管理学42人力资源管理
人力资源管理名词解释
名词解释1、人力资源：是指一个国家或地区在一定时期内，能够推动整个国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称。
P122、人力资源管理：是指对与一定物力相结合的人力进组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对其思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人力的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
P193、公共部门人力资源管理（公共部门人力资源开发与管理）：是指以国家行政组织和相关的国有企事业单位人力资源为主要分析对象，研究管理机关以社会公正和工作效率为目的、依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动的过程的总和。
P204、人力资源开发：是指运用现代化的科学方法，对人力进行合理的培训，提高其智力、激发其活力。
P175、品秩：是官制中与官职并行的身份等级制度，它按官职高低授予不同政治待遇以表明官员等级尊卑。
P606、致仕：是指官吏因年老或有病不能继续任职时，交还朝廷所给予的官职及待遇，退职休养。
P607、公共部门人力资源生态环境：是指客观存在的、并直接或间接地影响公共部门人力资源生存和发展的各种要素的总和，它是公共部门人力资源赖以生存和发展的各种自然和社会环境的总和，是公共部门人力资源发展的外因条件和首要前提，它主要包括公共部门人力资源的外部环境和内部环境。
P678、公共部门人力资源外部生态环境：是指以公共部门人力资源为中心，环绕其生存和发展而具有渗透和影响作用的环境总和。
主要包括政治制度、经济与技术环境、市场体制、劳动力与人口素质、物价指数及生活水准以及人口的多样性问题。
P679、公共部门人力资源内部生态环境：是指围绕公共部门人力资源发展，人才个体的内在素质及其一切影响人才培养和管理的环境之总和。
主要包括个体内在素质、微观的人力群体生态环境、宏观的人力群体生态环境。
P6910、人力资本运营：是指在市场经济条件下通过对劳动者高能素质的投资经营和对劳动力素质的配置使用，而实现经济增长和收益增加，进而达到资本增值的目的。
管理学理论在人力资源管理中的应用
管理学理论在人力资源管理中的应用人力资源管理是现代企业组织的主要职能之一。
它关注企业如何通过对员工的选择、培训、激励和留用，来推动企业的业务发展。
在这个过程中，管理学理论发挥着重要作用。
本文将探讨管理学理论在人力资源管理中的应用。
一、行为科学理论行为科学理论是人力资源管理领域的重要分支之一。
它包括心理学、社会学和人际关系学等多个学科，主要研究人类行为和性格等方面的问题。
它在人力资源管理中的应用主要包括以下几个方面：1、招聘与选拔行为科学理论认为，每个人都有自己的性格、能力和智力水平等方面的个体差异。
企业在招聘和选拔员工时，应该通过对候选人的性格分析、智力测试和行为面试等方式，来了解候选人的能力和性格特点，以此判断是否适合该职位。
这样可以避免选错人的风险，提高企业招聘的成功率。
2、激励和奖惩行为科学理论认为，人的情绪和情感对行为有很大的影响。
在人力资源管理中，企业应该通过激励和奖惩来引导员工产生积极的行为。
例如，可以通过给员工发放奖金、晋升、荣誉称号等方式提高员工的积极性和工作热情。
3、员工发展和培训行为科学理论认为，员工的行为和工作表现受到个人经验、能力和天赋等因素的影响。
在人力资源管理中，可以通过向员工提供培训、学习和发展机会，来促进员工能力的提升和职业发展。
这对员工的个人成长和企业的长期发展都非常重要。
二、组织行为学理论组织行为学理论是人力资源管理中的另一个重要分支。
它研究员工在组织中的行为和互动，以及企业如何在这些方面进行管理。
它在人力资源管理中的应用主要包括以下几个方面：1、组织结构和文化组织行为学理论认为，企业的结构和文化对员工行为和表现有很大的影响。
在人力资源管理中，企业应该通过重新设计组织结构和文化，来提高员工们的工作效率，并促进员工之间的合作和互动。
2、领导力和管理组织行为学理论认为，领导者在组织中起着重要的作用。
在人力资源管理中，企业应该通过激励和赏罚等方式，来提高领导者的工作效率和领导能力。
专升本《管理学》知识梳理与习题(人力资源管理)
第五章人力资源管理一、学习要求1．掌握人力资源管理的定义和内容；了解人力资源管理的职能。
2．掌握工作分析的含义及工作描述和工作设计的内容。
3．掌握内部招聘与外部招聘的优点和缺点.4．了解绩效评估的作用、效度、方法、程序5．了解职业生涯设计的作用、步骤；了解员工培训的意义及种类二、学习内容要点人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能够为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者。
人力资源管理，是指企业内部对人的管理.宏观意义上的人力资源管理,是指政府对社会人力资源开发和管理过程.本书所涉及的人力资源管理，是微观的即企业的人力资源管理。
人事管理和人力资源管理的相同点：管理的对象相同—人；某些管理内容相同，如薪酬、编制、调配、劳动安全等；某些管理方法相同，如制度、纪律、奖惩、培训等.培训员工以达到组织的要求；激励员工以帮助组织建设优秀的团队；指导员工进行职业规划,为他们提供发展空间；提高员工的工作生活质量和满意度;承担维护政策和伦理道德的社会责任.工作分析是指收集工作岗位信息以确定工作的责任、任务或活动的过程。
工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书.工作描述具体说明某一工作的物质特点和环境特点,主要包括以下几个方面：工作名称的描述；工作内容的描述；工作条件的描述;工作社会环境的描述。
工作说明书主要说明的是从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求,主要包括以下几个方面：从事该项工作所需的一般要求，包括年龄、性别、学历、工作经验等;生理要求。
指从事该项工作的生理性要求，包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感官的灵敏度等；心理要求。
指从事该项工作所需的心理性要求,包括事业心、合作性、观察力、领导能力、组织能力、沟通能力等。
人力资源计划是一个企业或一个组织为实现其发展目标,而对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施,以满足自身人力资源需求的活动。
人力资源计划的作用：第一,制定人力资源计划可以使企业保持人力资源供给与需求的动态平衡,并且保持人力资源在企业内部的合理配置，使企业在市场竞争中拥有人力资源优势，增强竞争实力。
管理学原理 人力资源
管理学原理人力资源一、人力资源管理的概念与特点人力资源管理是指通过科学的方法，对组织内的人力资源进行规划、组织、激励、培养和发展，以达到组织目标的管理活动。
它涉及到招聘、选拔、培训、激励、员工关系等多个方面，是组织管理中十分重要的一环。
人力资源管理具有以下几个特点：1. 综合性：人力资源管理涵盖了组织各个方面，与组织的战略目标密切相关，需要协调各种资源，使其相互配合，共同为组织目标服务。
2. 长期性：人力资源管理的工作需要长期稳定的配合和推进，包括以长远视野规划组织人力资源，持续地激励和培养员工，建立持续的员工关系等。
3. 灵活性：人力资源管理需要根据组织的变化和需求进行灵活调整，包括根据市场变化进行人员配置与调整，根据员工个人需求调整福利待遇等。
4. 可塑性：人力资源管理在不同组织中具有一定的可塑性，可以根据组织的文化、价值观等进行定制，以便更好地服务于组织目标的实现。
二、人力资源管理的作用与目标人力资源管理在组织管理中发挥着重要的作用，其主要目标包括：1. 优化人力资源配置：人力资源管理帮助组织根据战略目标和需求，进行合理的人员招聘、选拔和配置，从而优化人力资源的利用效率。
2. 增强员工激励与满意度：人力资源管理通过建立激励机制、提供良好的工作环境和发展机会，增强员工对组织的认同感和工作满意度，提高员工的积极性和生产力。
3. 发展和培养人才：人力资源管理通过培养和发展员工的能力和潜力，提升组织整体的竞争力，以适应快速变化的市场环境。
4. 建立良好的员工关系：人力资源管理通过建立和维护良好的员工关系，增强员工之间的合作精神和团队凝聚力，减少员工流失和劳动纠纷，提高组织的稳定性。
5. 促进组织变革与创新：人力资源管理在组织变革和创新中发挥着重要的支持和推动作用，帮助组织适应变化，提升组织的创新能力和竞争力。
三、人力资源管理的实施步骤要有效地进行人力资源管理，通常需要经过以下几个步骤：1. 人力资源规划：通过对组织的战略目标和需求进行分析，确定人力资源的需求量和质量，制定符合组织发展需要的人力资源规划。
管理学中的领导力和人力资源管理
管理学中的领导力和人力资源管理管理学是一门研究人与组织的运作和管理的学科，因此领导力和人力资源管理成为了其中的重要分支。
领导力是管理者通过管理和引导员工来推动组织发展的能力，人力资源管理则是保证员工在组织中得到最大化的利用，从而达到组织目标的管理方案。
本文将从领导力和人力资源管理两个方面，探讨其在管理学中的重要性和应用价值。
领导力领导力是管理学中最为重要的概念之一。
在组织中，领导力可以被定义为一种影响员工行为的能力。
领导者需要具备技能、知识和经验，从而能够有效地引导员工实现组织目标。
领导可以以不同的方式来展现，例如通过授权、鼓励和支持员工，或者通过具备说服力的言行来影响员工。
有效的领导者可以激励员工的主观意识，使员工拥有归属感，并为组织成功应对变化做出贡献。
有效的领导力可以在组织中创造许多好处。
其首要目标是建立信任、尊重和信心。
领导者需要以身作则，通过自己的行为，来表现出文字，让员工更愿意听从其安排。
此外，领导者需要秉持公正和透明的原则，在管理过程中，不懈追求事实、真相和公平。
这将在员工中树立起一个尊重和信任领导者的文化。
一旦领导者与员工建立了这种相互理解的关系，就可以逐渐建立起团队精神，让员工有更多的想法和灵感贡献，从而为组织的成功发挥积极作用。
人力资源管理人力资源管理，作为管理学中的另一重要方面，旨在优化组织的人力资源，从而达到绩效提高的目的。
人力资源管理的目标不仅在于招聘和培训员工，并为员工设计福利和薪资体系，还要主动寻求关于同事的反馈和建议，对员工进行绩效评估和激励，以识别有潜力的员工并为之提供激励措施。
人力资源管理需要紧密关注员工在组织中的职业规划，从而鼓励员工利用组织中的各种机会来不断提高个人能力，为组织的成功做出贡献。
人力资源管理中的一项重要工作是绩效评估。
绩效评估是指对员工的工作表现进行有效评估和反馈的过程。
绩效评估可以有效提高员工的工作积极性，提高其工作表现，从而为组织的发展创造更多价值。
管理学-人力资源管理ppt课件
一个面试的案例
某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应 聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同 一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在 该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大 厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告 诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接 待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面 试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后 也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就 是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典 型的非结构型面试。
打击内部员工的积极 性
内部提升
优点：
有利于调动组织成员 的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作 的正确性
有利于被聘者迅速展 开工作
局限性：
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖” 的现象
二 管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力
三、选聘程序与方法
机构、学校分配
ห้องสมุดไป่ตู้ （三）甄选
是一种预测行为
后
来 工
成功
作
的
绩
效
表 不成功
现
接受 正确的决策 错误的决策
拒绝 错误的决策 正确的决策
效度：手段和有关工作标准之间存在确实 的相关关系
信度：指同一手段是否能对同一事物作出 持续一致的测量，即测量结果有相对稳定 性
甄选手段
申请表 笔试 包括有智商、悟性、能力和兴趣等 绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的
如何使面谈更有效度、更为可信
设计一些固定的问题 加强对应聘者应聘工作的详细认识 减少对应聘者的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给与
详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面谈中要做笔记 避免短时间面谈造成过早形成决策
《人力资源管理》名词解释
《人力资源管理》名词解释人力资源管理是一门涉及组织与员工之间相互关系的学科，旨在有效地管理和开发员工，以实现组织的战略目标。
以下是人力资源管理中的一些重要名词解释：一、招聘和选拔招聘是指组织吸引和引进合适的人才加入企业的过程。
选拔是在招聘后对候选人进行评估和筛选，以确定最适合职位的人选。
招聘和选拔流程通常包括职位发布、简历筛选、面试、背景调查和录用决定等环节。
二、培训与发展培训与发展是指通过教育和发展计划来提高员工的技能和知识，并帮助他们在工作中产生更大的价值。
培训可以包括内部培训、外部培训、职业发展规划和导师制度等。
三、绩效管理绩效管理是指通过设定明确的目标、提供反馈和奖励，以及进行绩效评估来监控和提高员工的工作表现。
绩效管理通常包括目标设定、定期绩效评估和绩效奖励和激励等环节。
四、薪酬和福利薪酬和福利是组织向员工提供的报酬和福利制度。
薪酬包括基本工资、奖金、津贴等，福利可以包括健康保险、退休金、员工福利等。
薪酬和福利制度旨在吸引、激励和留住优秀的员工。
五、劳动关系劳动关系是指雇主和雇员之间的关系，包括劳动合同、工会关系、劳资协商和劳动法律等。
人力资源管理负责维护良好的劳动关系，确保企业与员工之间的合理权益和互利关系。
六、员工参与员工参与是指员工参与组织决策和问题解决过程。
它可以通过员工反馈、意见调查、团队合作和员工代表等方式实现。
员工参与可以增强员工的归属感和主动性，提高组织的绩效和员工满意度。
七、人才管理人才管理是指在人力资源管理中发现、吸引、培养和留住组织所需的高绩效员工。
人才管理包括人才招聘、人才培养、人才评估和人才维护等方面，旨在保持组织优势和竞争力。
八、多元化与包容性多元化与包容性是指组织在聘用、培训和晋升过程中考虑并重视员工的多样性和不同背景。
多元化与包容性能够提高组织的创新能力，增强员工的归属感和企业形象。
结语人力资源管理涵盖众多名词，这些名词在组织中扮演着不可或缺的角色。
通过正确理解和应用这些名词，组织可以更好地管理和发展自身的人力资源，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
人力资源管理(管理学周三多教材)
技巧
在绩效考核过程中，需要注意以下几点技巧 ：保持客观公正、注重实绩、及时反馈、鼓 励员工参与等。这些技巧有助于确保考核结 果的准确性和公正性，提高员工的满意度和
积极性。
绩效反馈与改进
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时告知员工，并与员工进 行沟通和交流。通过反馈，员工可以了解自己的工作 表现和存在的问题，进而制定改进计划。
培训效果评估
01
考试法；
02
问卷调查法；
360度反馈法 ；
03
04
关键绩效指标 法等。
05 绩效管理
绩效管理的含义与目的
含义
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组 织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导 沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效 目标提升的持续循环过程。
目的
绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组 织的绩效，实现组织战略目标。
员工录用与入职管理
办理入职手续
协助新员工办理入职手续，如签订劳动合同、办理社 保等。
提供入职培训
为新员工提供必要的入职培训，帮助其快速融入企业。
安排工作岗位
根据新员工的专业背景和技能特长，为其安排合适的 工作岗位。
04 培训与开发
培训与开发的含义与目的
• 含义：培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度， 以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
塑造组织文化
人力资源管理在组织文化的形成和塑造中发挥着重要作用， 可以通过招聘、培训、激励等手段，引导员工形成符合组 织价值观的行为和态度。
人力资源管理的发展趋势
01
工商管理学中的人力资源管理
工商管理学中的人力资源管理人力资源管理是工商管理学的重要分支之一，而人力资源也是组织成功的关键之一。
一家企业的组织架构、员工的招聘、培训、评估、激励、绩效等等管理都离不开人力资源管理。
因此，本文将深入探讨工商管理学中的人力资源管理。
一、人力资源管理概述人力资源管理主要是关注如何管理一家企业的人力资源。
它包括招聘、培训、评估、激励、绩效管理等，旨在为组织提供所需的人才，使其满足企业的营利性目标。
人力资源管理是对人的资源进行规划、组织、指挥和控制，以满足企业发展战略和运营目标的需要。
二、人力资源管理的主要职责1. 招聘招聘是人力资源管理的第一个步骤。
它涉及到了如何鉴别和招募最合适的人才。
优秀的人力资源管理者必须能够设计一个适当的招聘计划，并使用相关的工具和技术来确定最适合企业的候选人。
在设计招聘计划时，需要考虑到招聘成本、招聘媒介、人才量和质量等因素。
在招聘过程中，企业需要遵循公平、公正、公开的原则，以吸引到最优秀的候选人。
2. 培训一旦有了在企业中工作的人才，企业必须要培训他们。
培训可能包括课堂教学、实地操作和跟导师学习。
企业在培训过程中应该设计一个有效的培训计划，以确保员工在必要的技能和知识方面得到充分的支持和指导。
3. 评估评估部分主要采用绩效管理来进行。
绩效管理旨在确保员工在工作方面表现出色，并促进员工发展和有效的绩效评估。
企业必须制定这样一个计划，以鉴别员工的长处和短处，以便将员工的优点更加有效地运用到企业的工作中。
4. 激励激励是人力资源管理的一个重要方面。
激励方案对员工的表现进行衡量，并为员工提供可以激励他们表现更加出色的手段。
激励方案需要针对员工表现的不同，设计多种方式，如奖金、职称晋升、公诉假期等等。
5. 离职离职是企业不可避免的一部分。
企业需要制定明确的离职程序，以确保员工的工作权益不会受到损失。
合适的程序和策略可以降低成本和财务压力，并确保管理人员的有效运作。
三、人力资源管理的重要性人力资源管理是企业成功的关键之一。
人力资源管理学
人力资源管理学在组织运作过程中，人力资源是至关重要的，而人力资源管理学正是研究如何最大程度地发挥人力资源的作用，提高组织效益的学科。
人力资源管理学旨在探讨如何招募、选择、培训和激励员工，以及如何有效地管理员工关系，以实现组织的战略目标。
人力资源管理学的基本概念在人力资源管理学中，有一些基本概念是非常重要的，比如人力资源规划、员工招聘、培训与发展、绩效管理和员工关系管理等。
•人力资源规划是指根据组织的战略目标和需要，合理预测未来的人力需求，在合适的时间、地点、数量和质量上提供所需的人力资源。
•员工招聘是指根据组织的需求吸引、筛选和选择适合岗位的员工，确保组织能够拥有高素质的人才队伍。
•培训与发展是指为员工提供必要的技能和知识，帮助他们实现个人和职业发展，提高其在工作中的表现和效率。
•绩效管理是指通过设定清晰的目标、给予及时的反馈和激励，对员工的工作表现进行评估和管理，以提高工作绩效。
•员工关系管理是指建立和维护员工与组织之间的互信、互动和合作关系，处理员工的问题和纠纷，确保组织内部和谐稳定。
人力资源管理学的重要性人力资源管理学对于组织的发展和成功至关重要。
通过科学合理的人力资源管理，组织可以实现以下目标：1.提高组织绩效：通过有效的员工招聘、培训和绩效管理，提高员工工作表现和效率，从而提升组织整体绩效。
2.增强组织竞争力：拥有高素质的人才队伍可以为组织带来竞争优势，帮助组织在市场竞争中脱颖而出。
3.促进员工发展：通过培训与发展，员工可以提高自身能力和技能，实现个人的职业发展目标，从而更加忠诚和敬业。
4.改善员工关系：良好的员工关系可以促进员工之间的合作和沟通，增强团队凝聚力，提升员工的工作满意度和忠诚度。
人力资源管理学的挑战与趋势在当今复杂多变的商业环境中，人力资源管理也面临着一些挑战和变革：•人才竞争激烈：随着全球化和信息化的发展，人才市场变得更加竞争激烈，吸引和留住优秀员工成为组织面临的重要挑战。
管理学-人力资源管理
管理学:人力资源管理在组织管理中，管理者可以运用集合起来的有人、财、物等各种资源，管理其实就是对人、财、物的管理。
在这三者之间，只有人是有能动作用的因素，财和物需要通过人去进行管理，管理归根结底就是对人及人的行为的管理。
因此，只要把人的因素管好了，其他因素也就管好了。
所以，管理的首要任务是对人的管理。
人才，是每个企业成功及发展的要素。
没有一个成功企业的发展不以人才为重，没有一个企业的成功不以人才为本。
人才是组织管理的核心，是组织赢得竞争优势的“重中之重”。
管理现代化的一个极为重要的问题，就是如何科学的管理人，以充分调动人的生产、工作积极性的问题，做到人尽其才。
对人的科学管理，其理论和实践，都必然地要建立在对人的科学认识的基础之上。
因此，对人性的基本看法，从根本上影响着管理思想、管理制度和管理的方式、方法，所以，对人性问题的理论探讨，几乎是伴随着管理科学的产生和发展进行的。
19世纪末以来，随着管理科学的长足发展，先后出现了以下关于人性假设理论：19世纪末到20世纪初，出现了以泰勒为代表人物的“经济人”的人性假设理论；20世纪30年代出现了以梅奥为代表人物的“社会人”的人性假设理论。
下面我们对管理学的人性理论逐一作介绍。
一、“工具人”的人性假设与管理“工具人”的人性假设产生于管理学尚未正式形成的时期。
“工具人”的人性假设，严格地讲，还未形成系统的人性理论，它只是在当时绝大多数管理者思想中普遍存在的一种观念。
“工具人”的人性观认为，人在生产活动中所起的作用和机械的作用没有多大的区别，管理的任务，就在于迫使工人像机械一样去工作。
因而，被管理者成了被动的生产工具。
在这种观点指导下的管理方式，就是“大棒式”的管理，这种“大棒式”的管理主要是应用各种各样的处罚手段进行强制性管理。
在这样的管理下，工人生产劳动积极性和效率是有限的。
二、“经济人”的人性假设理论与科学管理“经济人”这种人性观产生于早期管理学阶段，“经济人”的特征概括如下：1．人是由经济诱因来引发工作动机的，人谋求最大的经济效益。
管理学与人力资源管理(总复习)
主讲 鸿清人力资源
1.1 利益相关者的概念（问题：简述利益相关者的含义及说明各相关者的作用）。 1、利益相关者：与公司有联系或有影响的各种群体。 2、利益相关者包括8类：雇员、股东和所有者、管理者、顾客、供应商、本地社区、政府、环境。 3、雇员：代表 中商务人的因素，没有他们不能进行生产活动。 如工人、管理者、兼职员工、全日制员工等。 4、股东和所有者：股东是为公司提供资金的人，需要支付股息给股东是公司经营活动的驱动力。 所有者对自己的努力和投资中取得回报感兴趣。 5、管理者：被指派代表股东和所有者的利益经营企业。 达成公司目标，同时考虑其他利益相关者的需要。 6、顾客：没有这些人，企业就不能销售，就不可能生存。 企业要认真考虑顾客的需要，要区分现实消费者和潜在的消费则，两个群体对企业度重要。
第二章 管理过程
主讲 鸿清人力资源
2.1 管理的定义（问题：什么是管理？） 1、管理：五个基本管理职能的运作过程，计划、组织、人员安排、指导和领导、控制，更好达成组织目标的过程。 2、最新的思想认为，管理受扮演角色的人的影响，管理是由管理者个人行为决定的。必须在组织环境内讨论管理。
2.2 权威、职权、责任与授权的概念 1、权威（问题：权威与领导的区别） 权威是执行任务的法定权利或能力；权威也被看做职权，权威能够被授予；权威与向下属传达指令的职权有关； 领导是组织人完成工作和激励人达到目标的艺术。 2、职权：能够使某人承担指定任务的能力（指导他人完成任务的能力），是一个职位概念，来源个人的角色。 3、权威的类型（问题：简述权威的类型） 1）法定权威：来自组织制定的内部规则。 2）个人权威：来自于个性 3）名誉权威：来自于知识 4）经济权威：来自于经济环境中获得的权利。 4、责任：一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。责任是不能授予的。 5、授权：向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。
管理学专业中的组织行为与人力资源管理
管理学专业中的组织行为与人力资源管理组织行为学是管理学专业中的一个重要学科，它主要研究员工在组织内的行为和互动。
而人力资源管理是管理学专业中的另一个重要学科，它涉及到组织内的人力资源招聘、培训和管理等方面。
本文将重点介绍组织行为学与人力资源管理的关系，并概述在管理学专业中学习这两门学科的步骤和方法。
一、组织行为学与人力资源管理的关系1.1 组织行为学对人力资源管理的影响组织行为学研究员工的行为和互动，可以为人力资源管理提供建设性和实用的指导。
例如，了解员工的个性特征和行为习惯，可以帮助人力资源部门更好地进行岗位招聘和人员配置。
另外，通过研究员工在组织中的动机、满意度和组织承诺等因素，可以对员工的工作积极性和忠诚度进行分析，从而制定有效的员工激励和留住人才的策略。
1.2 人力资源管理对组织行为学的应用人力资源管理是组织行为学研究成果的应用方向之一。
人力资源管理部门负责员工的招聘、培训与发展、绩效管理和员工关系等工作，这些工作涉及到员工的行为和组织的运作。
因此，人力资源管理需要理解组织行为学的相关理论和知识，将其应用于实践中，以提高组织的绩效和员工的幸福感。
二、在管理学专业中学习组织行为学与人力资源管理的步骤和方法2.1 学习组织行为学的步骤和方法（1）学习基础知识：首先需要学习组织行为学的基本概念、理论框架和研究方法。
可以通过课堂讲解、教材阅读和学术期刊等途径获取基础知识。
（2）分析案例研究：通过分析组织行为的经典案例，理解实际情境中的行为与互动。
可以从不同角度考虑问题，如个体行为、群体行为和组织文化等，以提升分析能力和解决问题的效果。
（3）参与团队活动：加入学术团队、社团或实践项目，主动参与团队活动，与他人合作解决组织行为问题。
通过团队合作，可以锻炼自己的沟通与协作能力，并学习他人的经验与观点。
2.2 学习人力资源管理的步骤和方法（1）了解人力资源管理的基础知识：学习人力资源管理的基本概念、职能和原则，了解人力资源管理在组织中的作用和意义。
管理学之人力资源管理
包括员工的招聘、培训、绩效、薪酬 等方面的管理，以及员工与组织之间 的关系管理。
人力资源管理的重要性
01
02
03
提高组织绩效
通过合理配置人力资源， 提高员工的工作效率和工 作质量，从而提升组织的 整体绩效。
促进员工发展
通过培训和职业规划等手 段，促进员工的个人发展 和职业成长，提高员工的 工作满意度和忠诚度。
员工关怀与心理辅导工作推进
01
关注员工健康
定期开展员工健康体检和健康讲座等活动，关注员工身体健康状况，提
高员工健康意识。
02
提供心理支持
建立员工心理辅导机制，为员工提供心理咨询服务和心理辅导课程，帮
助员工缓解工作压力和情绪困扰。
03
营造积极工作氛围
通过组织团队活动、庆祝重要节日等方式，营造积极的工作氛围，增强
实施方式
通过制定福利计划、采购福利产品、宣传福利政策等方式实 施福利策略
员工激励与认可计划
员工激励
通过设定明确的绩效目标、提供具有吸引力的奖励和晋升机会等方式激励员工积 极工作
员工认可
通过表彰优秀员工、颁发荣誉证书、提供额外奖励等方式认可员工的贡献和成就 ，提高员工满意度和忠诚度
07
员工关系管理
职业能力提升
激励与留任
通过培训、轮岗、导师制等方式，提高员 工的职业能力和综合素质。
制定激励性的薪酬和福利政策，提供良好 的工作环境和氛围，吸引和留住优秀人才 。
05
绩效管理
绩效计划制定与目标设定
明确组织战略目标
将组织整体目标分解为各部门、团队和个人的具体目标。
制定绩效计划
根据目标设定，制定可衡量、可达成、有时间限制的绩效计划。
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势
为员工提供再选择的机会
成本低
来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 推动组织变革的进行
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
进入角色慢
劣 势
了解少
可能影响内部员工积极性
外来的和尚好 念经？
2、人员甄选
依据：求职者信息
☺ 知识、技能和能力 ☺ 人格、兴趣和偏好
Business Consulting
4-2 人力资源管理
Business Consulting
人适其职、职得其人、 人尽其才、才尽其用 实现人与工作之间的最佳匹配
Case：红旗轻 工设计院 选择干部
带来人力资源专业能力的提高
琐碎、具体 的事务干不完
新概念、 新技术、新方法
沉溺于事务的一般管理者
支持战略实现的专业管理者
4.1 人力资源管理过程
留住员工 ●奖酬
●健康与安全 ●劳资关系
人力资源计划
●战略人力资源计划 ●工作分析
吸引人才 ●招聘 ●选拔
发展员工 ●定位
●培训与发展 ●绩效评估
人力资源战略计划：针对组织目标的人员配置过程
获取竞争优势
企业经营战略
企业内外部环境
企业文化
H R 管 理 内 容
组织 目的
工作分析理论与方法（2）
工作分析
• 工作分析的内容
岗位对员 工的要求
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
岗位的内涵
名称分析 任务分析 职责分析 关系分析 劳动强度 劳动条件和环境 劳动资料和劳动对象 知识水平分析 工作经历要求分析 职业道德要求分析 能力要求分析 身体素质要求分析
工作分析理论与方法（3）
工作分析的一般方法
H R 管 理 目 标
人力资源管理战略
吸引战略 参与战略 投资战略
人力资源管理作业
人力资源计划 工作分析 招聘与选拔 培训与发展 绩效评估 激励与薪酬 劳动关系
员工绩效
员工满意度 员工稳定性
组织绩效
（1）人力资源计划
企业战略决策
企业经营决策 企业现有人力资源
人力资源供求预测 各类人员需求、企业 外部人力供给、外部 供给、供求差异预测
计划及平衡 总计划、各项业务计
划的衔接计划
计人划力的资源评管价理、之导调论整执 行中的监督、分析
（2）为什么要进行工作分析
工作再设计
生涯规划
人力资源规划
职务评价
职务设计
招聘
培训开发
选拔
绩效考评
从部门职责、岗位分工分析到岗位职责描述
人力资源部 经理
薪酬主管
福利专员 薪资专员
招聘主管 招聘专员
发展 主管
问卷调 查法
费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析
对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致
实践法 短期内可掌握的工作
工作日 可揭示工作的动态性，生动 志法 具体
不适用于需进行大量训练或危险 的工作
费时；易受到被调查人员的态度 的影响
（3）岗位评价
互相影响的网络 (内部、外部)
但是岗位说明书的规范化，也不是解 决所有组织与管理问题的灵丹妙药
员工对组织的贡献不仅来自于正式职责范围 内的绩效与成果，同时还包括员工超越其职位对组 织所创造的价值。例如：
✓ 向同事提供无偿的帮助 ✓ 向组织提出合理化的建议 ✓ 主动维护组织的形象与声誉等
组织分析与设计（1）
培训专员
组织发展 专员
培训专员
岗位说明书
后备管理 人员
岗位所处的环境
职责和 衡量指标
岗位的要求
岗位A 岗位B 岗位C 流程1 A-V R S 流程2 R JR JR 流程3 I R* R*
岗位分析成果 --- 每个岗位都拥有一个岗位说明书
岗位说明书
结构规模 (财务及非财务)
责任范围
任职资格 （学历，经验）
选择有效的组织结构需要解决的问题
✓ 管理的跨度和层次 ✓ 部门的划分 ✓ 职权的配置 ✓ 委员会的地位
组织分析与设计（2）
人力资源管理部门在组织结构设计中的作用
✓ 提供专业技术支持 ✓ 配置人力资源
配置人力资源的基本原则
✓ 以实现组织目标为中心 ✓ 精简、高效、节约 ✓ 适应新的劳动分工与协作关系 ✓ 保持各类人员的合理比例
确定测评要素
岗位要素分为四个方面 1、工作责任大小； 2、劳动技能高低； 3、劳动强度； 4、劳动条件。
岗位评估工具——（IPE V3.0）
国际岗位评估系统
（IPE, International Position Evaluation） ——由美世与数十家跨国公司共同开发形成的，经过多年的
改进与更新，现已成为一个全球广泛运用的岗位评估工具 。在国内，已有数百家包括一流外企、高科技公司、大型 国企在内的企业运用IPE建立其岗位体系。这是一把衡量 企业内部岗位相对价值的尺子。
工作分析理论与方法（1）
工作分析（Job Analysis）
通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的管 理工作。也称职务描述（Job Description）。具体目的包 括：
工作 分析
人员分析——工作条件、能力…→人尽其才 职务分析——工作任务、程序…→才适其职 环境分析——工作知能、设备…→职尽其用
团队
宽度
沟通 知识
4.2 吸引人才：招聘与选拔
人员流动 （+、-）
工作岗位
要求 报酬
影响
匹配
个人
要求 报酬
人力资源后果 吸引力 工作业绩 出勤率 工龄 满意程度 其他目标
招聘——个人/岗位匹配的实现
“内部第 一”的
优劣
1、招聘途径
空降兵
内部招聘
外部招聘
可鼓舞士气，激励员工
了解全面，准确性高
优
可更快适应工作
收集求职者信息
➢ 申请表
五种主要的品格类型
☺ 外向 ☺ 稳重 ☺ 随和 ☺ 真诚 ☺ 对经历的坦率
➢非测验技术
➢ 心理测验与书面考试
日升昌——选人
• 学徒必须年龄15——20岁之间，身高五尺， 五官端正，仪态大方，家世清白，懂礼貌， 善珠算，精楷书，不怕远行，能吃苦。
这套岗位评估系统共有4个因素，10个维度，
104个级别，1225分。评估结果共可以分成48个 级别。简单说来，就是对企业中每一个岗位在4 个因素10个维度上进行评估打分。将分值总和 以后，就可以形成岗位序列并按照企业的意愿 划分层次。
4要素 10维度
贡献
组织 复杂性
影响 影响 创新
创新
框架
沟通 知识
✓ 访谈法 ✓ 问卷法 ✓ 核对法 ✓ 观察法
✓ 技术会议法 ✓ 工作日记法 ✓ 工作参与法 ✓ 关键事件法
各种工作分析方法的优缺点
能较多、较深刻地了解工作
观察法 要求
效率较高
面谈法
不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作
面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真