管理人员的角色定位、认知和转化PPT课程
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员工角色定位培训课件
v M：可以量化的（Measurable)。可以通过数量、质量、成本等量化。 v A：可接受的（Acceptable)。目标必须可以接受的，可以被现实接受，
而且是发自内心的接受。 v R：能够实现的（Realistic)。目标的制定应该是“跳一跳能够摸得着的”
。 v T：有时间限制的（Timetable)。如果没有时间限制，就容易造成拖延
塑造追求效能的执行文化
1、执行什么？
不是理念层次的企业文化，而是承载了企 业文化、战略和机制的制度！所有人员流程、 战略流程和运营流程，都需要机制和制度的支 撑和保证。
2、如何保证执行？
依赖于企业内部的激励与约束机制，要去理 解和认同企业的执行文化。
塑造追求效能的执行文化
v 执行作为一种制度和文化，最基本的内核是什么 ？ 认真第一，聪明第二； 制度第一，能人第二。
原因 措施
时间表 责任人
支援 部门
检查人
考核 结果
1 2
目标1 3
4 5 1 2 目标2 3 4 5 1
2 目标3 3
4 5
责任人
部门
现任职务
日期
？
执行力
执行 ——就是讲计划落到实处，实现目标的过程！
执行力就是对工作在预期的时间内及时、准确、无 误实施完毕的能力
执行力的衡量标准—— 按质按量按时完成自己的工作任务
第一步
制定目标的工具
v 剥洋葱法
v 方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目 标到大目标，一步一步前进的：但是设定目标的最高 效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋 葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。
大目标
设定目标
小目标
更小目标
管理人员培训课程PPT(完整版)课件
一、个人的职业发展规划
第一篇 职业发展规划
认知自我
流程：
其中包含了5个内容：知己、知彼、决策、目标、行动
不断追求卓越
一、个人的职业发展规划
明确人生使命
确立人生目标体系
寻找导师和标杆
明确、建立、整合观念和态度
明确、建立及整合资源
制定切实可行的计划
第一篇 职业发展规划
部门的职业发展规划
2、部门的人才梯队计划。
第三篇 如何带领部属
“萝卜加大棒”的管理政策
给部属创造完成工作的条件。
01
02
关心部属的生活。
03
04
对部属的失职行为要严厉训斥。
05
第三篇 如何带领部属
五、如何提高部属的工作成效
1、用语言鼓励。 2、创造愉快的工作气氛。 3、使员工个性得以发挥。 4、当教练。 5、混合编制。 6、表扬进步。
7、调整员工的工作情绪。 8、让新人忙碌起来。 9、提供培训。 10、让员工为自己的公司 和工作自豪。 11、让员工尝试新的工作 或更重要的工作。
工作热情高
良好的沟通能力
第二篇 优秀管理人员的角色认知
职业素质 之 个人素质
1、明确工作目标 2、管理时间和督促工作 3、协调团队
第二篇 优秀管理人员的角色认知
一、职业素质 之 组织能力
监督的作用: ▶防止下属存在侥幸心理 ▶及时解决工作中出现的问题 ▶保证工作的质量和进度
第二篇 优秀管Βιβλιοθήκη 人员的角色认知成功转换角色
A
B
C
从依靠个人到依靠团队。
从技术到管理。
从专才到通才。
小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？ 小张：部领导的作用是控制整个部门。
第一篇 职业发展规划
认知自我
流程：
其中包含了5个内容：知己、知彼、决策、目标、行动
不断追求卓越
一、个人的职业发展规划
明确人生使命
确立人生目标体系
寻找导师和标杆
明确、建立、整合观念和态度
明确、建立及整合资源
制定切实可行的计划
第一篇 职业发展规划
部门的职业发展规划
2、部门的人才梯队计划。
第三篇 如何带领部属
“萝卜加大棒”的管理政策
给部属创造完成工作的条件。
01
02
关心部属的生活。
03
04
对部属的失职行为要严厉训斥。
05
第三篇 如何带领部属
五、如何提高部属的工作成效
1、用语言鼓励。 2、创造愉快的工作气氛。 3、使员工个性得以发挥。 4、当教练。 5、混合编制。 6、表扬进步。
7、调整员工的工作情绪。 8、让新人忙碌起来。 9、提供培训。 10、让员工为自己的公司 和工作自豪。 11、让员工尝试新的工作 或更重要的工作。
工作热情高
良好的沟通能力
第二篇 优秀管理人员的角色认知
职业素质 之 个人素质
1、明确工作目标 2、管理时间和督促工作 3、协调团队
第二篇 优秀管理人员的角色认知
一、职业素质 之 组织能力
监督的作用: ▶防止下属存在侥幸心理 ▶及时解决工作中出现的问题 ▶保证工作的质量和进度
第二篇 优秀管Βιβλιοθήκη 人员的角色认知成功转换角色
A
B
C
从依靠个人到依靠团队。
从技术到管理。
从专才到通才。
小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？ 小张：部领导的作用是控制整个部门。
中层管理者的角色认知与定位培训课程(PPT-65页)精选全文
对象。
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
41
观点三
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
41
观点三
管理培训-管理者角色定位与认知
过于缓和
新经理并发症
老经理综合征
怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。
好好先生
03
管理者角色定位分析
PART THREE
03
管理者角色定位—管理者扮演者不同的角色
人际角色
信息角色
决策角色
代言人
以团队首脑的身份参与一些活动
监听者
作为信息中枢，获取特定信息
成为一名真正的危机/问题解决者
因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办
PART FOUR
Thanks
管理者角色定位与认知企业管理经营知识培训分享系列
传声筒
中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。
03
PART THREE
管理者角色定位误区— 两种病症
由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。
批准方案，提供资源
创新工作
10%
20%
70%
在新的例行工作中创新方法
不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序
新的思路、方向、路线，否定自己过去并试验
04
如何做好管理
管理能力的提升并不是一件一蹴而就的事情，在管理方面的遇到困难时，要敢于面对挫折和痛苦，找出失败的原因总结经验. 面对团队工作要敢于管理，并且做到严格管理，学习管理相关技巧，让工作更加高效率的完成。
01
PART ONE
引言
新经理并发症
老经理综合征
怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。
好好先生
03
管理者角色定位分析
PART THREE
03
管理者角色定位—管理者扮演者不同的角色
人际角色
信息角色
决策角色
代言人
以团队首脑的身份参与一些活动
监听者
作为信息中枢，获取特定信息
成为一名真正的危机/问题解决者
因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办
PART FOUR
Thanks
管理者角色定位与认知企业管理经营知识培训分享系列
传声筒
中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。
03
PART THREE
管理者角色定位误区— 两种病症
由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。
批准方案，提供资源
创新工作
10%
20%
70%
在新的例行工作中创新方法
不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序
新的思路、方向、路线，否定自己过去并试验
04
如何做好管理
管理能力的提升并不是一件一蹴而就的事情，在管理方面的遇到困难时，要敢于面对挫折和痛苦，找出失败的原因总结经验. 面对团队工作要敢于管理，并且做到严格管理，学习管理相关技巧，让工作更加高效率的完成。
01
PART ONE
引言
管理者的角色定位认知及转化
在面对复杂问题时，管理 者需进行科学的决策分析 ，权衡利弊，选择最优方 案。
风险评估
管理者需对决策可能带来 的风险进行预测和评估， 制定应对措施。
组织者
组织资源
管理者需合理配置组织内 外的资源，确保团队运作 的高效性。
制定计划
根据组织目标，制定详细 的工作计划，明确各项任 务的分工和时间节点。
人员配置
组织文化与管理者角色定位的互动关系
相互影响
组织文化和管理者的角色定位是相互 影响的，一方面组织文化影响管理者 的角色定位，另一方面管理者的行为 和态度也会塑造和改变组织文化。
共同演化
随着组织的发展和变革，组织文化和 管理者的角色定位也会不断演化，两 者需要相互适应和支持，以推动组织 的可持续发展。
根据岗位需求，合理安排 人员，发挥每个人的优势 ，实现团队整体效益最大 化。
协调者
沟通协调
促进合作
管理者需在团队内部和外部建立有效 的沟通协调机制，确保信息畅通。
协调各方利益，促进团队成员间的合 作，共同达成组织目标。
处理冲突
在团队运作过程中，难免会出现各种 冲突，管理者需及时介入，化解矛盾 。
激励者
管理者角色定位的未来挑战
跨界融合
随着产业融合和跨界合 作的发展，管理者需要 具备跨领域、跨行业的 思维和合作能力。
创新引领
在竞争激烈的市场环境 中，管理者需要具备创 新思维和创新能力，引 领企业持续发展。
社会责任
随着社会对企业社会责 任的要求提高，管理者 需要关注企业社会责任 的履行和可持续发展。
05
管理者的角色定位与组织文化
组织文化对管理者角色定位的影响
01
影响管理者的价值观和行为准则
风险评估
管理者需对决策可能带来 的风险进行预测和评估， 制定应对措施。
组织者
组织资源
管理者需合理配置组织内 外的资源，确保团队运作 的高效性。
制定计划
根据组织目标，制定详细 的工作计划，明确各项任 务的分工和时间节点。
人员配置
组织文化与管理者角色定位的互动关系
相互影响
组织文化和管理者的角色定位是相互 影响的，一方面组织文化影响管理者 的角色定位，另一方面管理者的行为 和态度也会塑造和改变组织文化。
共同演化
随着组织的发展和变革，组织文化和 管理者的角色定位也会不断演化，两 者需要相互适应和支持，以推动组织 的可持续发展。
根据岗位需求，合理安排 人员，发挥每个人的优势 ，实现团队整体效益最大 化。
协调者
沟通协调
促进合作
管理者需在团队内部和外部建立有效 的沟通协调机制，确保信息畅通。
协调各方利益，促进团队成员间的合 作，共同达成组织目标。
处理冲突
在团队运作过程中，难免会出现各种 冲突，管理者需及时介入，化解矛盾 。
激励者
管理者角色定位的未来挑战
跨界融合
随着产业融合和跨界合 作的发展，管理者需要 具备跨领域、跨行业的 思维和合作能力。
创新引领
在竞争激烈的市场环境 中，管理者需要具备创 新思维和创新能力，引 领企业持续发展。
社会责任
随着社会对企业社会责 任的要求提高，管理者 需要关注企业社会责任 的履行和可持续发展。
05
管理者的角色定位与组织文化
组织文化对管理者角色定位的影响
01
影响管理者的价值观和行为准则
管理者的角色定位和自我认知
社会是共同生活的个体通过各种各样社会关系联合起来 的集合。那么人在社会中也必然有一定角色。
邻居
子女 同事
同学 朋友
球友
客人
下属 上司
夫妻 父母
亲戚
二、管理者角色认知与转变
同样，在企业里，管理者也扮演着各种各样的角色。
领导者
信息 沟通者
替身
决策者
变革 推动者
代言人
授权者
控制者 监督者 培训师
各种 角色
➢ 误区二：“角色错位” 1.向上错位，做上司对与错的法官 2.向下错位，不愿意下放权力 ➢ 误区三：领主
我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，你老总要批评，其他部门要说我这个部门 的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊！ ➢ 误区四：“同情者” 在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情， 其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公 司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得经 理不错，挺向着我们的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层经理在部门 里的权威。
三、优秀管理者的修炼
角色转变
❖ 管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须 通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目 标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的 核心职责。
❖ 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成 得更有成效的过程。
实
计划
组织
领导
控制
现
确定目标， 决定需要做 指导和激励 对活动进行
案例：
二、管理者角色认知与转变
1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？
邻居
子女 同事
同学 朋友
球友
客人
下属 上司
夫妻 父母
亲戚
二、管理者角色认知与转变
同样，在企业里，管理者也扮演着各种各样的角色。
领导者
信息 沟通者
替身
决策者
变革 推动者
代言人
授权者
控制者 监督者 培训师
各种 角色
➢ 误区二：“角色错位” 1.向上错位，做上司对与错的法官 2.向下错位，不愿意下放权力 ➢ 误区三：领主
我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，你老总要批评，其他部门要说我这个部门 的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊！ ➢ 误区四：“同情者” 在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情， 其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公 司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得经 理不错，挺向着我们的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层经理在部门 里的权威。
三、优秀管理者的修炼
角色转变
❖ 管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须 通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目 标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的 核心职责。
❖ 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成 得更有成效的过程。
实
计划
组织
领导
控制
现
确定目标， 决定需要做 指导和激励 对活动进行
案例：
二、管理者角色认知与转变
1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？
管理者的角色定位与认知ppt
准则二:您就是上司得代表,您得言行就是一种职务行为; 准则三:服从并执行上司得决定(不论对与错); 准则四:在职权范围内做事(不要错位)。
三、管理者角色得三个维度
(二)作为同事得管理者(平级)
三、管理者角色得三个维度
(二)作为同事得管理者(平级)
角色定位:内部客户 ——向内部客户得角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意
您就是责任者——您必须为本部门所有情况承担责任。 § 出现问题时,不推卸、指责与埋怨,主动承担责任,从自身找原因; § 遇到困难,走在员工得前边,妥善地解决问题。
三、管理者角色得三个维度
(一)作为下属得管理者(下级)
常常反省上司如何看您
※ 自动报告您得工作进度复命)—让上司知道 ※对上司得询问,有问必答,而且清楚—让上司知道 ※充实自己,努力学习,才能了解上司得言语—让上司轻松 ※接受批评,不犯二次错误—让上司省事 ※不忙得时候,主动帮助她人—让上司有效 ※毫无怨言得接受任务—让上司圆满 ※对自己得工作,主动提出改善计划—让上司进步
作为管理者,应坚决服从公司得规定、执行公司得规定。
§ 误区五:“同情者”
1、第一种表现:跟着一块骂,表示同情 2、第二种表现:沉默 3、第三种表现:反对 4、第四种表现:支持
三、管理者角色得三个维度
(一)作为下属得管理者(下级)
5、下属应该扮演好得角色
作为下属: 您就是执行者——不折不扣地完成任务就是您得义务。 您得表现应该就是: § 正确领会上级得意图; § 服从上级得指挥 § 就如何完成任务提出您得建议与所需要得帮助; § 尽力克服困难,圆满完成任务; § 及时向上级汇报任务完成情况。
一、管理概念得基本认知
(二)、管理得定义 管理大师Peter Drucker说:
三、管理者角色得三个维度
(二)作为同事得管理者(平级)
三、管理者角色得三个维度
(二)作为同事得管理者(平级)
角色定位:内部客户 ——向内部客户得角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意
您就是责任者——您必须为本部门所有情况承担责任。 § 出现问题时,不推卸、指责与埋怨,主动承担责任,从自身找原因; § 遇到困难,走在员工得前边,妥善地解决问题。
三、管理者角色得三个维度
(一)作为下属得管理者(下级)
常常反省上司如何看您
※ 自动报告您得工作进度复命)—让上司知道 ※对上司得询问,有问必答,而且清楚—让上司知道 ※充实自己,努力学习,才能了解上司得言语—让上司轻松 ※接受批评,不犯二次错误—让上司省事 ※不忙得时候,主动帮助她人—让上司有效 ※毫无怨言得接受任务—让上司圆满 ※对自己得工作,主动提出改善计划—让上司进步
作为管理者,应坚决服从公司得规定、执行公司得规定。
§ 误区五:“同情者”
1、第一种表现:跟着一块骂,表示同情 2、第二种表现:沉默 3、第三种表现:反对 4、第四种表现:支持
三、管理者角色得三个维度
(一)作为下属得管理者(下级)
5、下属应该扮演好得角色
作为下属: 您就是执行者——不折不扣地完成任务就是您得义务。 您得表现应该就是: § 正确领会上级得意图; § 服从上级得指挥 § 就如何完成任务提出您得建议与所需要得帮助; § 尽力克服困难,圆满完成任务; § 及时向上级汇报任务完成情况。
一、管理概念得基本认知
(二)、管理得定义 管理大师Peter Drucker说:
管理人员培训课程PPT(完整版)
第二篇 优秀管理人员的角色认知
职业素质 之 个人素质 果断处理问题 具有丰富的常识和较强的管理能力 工作主动 从经验中吸取教训 有逻辑性思维和分析能力 工作热情高 良好的沟通能力
第二篇 优秀管理人员的角色认知
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。您的内容已经简明扼要，字字珠玑，但信息却千丝万缕、错综复杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提炼思想的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。正如我们都希望改变世界，希望给别人带去光明，但更多时候我们只需要播下一颗种子，自然有微风吹拂，雨露滋养。恰如其分地表达观点，往往事半功倍。当您的内容到达这个限度时，或许已经不纯粹作用于演示，极大可能运用于阅读领域；无论是传播观点、知识分享还是汇报工作，内容的详尽固然重要，但请一定注意信息框架的清晰，这样才能使内容层次分明，页面简洁易读。如果您的内容确实非常重要又难以精简，也请使用分段处理，对内容进行简单的梳理和提炼，这样会使逻辑框架相对清晰。
小王：领导是部门的加速器，是动力的源泉。
【自检】
第三篇
A
如何带领部属
B
第三篇 如何带领部属
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。您的内容已经简明扼要，字字珠玑，但信息却千丝万缕、错综复杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提炼思想的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。正如我们都希望改变世界，希望给别人带去光明，但更多时候我们只需要播下一颗种子，自然有微风吹拂，雨露滋养。恰如其分地表达观点，往往事半功倍。当您的内容到达这个限度时，或许已经不纯粹作用于演示，极大可能运用于阅读领域；无论是传播观点、知识分享还是汇报工作，内容的详尽固然重要，但请一定注意信息框架的清晰，这样才能使内容层次分明，页面简洁易读。如果您的内容确实非常重要又难以精简，也请使用分段处理，对内容进行简单的梳理和提炼，这样会使逻辑框架相对清晰。
管理者的角色认知与定位ppt课件
▪ 管理者——
▪ 领导者——
▪ 教练——
22
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
✓ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ✓ 合理分工，明确职责； ✓ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
23
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务 ✓ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； ✓ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； ✓ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； ✓ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ✓ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
50
总结
▪ 作为上司的下属—— 做一个优秀的跟随者！
▪ 作为下属的上司—— 做一个卓越的带头人！
▪ 作为同事的同事—— 做一个积极的合作者！
51
▪ 管理有技巧——千锤百炼！ ▪ 管理无技巧——重在做人！
52
谢谢大家 !
53
16
不同类型管理者分析
▪ 角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练
▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析 ▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
17
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
▪ 企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的 意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿 越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、 因素）
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
▪ 领导者——
▪ 教练——
22
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
✓ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ✓ 合理分工，明确职责； ✓ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
23
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务 ✓ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； ✓ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； ✓ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； ✓ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ✓ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
50
总结
▪ 作为上司的下属—— 做一个优秀的跟随者！
▪ 作为下属的上司—— 做一个卓越的带头人！
▪ 作为同事的同事—— 做一个积极的合作者！
51
▪ 管理有技巧——千锤百炼！ ▪ 管理无技巧——重在做人！
52
谢谢大家 !
53
16
不同类型管理者分析
▪ 角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练
▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析 ▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
17
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
▪ 企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的 意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿 越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、 因素）
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
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对外
回馈的是 利润效应
经
优秀品牌
营
顾
顾
优良产品
客
客
满
意
优质服务
对内 回馈的是 努力工作
物质待遇 经
员
营
工
感情投资 员
满
工
意
共同事业
❖ 内部客户的原则要点 ——其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商 ——同事是我的衣食父母 ——将同事当作外部客户 ——克服“客户陷阱” ——从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变 ——让内部客户满意
• 领导广大员工
角色错位
1
2
3
4
土皇帝
民意代表
自然人
传声筒
如一方诸侯或小国之君
★过分看重自己的级别，优越感强烈， 自我感觉良好，喜欢被称为“某总”； ★用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别； ★官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”， 什么都是自己说了算，不懂得也不重视 发挥团队的智慧。 ★认为自己在本部门比上级更具有专业 权威和个人威信（年羹尧）。
策。
管理层的种种角色
上级
领导者 决策者
信息 沟通者 变革 推动者
授权者
控制者 监督者 培训师
角色 种种
工作 协调人 事务 联络者
替身 代言人 责任人
执行者 报告人 学生
下属
02
管理者的正确角色定位
一、管理者在组织结构中的位置
董事会
高层 中层 基层 管理者 管理者 管理者
员工
员工
员工
员工
经营者 管理者 基层员工
管理者的角色定位、 认知及角色转换
目录
一、管理者的正确角色认知
二、管理者的正确角色定位
CONTENT 三、管理者应该具备的基本素养
四、基层管理者应该具备的能力 五、从员工到管理者的角色转换
管理者的正确角色认知
一、角色认知的重要性
角色认知指什么？
是指角色扮演者对自己所处的地位、作用及行为规范的实际认识 以及对其他角色关系的认识；角色认知是角色扮演的先决条件， 一个人能否成功地扮演各种角色，取决于对角色的认知程度。
项目展示
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03
—— 父母：有抚养子女的职责；孩子：有赡养父母的义务；军人：服从命令是天职.......
对角色理解得越深，把握得越有分寸，扮演的越好
04
—— 例如：同样演小品，为什么赵家班演的大家都爱看.......
如果对角色不理解，社会、家庭、企业都会一片混乱。
—— 消防员遇到火灾把腿就跑；警察看到坏人视而不见；老板去推销业务；员工在制定战略 方针.......
不同角色的正确定位
四个 维度
对上级代表下级； 对下级代表上级； 对同僚代表内部客户； 对外部代表公司。
不同角色的正确定位
1、作为下属的管理者（下级） 角色定位
学生
报告人
替身
下级 角色 执行者
职务 代理人
职责 履行者
四项职业标准 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定
非管理者
专才 英雄 依靠个人努力 善做具体业务工作 面对事
管理者
通才 领袖 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。 人与事的平衡
区别
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
优秀员工
管理者
组织中位置
执行层
不同角色的正确定位
3、作为上级的管理者 角色定位
领导者
决策者 授权者
LORE M
IPSU M
控制者 监督者
培训师
游戏规则的制定者和维护者
• 经理人角色的七大变化 ——在工作内容上，从做业务到管理 ——在实现方式上，从野牛型到雁群型 ——在工作方式上，从个性化到组织化 ——在人际关系上，从感情关系到事业关系 ——在目标上，从个人目标到团队目标 ——在工作力度上，从守成到变革 ——在管理方式上，从指挥到授权
站在下属的立场意气用事
把自己当成普通员工
管理者经常因忽视对上负责而犯错误。 经常会看到或听到有的管理者说：
例如一些中层管理者深得下属信赖和 “刚才我说的这些，只代表个人意
拥戴，于是处处站在下属的立场上意 见。”这也是管理层的角色误区之一。
气用事，向上司提出某些不合理的要 对上司而言，你可以代表整个部门的
执行能力
规划与统整 能力
6 培训能力
自律能力 学习能力
05
如何实现从员工到管理者的角色转换
一、角色转换过程中的困难和障碍
１、过去的角色习惯——难于改变 ２、 依然围绕个人思考问题 ３、依然以个人为中心的行为模式 ４、关注个人业绩重于关心团队业绩 ５、缺乏承担责任的胸怀与勇气，而推诿责任 ６、把自己混为一般员工、或高高在上脱离群众 ７、关心业务与技术重于关心管理 ８、不知道那些话不该说，那些事不该做 ９、忙于救火而不是解决问题
一个人活着的不同角色
邻居
子女 同事
客人
下属 上司
同学 朋友 夫妻 父母
棋友 舞伴
角色认知的重要性
01
每个人每时每刻都在扮演某种或几种角色，正确的角色认知才能让你知道什么该做，什么不该做。
——例如：警察要维护治安，医生要治病救人，清洁工维护环境........。
02 社会对每一种角色都有一种期待、要求和行为规范。如果你扮演的角色与之不符，就会被否定
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
个秀业务员
管理专家
管理者的不同角色
人际角色
上级、下属于同事
信息传递角色
负责把上级的信息传达给下级； 把下级的诉求和情况传达给上 级
决策角色
日常工作中，种种问题的决策 者；在权限范围内对工作的开 展，问题的解决做出相应的决
求，不自觉地把自己定位为员工领袖 意见，也可以是你个人的意见。值得
和民意代表。事实上中层管理者不是 注意的是，部门意见一定是部门内部
员工领袖和民意代表，他不是下属选 讨论后形成的意见，而不是根据部门
举产生的，而是上司任命的，因此中
私下议论而形成的意见。
层管理者应该对上司负责。
此类管理者，可有可无。
曾见到过这样一个管理者，是一个负 责安全管理的中层领导，高层问你们 这个问题解决了吗，中层经理就立刻 打电话问下属，然后再把下属的回答 告诉上司，在我们交谈的半个小时， 两个电话一直响不停，这位中层说不 好意思，太忙了。其实我感觉这个中 层并没有做到实质性的工作，他只是 充当一个传话筒的的工具。不知道工 作的进展是如何，进展到什么样子。
●能够发现员工工作中存在的不足，并及时 提供指导与培训，以改善他们的行动。
•善于发现员工的问题所在； •设立重点目标，制定培训计划； •选择合适的时机与方式进行培训； •及时评价与跟进，发现新的问题。
不同角色的正确定位
2、作为同事的管理者（平级） 角色定位：内部客户 ——两个经营
内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企业内部结构中相互有业务交流的那些人。
多问 多看 多学习
不要急着做出反应和决定，先反问自己。 遇到事情先问自己：你现在的角色是什么？应该以哪个角色来看 待问题？这个角色定位是什么？职责是什么？（我们经常犯错， 是因为我们忘记了自己的角色）
观察别人是怎么做的，从模仿开始。
通过不断的学习来提升自己的思想意识和专业能力
完成情况
1 创意支持特点一
不同角色的正确定位
3、作为上级的管理者 角色定位
●组织人力、财力与物力，确保任务完成 • 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； • 合理分工，明确职责； • 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
●确保员工以高度热情、信心来完成任务 •为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； •了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； •利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； •保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； •表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
对上司发表个人意见是没有问题的；
对于同级或下属说“只代表个人意 见”是不合适的；
对客户和供应商，更没有什么“个
人意见”，只有“公司意见” 。
角色错位
5
业务员、具体的执行者
把自己当员工
事必躬亲，什么都自己做。结果自己忙 死了，员工闲死了。员工得不到锻炼， 成长不了，自己没有时间做规划，团队 管理一团糟
一、管理者在组织结构中的位置
经理层是组织的中坚力量，兼有下属和领 导的双重身份。一方面，作为下属，在组 织完成上级交付给的各项任务的同时，也 在领导下属进行工作；另一方面，作为管 理者，在带领下属完成本部门工作任务的 同时，也在接受着上级的领导。
高层管理
• 组织的领导者
中层管理
• 行动的领导者
基层管理
3 创意支持特点三
5 创意支持特点五
2 创意支持特点二
4 创意支持特点四
6 创意支持特点六
项目展示
50% 80%
产品 项目
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