，但当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队来购买，何必还要把质量做到极致呢？但海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，砸冰箱就是为了支持这个价值观。
事情源自一位用户来信抱怨说自己攒了多年钱才买的冰箱上有道划痕。
张瑞敏由此查出了仓库里有76台冰箱有类似问题。
员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工。
但张瑞敏的决定却是：砸了！海尔自此给大众留下高科技并且高质量的印象。
名牌战略初见成效。
营业额：0.18亿元1986年营业额：0.8亿元1987年营业额：1.4亿元1988年营业额：2.7亿元1988-90年兼并电镀厂，改造为微波电器厂。
1989年营业额：4.1亿元 6月市场出现寒流，而海尔冰箱不但没有降价，反而提价12％，仍然被抢购。
海尔以它的高质量和服务赢得了市场。
88年到89年间是电冰箱市场疲软期，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。
所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。
其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。
海尔当时在全国第一家提出了星级服务，包括后来的无搬运服务，在全国建了几十个电话服务中心。
海尔是怎样通过信息化手段实现零库存资料
海尔是怎样通过信息化手段实现零库存一、海尔信息化手段海尔集团是世界第四大白色家电制造商，中国电子信息百强企业之首。
在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，2006年，海尔全球营业额实现1075亿元。
2007年海尔品牌价值高达786亿元。
海尔已跻身世界级品牌行列。
智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
目前，海尔累计申请专利7000项（其中发明专利近900项），拥有软件著作权589项，主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项，海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
1、海尔信息化模式概述海尔的全面信息化以业务流程再造为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流的运动，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标，解决了三码（人码、定单码、物码）不合一，不能及时有效管理；信息系统不支持定单执行全过程管理；系统不支持用户和客户管理等问题。
海尔的企业全面信息化构建了：全集团统一营销、采购、结算，并利用全球供应链资源搭建起全球采购配送网络，辅以支持流程和管理流程。
以市场链为主线实现了企业内外信息系统的集成和并发同步执行，带动了供应链内配套的中小企业的信息化。
2、海尔的全面信息化海尔利用“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，已经实现全供应链的集成和应用的OneFace（统一界面），实现对客户、对供应商、对最终用户的增值服务：供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、客户服务响应系统，各子系统之间无缝连接。
(一)与用户：通过2000年建立的B2C电子商务网站实现了与用户之间“零距离”。
海尔从2001年实现了电子商务交易，网上结算，拓展出新的结算功能：资金的清算、异地资金的在线管理、银行账的网上核对等。
第三阶段 国际化战略发展阶段
第三阶段国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。
海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。
这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
第三阶段是品牌国际化战略发展阶段，张瑞敏把他“卖信誉而不是卖产品”的管理理念传到了世界市场，通过获取并不断整合全球资源增强海尔企业在全球的品牌核心竞争力，靠过硬的产品质量和目标市场消费群体对海尔品牌“ 三融一创”的品牌国际化发展的认同获得了国际市场的认可。
市场、产品、营销国际化的海尔正在为其产品和服务打上世界品牌标签，这个标签凝聚着海尔品牌民族企业的创新精神、服务理念，也诠释着中国现代企业的大国风范。
“物竞天择，适者生存”，在激烈的全球品牌竞争时代，海尔集团所做的一切都是为了创世界名牌。
在信息化时代海尔品牌国际化发展战略一直坚持以最快速度满足消费者不断变化的需要和以品牌创新精神提升国际竞争力，要求实行全面质量管理坚持产品质量的零缺陷，正是有着“国门之内无品牌”的国际化理念，海尔才能走向世界级品牌。
然而海尔集团从2005 年以来却出现了利润总额下降的趋势，我们不得不从海尔风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略中思考海尔发展模式存在的问题。
海尔品牌国际化发展存在的主要问题·1.品牌泛化正是有着“要做就做最好，要做就做第一，创名牌”的公众品牌信念，海尔在家电行业逐渐树立品牌形象，赢得了市场声誉，成为中国家电品牌大鳄。
海尔的发展历程
海尔的发展历程一、公司简介海尔集团是中国率先的家电创造商和全球知名的白色家电品牌之一。
公司成立于1984年，总部位于中国青岛市。
海尔以创新、品质和可持续发展为核心价值观，致力于为全球消费者提供高品质、智能化的家电产品和解决方案。
二、早期发展海尔的发展历程可以追溯到1984年，当时青岛冰箱厂成立，成为海尔的前身。
在成立初期，海尔主要生产冰箱产品，并逐渐扩大了产品线，包括洗衣机、空调、电视等家电产品。
在1980年代末和1990年代初，海尔开始向国际市场扩张，逐步进军海外市场。
三、国际化战略海尔在1997年实施了一项重大决策，即推行全球品牌战略。
公司开始通过收购和合资的方式进入国际市场，加强品牌影响力和市场份额。
截至目前，海尔已经在全球拥有100多个子公司和15个研发中心，产品销售覆盖200多个国家和地区。
四、创新驱动海尔向来以来都将创新作为企业发展的重要驱动力。
公司投入大量资源用于研发和创新，不断推出具有颠覆性技术和创新设计的产品。
例如，海尔率先推出了智能家电产品，如智能冰箱、智能洗衣机等，引领了家电行业的智能化发展趋势。
五、品质管理海尔向来坚持以品质为生命的理念，不断提升产品品质和服务水平。
公司建立了完善的品质管理体系，通过严格的质量控制和质量管理流程，确保产品符合国际标准和消费者的需求。
海尔的品质管理体系获得了ISO9001质量管理体系认证。
六、可持续发展海尔向来致力于可持续发展，将环境保护和社会责任融入到企业发展战略中。
公司积极推动绿色创造和绿色供应链管理，减少对环境的影响。
此外，海尔还积极参预公益事业，推动教育、环境保护和扶贫等社会责任项目。
七、国际认可和荣誉海尔的发展历程得到了国际社会的广泛认可和赞誉。
公司连续多年跻身《财富》世界500强企业榜单，并多次荣获国际大奖，如德国红点设计奖、美国艾美奖等。
这些荣誉证明了海尔在创新、品质和可持续发展方面的卓越表现。
八、未来展望海尔作为中国家电行业的领军企业，将继续致力于创新和品质提升，推动智能家电的发展。
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海尔公司的信息化历程
海尔公司即海尔集团。
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
海尔集团1984年名牌战略：要么不干，要干就干第一。
1991年多元战略：海尔文化，激活“休克鱼”。
1998年国际战略：走出国门，出口创牌。
2004年全球化品牌战略：整合全球资源，创全球化品牌。
海尔公司的信息化进程
1992年：成立海尔集团信息中心。
1996年：建立集团网站。
1998年：实施ERP项目，建立海尔集团客户服务信息系统。
2000年：开通电子商务平台，建立海尔的销售管理信息系统和物料采购管理系统。
2001年：建立海外订单管理信息系统，商流CRM网站开通运行。
2002年，建成三网合一应用的宽带广域网络。
具体如下：
人心涣散。
张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。
1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。
1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。
工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。
由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。
张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。
在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。
1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。
1989年6月，市场出现寒流，而海尔冰箱在这场风波中，不但没有降价，反而提价12%，仍然被抢购。
海尔以它的高质量和服务赢得了市场。
2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。
在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。
海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
2008 年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。
海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模
式。
海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。
海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。
张瑞敏比之为从游击战到正规战的转换：“我们很多东西都是从游击战做起来的，这没有什么错误，但是真正发展到今天全球化的企业，那你就必须打正规战、信息战，如果用游击战的办法打海外战争，一定会失败。
”海尔从2006年正式启动全球化战略，如何建立与之匹配的流程、组织和人才构架?一场信息化革命势在必行。
它本身是一个组织在动态的创新中，有计划地、科学地抛弃旧事物，树立更高目标的过程。
它不是简单的时间累积和延伸，而是在承接以往管理创新的基础上，展开巨大的颠覆性创新。
“革命”是海尔的创新与再造中第一次用到的词眼，它显示出了这次信息化再造的深刻意义，以及海尔的决心。
过往的信息化被定义为补丁式、割裂的局部改良。
如何使信息化革命成为海尔整齐划一的富有生命力的再造?在信息化革命的大框架下，流程再造、组织设计、人才重塑是张瑞敏重点思考的问题，而且，这三方面不是彼此分割的，是三位一体的。
卓越运营、目标与业绩、端到端、“1+1+N”，是一些关键词。
具体说来，张瑞敏认为，与历史上任何一次管理创新一样，信息化革命的成果将产生一条管理流水线，而这条管理流水线将彻底打破传统意义上的企业以“管理人”为对象的管理模式，转向
“管理流程”的管理模式上去。
他进一步解释说：“把流程管理对了，所有人在流程上进行有序的工作，换句话说，所有的流程给所有人提供了良好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。
”
海尔把这条流水线概括为“卓越运营”，以卓越运营的流程创
新作为企业定位，这就是组织再造的准则：建立端到端的卓越运营流程。
端到端，就是从目标到目标，从客户到客户。
组织再造必须以“目标和业绩”为导向，这一点切合了德鲁克在《管理：使命、责任、实务》一书中关于“绩效精神”的观点，他说：“组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。
”
组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。
归根到底，组织的构成是人，组织是由人创造、设计;人通过组织做事，组织塑造人的性格，所以人的再造是关键的一环。
组织再造的目的就是最大限度地解放生产力，最大限度地提高人的工作效率。
海尔的信息化革命对于人的再造，其具有创新意义的工具是“1+1+N”。
在这个流程、组织、人的迁移链条中，各要素在事物的发展过程互相作用着，最终在不断的矛盾冲突与齿轮般咬合的实践中，构建起强大的、具有全球竞争力的海尔信息化业务流程。
这是海尔施行信息化革命的主要目标之一，全球资源迅速汇合到这个信息化流程中，又迅速把满足用户需求的产品送到用户手中，为用户提供一流的价值，卓越运营得以实现，企业获得巨大能量，海尔全球化战略得以迅速推进。
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
公司名称：海尔集团
总部地点：山东青岛
成立时间：1984年
经营范围：白色家电
公司性质;股份制公司
首席执行官：张瑞敏
下面是我制作这个WORD的步骤：
1. 进入百度搜索引擎主页（http：//）
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3. 在查询结果中寻找“海尔集团”并打开
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