工作分析与胜任特征.pptx
工作分析与胜任特征评估
工作分析与胜任特征评估工作分析是指通过系统地收集、分析与记录工作的相关信息，从而得出工作描述和工作要求的过程。
而胜任特征评估则是根据工作分析的结果，评估员工是否拥有完成工作所需的胜任能力。
工作分析是组织管理中非常重要的一项工作，可以帮助组织更好地了解工作的性质、内容和要求，为人力资源管理和招聘选拔提供参考依据。
通过工作分析，可以清楚地了解到工作的具体要求，包括工作内容、技能和知识要求、工作环境等。
工作分析有助于确定工作岗位的责任和权力范围，明确员工的角色和职责，从而更好地组织和管理工作。
工作分析的目的是为了更好地了解工作，从而为招聘选拔、培训发展、绩效评估和薪酬设计等人力资源管理活动提供基础数据。
在招聘选拔环节中，工作分析可以帮助组织确定需求岗位的工作内容和要求，制定招聘策略和选拔标准。
在培训发展领域，工作分析可以帮助组织了解员工需要掌握的技能和知识，为培训计划的制定提供数据基础。
在绩效评估和薪酬设计方面，工作分析可以帮助组织确定绩效评估指标和薪酬体系，激励员工为组织目标努力工作。
而胜任特征评估则是在工作分析的基础上，对员工的能力进行评估。
胜任特征评估旨在确定员工是否具备完成工作所需的胜任能力。
胜任特征包括知识、技能、能力和个性特征等方面。
通过胜任特征评估，可以更好地了解员工的优势和劣势，为人力资源管理提供指导。
胜任特征评估有助于组织确定员工在工作中的优势和发展潜力。
在招聘选拔环节中，胜任特征评估可以帮助组织选择与工作要求相匹配的候选人。
在培训发展领域，胜任特征评估可以帮助组织了解员工的培训需求，开展有针对性的培训计划。
在绩效评估和薪酬设计方面，胜任特征评估可以用于确定绩效考核指标和薪酬分配标准，激励员工实现工作目标和个人发展。
综上所述，工作分析与胜任特征评估是组织管理中非常重要的工作。
工作分析可以帮助组织更好地了解工作的性质和要求，为人力资源管理提供基础数据。
而胜任特征评估则是在工作分析的基础上，评估员工是否具备完成工作所需的胜任能力。
胜任力如何胜任一份工作课件
企业招聘案例
员工激励与留任
采取有效的激励措施，提高员工的工作积极 性和满意度，降低员工流失率。例如，提供 具有竞争力的薪酬福利、实施员工奖励计划
、创造良好的工作环境和企业文化。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
定期对团队成员进行绩效评价，提供具体的反馈和指导， 帮助成员了解自己的优势和需要改进的地方。
05 胜任力在招聘中的应用
招聘需求分析
确定岗位关键职责
通过分析岗位说明书，明 确关键职责和核心能力要 求。
识别胜任力特征
研究行业和组织文化，识 别与工作绩效相关的胜任 力特征。
制定胜任力模型
根据关键职责和胜任力特 征，制定符合组织需求的 胜任力模型。
标杆分析
分析行业内优秀人才的特征和能力， 建立相应的胜任力标准。
行为事件访谈
通过访谈优秀员工，了解他们在工作 中所展现出的能力和行为。
问卷调查
设计问卷调查，收集员工对胜任力模 型各个维度的看法和建议。
03 如何提升个人胜任力
如何提升个人胜任力 自我认知与定位
了解自己的优势与不足，明确职业发 展方向。
发挥领导力，引导团队朝着共同的目标努力。例如，明 确团队目标、制定实施计划、分配资源和协调团队成员 的工作。在决策时考虑团队的整体利益和长远发展。
妥善处理团队内部的冲突和分歧，促进团队和谐与稳定 。例如，及时发现和解决冲突、促进不同意见之间的有 效沟通、寻求妥协和共识。
企业招聘案例
候选人筛选与评估
组织中的员工具备胜任力 ，有助于提升组织整体绩 效和竞争优势。
不同岗位的胜任力要求
管理岗位
需要具备战略眼光、领 导力、团队协作能力、
沟通能力等。
工作分析与胜任特征讲解
高级人力资源管理者
职责
要求
角色
区别
工作分析和胜任特征讲解
人力资源管理的角色和任务
部门管理者职责:
直接负责人力资源管理工作 配合公司制定政策
高级人力资源管理者的职责:
战略伙伴 流程专家 精通业务 变革管理 员工的支持者 人力资源管理的精通者 可信任者
高级人力资源管理者的角色:
工作分析和胜任特征讲解
工作分析目的
建立工作分析的目标导向
目标导向
以组织优化为导 向的职位分析
强调的重点
强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来 重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化
以甄选为导向的 职位分析
以培训开发为导 向的职位分析
以考核为导向的 职位分析
以薪酬为导向的 职位分析
事务 2000
1990
分析
知识与战略
知识管理 知识递送 人力资源战略管理
外部资源利用，共享服务的基础
1980
为其他部门服务
1960
事务处理 传统的人事档案管理(数据存储）
现代人力资源管理的突出特点
21世纪前的战术性人力资源管理 21世纪后的战略性人力资源管理
工作分析和胜任特征讲解
战略性人力资源管理
计划者\立法工者作分\析催和胜化任特者征讲\顾解 问\经营战略伙伴\监督员\服务员
第一章 工作分析和胜任特征评估
工作分析 胜任特征
工作分析和胜任特征讲解
工作分析
采用一定的方法（访谈、问卷调查）对组织内特定职位进行分析，确定 该职位的主要信息（职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工 作环境、素质基本要求）的过程。
组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道
工作分析与胜任特征模型建立讲义
人力资源管理要解决的主要问题
工作分析 安全健康 职业发展 劳资关系
人员规划 胜任特征模型
薪酬管理
人员招募 人员选拔 人员培训 绩效管理
本讲要点
➢ 工作分析的定义、内容、步骤 ➢ 收集工作信息的方法 ➢ 如何编写《职位说明书》 ➢ 工作分析和胜任特征模型在HRM
中的地位
➢ 如，泰勒：“时间-动作分析”
工作部门划分的方法
➢ 根据活动的职能分类：如制造业常分成工程、会计、制造、人事、 采购等部门
➢ 根据组织生产的产品类型分类：如Sun Petroleum Products主要 分 原油、润滑油和化工产品等三大部门
➢ 根据地域分类：如营销工作可以分为东南西北4个区域，分片负责 ➢ 根据生产过程分类：如Reynolds Metals铝试管厂，生产过程由5个
组织结构
组织的一种框架结构，它反映了组织 完成工作任务时的任务分解、部门划 分、职权关系与分工合作。
组织结构设计的8个步骤
➢ 确定设计原则 ➢ 工作分析 ➢ 设定部门 ➢ 确定部门间的职权关系 ➢ 设定职位和工作规范 ➢ 配备人员 ➢ 建立监督机制 ➢ 反馈和修正
任务分解：工作专门化
➢ 劳动分工，即组织中把工作任务划 分成若干步骤来完成。
职位说明书的主要内容
➢ 职位基本信息 ➢ 职位描述 ➢ 职责职责、关系 ➢ 职位权限 ➢ 工作环境 ➢ 任职要求：胜任特征
胜任特征模型
胜任特征模型（competency model）： 针对特定职位表现优异要求组合起来的胜
任特征结构。
如是说 ……
➢ 优秀的大学生应具备什么条件？ ➢ 好朋友应具备什么条件？ ➢ 优秀员工应具备什么条件？ ➢ 优秀企业家具有什么特征？ ➢ ………….
工作分析与胜任特征评估培训讲义
工作分析与胜任特征评估培训讲义一、工作分析的概念和意义1.工作分析的定义：工作分析是指对工作内容、工作条件和工作要求进行系统分析和描述的过程。
2.工作分析的意义：工作分析可以帮助组织更准确地了解不同工作的特点和要求，为招聘、绩效评估、培训和职业规划等人力资源管理活动提供依据。
二、工作分析的方法1.工作观察法：通过观察工作实际操作过程，了解工作内容和要求。
2.工作访谈法：与从事该工作的员工进行面谈，了解工作的各个方面。
3.工作问卷法：编制问卷，让从事该工作的员工进行填写，了解工作内容、工作环境和工作要求。
三、工作分析的步骤1.确定工作分析的目的和对象。
2.收集工作分析的资料。
3.分析工作资料，确定工作的主要内容和要求。
4.编写工作分析报告，对工作进行描述和归纳。
四、胜任特征评估的概念和意义1.胜任特征评估的定义：胜任特征评估是指对员工在其中一特定岗位上所需的胜任特征进行评估和匹配的过程。
2.胜任特征评估的意义：胜任特征评估可以帮助组织找到最适合特定岗位的员工，提高组织的绩效和效率。
五、胜任特征评估的方法1.面试法：通过面试，评估员工的技能、经验和人际交往能力等。
2.测评法：通过使用各种测试工具，评估员工的认知能力、人格特征和管理能力等。
3.参考人评估法：通过向员工的直接上级和同事征求评价，了解员工在工作中的能力和表现。
六、胜任特征评估的步骤1.确定胜任特征评估的目的和对象。
2.选择评估方法和工具。
3.进行评估和测量。
4.对评估结果进行分析和解释。
5.做出适当的决策和调整。
七、结合工作分析和胜任特征评估的应用1.人员招聘：通过工作分析和胜任特征评估，确定岗位要求，并筛选和选拔合适的人才。
2.培训与开发：通过工作分析和胜任特征评估，了解员工在特定岗位上的胜任特征，提供有针对性的培训和发展机会。
3.绩效评估：通过工作分析和胜任特征评估，确定员工的工作标准和绩效指标，并评估员工的工作表现。
4.职业规划：通过工作分析和胜任特征评估，帮助员工了解自己的职业发展方向，并提供相应的支持和资源。
培训资料《工作分析与胜任特征评估》
胜任特征评估的方法和技术
行为事件访谈法
360度反馈法
通过访谈员工在工作中的具体事件和情境 ，了解员工在事件中的行为表现和心理活 动，从而评估员工的胜任特征。
通过上级、下级、同事等多个角度对员工 的胜任特征进行评估，以获得更加全面和 客观的评价结果。
自我评价法
职业能力倾向测验
员工对自己的胜任特征进行自我评价，从 而了解自己的优势和不足之处。
定义与目的
应用领域
方法与工具
价值与挑战
工作分析是确定某一职 位所需技能、职责和要 求的过程，而胜任特征 评估则是对员工是否具 备这些要求进行评估的 方法。目的是为招聘、 选拔、培训和绩效评估 提供依据。
广泛应用于人力资源管 理和组织发展领域，帮 助组织了解其员工队伍 现状，识别优势和不足 ，制定针对性的人力资 源策略。
包括问卷调查、观察法 、关键事件法等，以及 各种胜任特征模型和评 估工具。
工作分析与胜任特征评 估有助于提高员工的工 作满意度、工作绩效和 组织承诺，但实施过程 中可能面临数据收集难 度大、评估标准不明确 等问题。
工作分析与胜任特征评估的展望
技术应用
随着大数据和人工智能技术的发展，未来可能实现自动化 数据收集和分析，提高评估的准确性和效率。
REPORT
THANKS
感谢观看
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
这些特质和行为是与工作绩效 直接相关的，并且可以通过一 定的标准进行衡量和评估。
胜任特征包括知识、技能、能 力、动机、价值观等多个方面。
胜任特征评估的目的和意义
提高员工招聘和选拔的准确性和有效性：通过对 岗位的胜任特征进行分析和评估，可以更加准确 地识别和选拔具备该岗位所需能力的候选人，从 而提高招聘和选拔的效果。
岗位胜任力ppt课件
第二章
岗位胜任力素质
第三章
岗位胜任力360考评
第四章
岗位胜任力案例分享
第二章
管理岗位者具备的素质
决策能力
执行能力 培训能力
六种能力
协调能力 整合能力
组织能力
管理岗位者具备的六种能力
第二章
管理岗位者具备的素质
道德素质
个性化 因素
三素
文化素质
第二章
管理岗位者具备的素质
影响力
穿透力
学习力
六力
控制力
创造力
有利于优化培
位 胜
招聘与选拔系统 位管理系统
训管理体系
任
力
的
价
有利于优化绩
有利于优化薪
有利于优化员工
值
效考核系统
酬管理系统
职业生涯规划
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
没有金刚钻，揽不了器活！ 打铁还需自身硬！
胜任力----终身受雇力！
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
学历
岗
基本条件
位
任职状况 专业经验
岗位胜任力构成了企业的 核心竞争能力！
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
是完成工作岗位职责所必需具备的，因而带有明显岗位特性
位
胜
是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引和导向性
任
力
的
是可以衡量和测评的
特
点
既包含显性的又包含隐性的能力和素质
第一章
岗位职责与岗位胜任力解析
岗
有利于优化人才 有利于优化职
绩效实施 … 绩效考核
结果应用
“考核周期多长为宜？”
“老好人严重，每次人人都差不离， 最后就成了走形式！”
工作分析和胜任能力分析
招聘地点策略
• 选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布 规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动 力市场状况以及招聘成本因素等。
• 英雄要问出处——自我介绍
- 1-
聘用职位的前提 工作分析和胜任能力分析
- 2-
职位研究的技术方法与步骤
• 职位研究的基础为职位分析，通过职位研 究的工作，确定其标准职位体系、职位标 准和职位管理规则，为其他项目模块工作 服务。
1
2
3
4
岗位体系梳理
核心岗位职位 培训及其他岗位 说明编写 职位说明编写
- 16 -
界定胜任特征
人际理解能力定义：在人际交往中理解他人的言语、 情感、行为等的含义和原因的能力。 • 水平0：缺少对他人的理解;误解他人或者经常对他人 的情绪和行为反应感到奇怪；对他人总是有种族、 文化、性别上的社会知觉定势。 • 水平1:能够理解他人当前的情感。 • 水平2：不仅可以理解当前的情绪反应，而且知道其 中的含义。 • 水平3：能够理解对方的意思。 • 水平4：能够理解话外之音。 • 水平5：能够理解复杂的潜在问题。
▪ 招聘要求 ▪ 甑选标准 ▪ 培训需求 ▪ 培训的难点与重点
▪ 绩效评价指标与标准
▪与岗位评价要素相关的信息
职位说明书
上什么岗干什么活
职位描述八要素
所在本部:
系统集成本部
二级部门:
技术中心
职位
技术
序列
职务： 工程师
职位名称： 技服工程师
职责范围和工作结果
工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果
要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，明确职位分析在企业管理基础构建中所 应当发挥的正确作用。
工作分析与胜任特征评估
09年最新高级人力资源师考试总复习工作分析与胜任特征评估第一节工作分析工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法(包括访谈、问卷调查等)对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息(包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等)的过程。
职位的主要信息(6W1H)：1、who—工作的责任者是谁?2. for whom—工作的服务和汇报对象是谁?3. why—为什么要做该项工作?4. what—工作是什么?5. where—工作的地点在哪里?6. when—工作的时间期限?7. how—完成工作所使用的方法和程序?工作分析的过程(6个步骤)：1)确定目的;2)收集信息;3)选择职位(重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性);4)进行分析(由人力资源工作者进行、职位功能360度评价);5)核对信息;6)撰写说明书。
常用的工作分析方法：现场观察法;2)工作日志法;3)访谈法;4)问卷法;5)综合分析法。
常用工作分析问卷：1)职位分析问卷(PAQ，Position Analysis Questionnaire) 共包括194个项目a)构成(6个部分)：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。
b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。
c)缺点：对管理和专业性强职位不足;分数模糊了职位间的区别;揭示两职位重叠项目的区别不够明确。
d)适用范围：技术和半技术性工作基于企业不同发展阶段的人力资源管理：工作分析方法比较2)管理职位描述问卷(MPDQ，Management Position Description Questionnaire) 共包括193个项目a)构成(9个方面)：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。
b)优点：弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析的不足。
c)缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。
工作分析与胜任特征
工作分析及胜任特征评估第一章工作分析第一节也称岗位分析，是人力资源管理最基本的一项工作。
工作分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）工作分析定义：、一，对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位、目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。
二、工作分析的基本过程：：六个步骤工作分析是一项较为复杂的工作，其基本实施过程包括步骤一、确定目的。
也就是明确工作分析要明确工作分析的目的，进行工作分析之前，一定的信息将用于人力资源管理的哪一方面。
然后，确定是进行描述性的工作分析，还是进行量化的工作分析。
当确定职位的主要职责时，最好是进行描述性的工作分析。
如果是为了确定薪酬，则最好采用量化的工作分析方法。
目的明确以后，再选择最合适的工作分析方法。
步骤二，收集信息。
有助于工作分析。
一般相关资料和信息看看公司内已经有一些什么样的来说，组织结构图、工作流程图等资料和信息会对工作分析有很大帮助。
在职位分析之前，对这些背景信息应有充分的了解。
步骤三，选择职位。
对公条件是：应选择典型职位进行工作分析。
所选择的典型应该符合的所选职位的组合能反映出公司的组织结构。
所选取的职司比较重要的职位；位比较稳定，没有比较频繁的变化；能够尽可能代表更多类似的职位。
步骤四，进行分析。
确定典型职位后，就可以采用所确定的工作分析方法进行职位分析。
为即从任职者本人、度评价。
360对职位功能进行了提高信息的可靠性。
应该上级、同事、客户和下属等多方面收集信息，尽可能从所有及该职位有经常性业务联系的方面了解该职位的信息。
步骤五，核对信息。
1对所搜集的通过工作分析搜集到相应信息后，由任职者和任职者的上级信息进行核对和确认。
步骤六、信息经核对无误后。
就可以着手撰写职位说明书了。
撰写撰写说明书。
完典型职位说明书以后，就可以在整个公司内推动大家去撰写非典型职位的职位说明书。
最后形成公司的岗位职责说明书体系。
三、常用的工作分析方法：访谈法和问卷法最常用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
观察法的优缺点比较
观察法的缺点
1、时间： 同等规模的职位分析采用观察法所需要的时间远远多于采用 访谈法和问卷法所需的时间。 2、成本： 观察法所需成本比其他几种传统职位分析方法要高。 3、观察法所参照的案例、流程、经验相对较少，因此操作起来有很多 不便。 4、任职者反应： 在受到观察的压力下，任职者会表现出超常的工作绩 效，“展示“出错误信息，使分析失真。 5、表面性： 观察法不能准确刻画任职者的内在心理活动。
以甄选为导向的 职位分析
以培训开发为导 向的职位分析
以考核为导向的 职位分析
以薪酬为导向的 职位分析
强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项 任职资格要求的具体等级或水平
强调工作典型样本、工作难点的识别 强调对工作中常见错误的分析 强调任职资格中可培训部分的界定
强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关各项职责与任务的重要 程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提
战略性人力资源管理
战略
战略性人力资源管理
5P模式 人力资源哲学 人力资源政策 人力资源规划 人力资源职能 人力资源流程
人力资源管理
企业发展阶段 创业型
高速/发展型 收获/理性型 整顿/衰退型
复苏型
人力资源管理的角色和任务
人力资源管理的角色和任务
部门管理者
职责
高级人力资源管理者
职责
要求
角色
区别
人力资源管理的角色和任务
来源于组织内部的文献
组织现有的政策、制度文献 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献
来源于组织内部与职位相关的各类人员
该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员
来源于外部的组织或客户
组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道
高级人力资源管理师
国家一级职业资格认证考前辅导
教材结构
招聘和安置 工作分析/胜任特征
培训与开发
人力资源规划
教材结构
绩效管理
组织变革与发展 劳动关系管理
薪酬福利管理
导论:人力资源管理概述
• 战略性人力资源管理 • 高级人力资源管理者的任务
人力资源管理者面对的机遇和挑战
事务 2000 1990
分析
观察实施过程
（1）验证信息 （2）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等
观察法通用操作流程
观察法的优缺点比较
观察法的优点 1、真实性： 为职位分析提供了最直接的第一手资料 2、深度： 能够提供工作外在特征方面最有深度的信息 3、灵活性： 在收集信息目的性方面有较大灵活性，可根据职位分 析的实际需要，有选择地收集各种信息 4、有效性： 避免信息二次加工带来失真现象
工作分析
采用一定的方法（访谈、问卷调查）对组 织内特定职位进行分析，确定该职位的主 要信息（职位目的、职位关系、职位应负 责任、任职者的工作环境、素质基本要求） 的过程。
工作分析结果：
工作描述
岗位说明书
任职资格
为什么要做工作分析
现代人力资源管理的两大趋势：
强调人力资源管理的战略导向 强调人力资源管理各功能模块的系统整合
工作分析流程
基本过程
1、确定目的 2、收集信息 3、选择职位 4、进行分析 5、核对信息 6、撰写说明书
工作分析目的
建立工作分析的目标导向
目标导向
以组织优化为导 向的职位分析
强调的重点
强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来 重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化
企业整体战略:决定进入的事业领域 事业战略:获得或维持竞争优势 功能战略:使各部门功能最大化,促成事业战略
战略性人力资源管理
探讨人力资源管理与各项管理功能之间的相互关系及与组织战略之间关系 运用整合与适应的方式来确保人力资源管理与组织经营战略及战略性需求 相整合.
战略性人力资源管理的特点: 将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分 通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的 战略整合: 外部经济及社会环境 -- 外部导向 整合内部运作之人力资源的各项功能 -- 内部导向 在稳定的、可预期的环境中采用整合策略 通过适应来提高对环境的适应能力 适应：当组织处于动荡的、不可预期的环境中时采用适应策略（弹 性人力资源管理系统）
工作分析是从战略、组织、流程向人力资源管 理职能过渡的桥梁 是人力资源管理各功能模块进行整合的基础与 前提 在人力资源管理中扮演着关键性的角色
工作分析在战略、组织与 人力资源管理中的地位
目标与战略
组织文化
组织设计
职位序列与素质 模型
人力资源管理 系统
工作分析
招聘录用体系 培训开发体系
绩效管理体系
员工激励体系
工作日志法：填写项目
1、活动名称：工作活动概述（2-4字） 2、编号：记录工作活动的顺序 3、活动方式：动词，准确描述如何完成该活动 4、活动对象：工作活动的客体，活动加工的对象 5、活动结果：工作活动带来的直接结果 6、频次：在此段时间内重复出现的次数 7、起止时间：工作活动发生的起止时间（原则上，每隔半小时填写一次 工作日志；若有跨时间区间的工作活动，则在工作结束后填写） 8、活动地点：活动发生的地点以及地点转移 9、工作联系：与部门其他人员、其余部门人员、外部人员发生的工作联 系的内容以及对方的身份（企业、部门、职位） 10、性质：常规-临时，区分常规工作活动与临时性、偶尔发生的工作活 动 11、重要性程度：采用3等级尺度，依次为很重要、重要、一般
部门管理者职责:
直接负责人力资源管理工作 配合公司制定政策
高级人力资源管理者的职责:
战略伙伴 流程专家 精通业务 变革管理 员工的支持者 人力资源管理的精通者 可信任者
高级人力资源管理者的角色:
计划者\立法者\催化者\顾问\经营战略伙伴\监督员\服务员
第一章 工作分析和胜任特征评估 工作分析 胜任特征
强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位 及对组织战略的贡献，工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复 杂性与难度，工作环境条件，工作负荷与强度的大小等
不同目标导向的职位分析侧重点
收集信息: 职位分析的信息来源
信息来源
来源于企业所在的产业/行业的职位标杆
其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网
知识与战略
知识管理 知识递送 人力资源战略管理
外部资源利用，共享服务的基础
1980
为其他部门服务
1960
事务处理传统的人事档Fra bibliotek管理(数据存储）
现代人力资源管理的突出特点
21世纪前的战术性人力资源管理 21世纪后的战略性人力资源管理
战略性人力资源管理
战略:将军运用其拥有的力量指挥军队对 抗敌人 战略三个层次:
选择职位
对公司比较重要的职位 所选职位的组合能反映出公司的组织结构 所选取的职位比较稳定，没有比较频繁的 变化 能够尽可能代表更多类似的职位
进行分析：分析方法
现场观察法 工作日志法 访谈法 问卷法 综合分析法
观察法: 通用操作流程
观察目标定位
研究设计与开发
观察分析人员 选拔与培训
数据分析
数据整理