海尔公司的信息化历程

海尔公司的信息化历程

海尔公司即海尔集团。

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

海尔集团1984年名牌战略：要么不干，要干就干第一。1991年多元战略：海尔文化，激活“休克鱼”。1998年国际战略：走出国门，出口创牌。2004年全球化品牌战略：整合全球资源，创全球化品牌。

海尔公司的信息化进程

1992年：成立海尔集团信息中心。

1996年：建立集团网站。

1998年：实施ERP项目，建立海尔集团客户服务信息系统。

2000年：开通电子商务平台，建立海尔的销售管理信息系统和物料采购管理系统。

2001年：建立海外订单管理信息系统，商流CRM网站开通运行。

2002年，建成三网合一应用的宽带广域网络。

具体如下：

人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。

1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。

由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。

在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。

1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。

1989年6月，市场出现寒流，而海尔冰箱在这场风波中，不但没有降价，反而提价12%，仍然被抢购。海尔以它的高质量和服务赢得了市场。

2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。2008 年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模

式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。

张瑞敏比之为从游击战到正规战的转换：“我们很多东西都是从游击战做起来的，这没有什么错误，但是真正发展到今天全球化的企业，那你就必须打正规战、信息战，如果用游击战的办法打海外战争，一定会失败。”海尔从2006年正式启动全球化战略，如何建立与之匹配的流程、组织和人才构架?一场信息化革命势在必行。它本身是一个组织在动态的创新中，有计划地、科学地抛弃旧事物，树立更高目标的过程。它不是简单的时间累积和延伸，而是在承接以往管理创新的基础上，展开巨大的颠覆性创新。“革命”是海尔的创新与再造中第一次用到的词眼，它显示出了这次信息化再造的深刻意义，以及海尔的决心。

过往的信息化被定义为补丁式、割裂的局部改良。如何使信息化革命成为海尔整齐划一的富有生命力的再造?在信息化革命的大框架下，流程再造、组织设计、人才重塑是张瑞敏重点思考的问题，而且，这三方面不是彼此分割的，是三位一体的。

卓越运营、目标与业绩、端到端、“1+1+N”，是一些关键词。

具体说来，张瑞敏认为，与历史上任何一次管理创新一样，信息化革命的成果将产生一条管理流水线，而这条管理流水线将彻底打破传统意义上的企业以“管理人”为对象的管理模式，转向

“管理流程”的管理模式上去。他进一步解释说：“把流程管理对了，所有人在流程上进行有序的工作，换句话说，所有的流程给所有人提供了良好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。”

海尔把这条流水线概括为“卓越运营”，以卓越运营的流程创

新作为企业定位，这就是组织再造的准则：建立端到端的卓越运营流程。端到端，就是从目标到目标，从客户到客户。组织再造必须以“目标和业绩”为导向，这一点切合了德鲁克在《管理：使命、责任、实务》一书中关于“绩效精神”的观点，他说：“组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。”

组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。归根到底，组织的构成是人，组织是由人创造、设计;人通过组织做事，组织塑造人的性格，所以人的再造是关键的一环。组织再造的目的就是最大限度地解放生产力，最大限度地提高人的工作效率。海尔的信息化革命对于人的再造，其具有创新意义的工具是“1+1+N”。

在这个流程、组织、人的迁移链条中，各要素在事物的发展过程互相作用着，最终在不断的矛盾冲突与齿轮般咬合的实践中，构建起强大的、具有全球竞争力的海尔信息化业务流程。