宝马公司供应链共28页文档
BMW零配件物流管理解析#
BWM零配件之运输
供应商 配送中心
4S店
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BWM零配件之运输
由于供应商对配送 中 心 的运输 为大批 量 规模运输 ，而配送中
配心送对 中4S心店选的址运输模为型
小批量 ， 且汽车售
使后运零部输件成的Байду номын сангаас配最送小对化
时间的要求很高 ， 因而配送 中心 的建 立十分重要。
专用件仓库：不适合在物流运输网络 中运送的零部件，例如挡风玻璃、后 消音器等。
直接运送到安装工位现场：实时供货 的零部件，预组装的半成品零部件， 客户专门定制的特种零部件。
供应链枢纽 Dynamic
Centre
分别类做伸仓手储党
BWM零配件之仓储
汽车行业一半的利润来自于售后市场 的运营，让客户尽快得到质量可靠的 备件，进而保证自己的产品有很长的 寿命，是宝马保持竞争地位的关键。 DC储备有近十年来宝马出产车型的所 有零部件，充分保证了客户需求。
模糊综合评判法
零部件备件 库存管理
别方做伸法手党
BWM零配件之仓储
根据模糊问题的各个评价 因素、评价标准、自然状 态以及各因素的相对重要 程度建立模糊综合评价的 模型。
零部件备件 库存管理
模别评做糊判伸综法手合党
BWM零配件之仓储
评价指标体系
库存总金额比例：单品种零部件库存资 金占用额占整个库存资金的百分比。 零部件时效性强弱：零部件容易随着库 存时间的增加变质、时效或过时。 零部件供给难易度：零部件供给的难易 程度。 零部件特殊性：如需要防湿、防压、放 热或特别贵重等。
BMW
华晨宝马的中国供应链
华晨宝马的中国供应链作为世界上对质量要求最为严苛的汽车品牌之一，宝马在中国的供应商的本土化程度，一定程度上反应了中国汽车供应链的水平。
2019年7月中旬，一群汽车媒体人来到了华晨宝马铁西工厂，大多数人对于这个4A级工业旅游目的地已经熟悉得不能再熟悉。
然而这一次，他们将会被邀请看到一些新的东西：一座汽车工厂，对宏观经济意味着什么？对工业意味着什么？一辆汽车产品的背后，那个庞大的供应链意味着什么？一2003年5月，一大批德国人从富饶的巴伐利亚州首府慕尼黑来到了中国东北的老工业城市沈阳。
彼时的沈阳，正在焦头烂额的国有企业下岗再就业的浪潮中艰难复原，中央政府刚刚提出了振兴东北的战略。
这些德国人的核心工作，是在“凋敝”的沈阳大东区，建设一座现代化的汽车工厂。
2003年，中国汽车市场刚刚迎来了第一轮“井喷”，销量同比增长70.73%，达到了215万辆。
尽管如此，彼时最受中国人欢迎的汽车依然还是捷达、桑塔纳等车型。
德国人并不清楚，作为高端品牌的宝马，在这里能够卖出多少辆车。
在2018年结束的时候，中国沈阳，已经成为了宝马全球最大的制造基地。
这一年，近49.2万辆宝马牌轿车源源不断地从沈阳被运到中国的消费者手中。
据华晨宝马提供的数据，该公司2018年的产值为1380亿元，纳税达到了310亿元。
要知道，在2018年，整个沈阳市的财政收入刚刚达到720亿元。
当然了，这些数字仅仅是汽车制造业的一个缩影。
汽车工业更具广泛社会意义的，是他们具有极大纵深感的供应链。
华晨宝马CEO魏岚德说，华晨宝马不仅仅是19290名公司员工的公司，也是所有中国本地供应商员工的公司。
截止2018年12月，宝马在中国已经拥有了378家供应商。
在沈阳的大东和铁西的宝马工厂，每天有超过2000辆汽车从生产线上开下来。
然而，一个令人更为印象深刻的数据是，每天有超过1000万个零部件，从各地运抵沈阳。
请注意，这1000多万个零部件中的任何一个部件出现了问题，就会造成整个汽车产线的停转，这显然是一个巨大的损失。
宝马公司案例分析PPT课件
宝马公司总部设在慕尼黑，以生产高级轿车为主导，并生产 飞机引擎、越野车、摩托车和汽车发动机。
时至今日，宝马已有近100年的历史，它已经成功地发展成 为当今汽车制造业的最高水平已是不争的事实，它成为消费 者钟爱的品牌车也是有目共睹的。
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BMW—— 消费者钟爱的品牌车
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• 针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一为根据生产 步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。前者为 由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送， 由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严 格，因此适用在大量，高价值或是变化大的零件。
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供应链方面， BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子
现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应 链与供应链之间的竞争。BMW公司很审慎地选择自己的 合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的 考量因子，这也是物流链管理的意义所在。在此基础上， 他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，安排替 几个BMW工厂同时取货。这个成本方程式是建立在最佳 化计算法的基础上，考虑因素为对供货商成本最低化之送 货频率、其农业经济与实务有关的不同附加条件，例如尽 可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。如果同一货 运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序， 以达成本最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分配， 让运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等待 进货时间。
• 对于大多数的组装程序而言，只要确 定当天需要量就足够了，区域性货运 公司在前一天从供货商处取货，隔天 就抵达BMW组装工厂。在送抵 BMW工厂的先前取货并停放在转运 点的过程称为“前置运送”，而第二 阶段送达BMW工厂的步骤称为“主 要运送”。过去几年里，BMW公司 已把根据生产顺序所需的订货方式最 佳化。视当日需要量提出订单方式仍 有 极 大 发 展 潜 第能15，页/共所30页以 B M W 公 司 目
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
•运输控 制
➢根据生产步骤所需提出订单
•由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内 此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求 用在大量、高价值或是变化大的零件。
➢根据当日需要量提出订单
•对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要 性货运公司在前一天从供货商处取货，把这些货物 多数只停放一晚，隔天就送抵BMW组装工厂。
• 缺点：
•以占用库存资金（年消耗量*单价） 为标准来划分，忽视了汽车零部件的 其他考核因素。
•模糊综合评判 法
•零部件 •库存
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
➢ 根据模糊问题的各个评 价因素、评价标准、自 然状态以及各因素的相 对重要程度建立模糊综 合评价的模型。
•零部件 •库存
•
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BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
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BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
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•BWM零配件之仓储
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BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
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•供应商 •配送中心
•4S店
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
•由于供应商对配送
中心 的运输 为大批
量规模运输 ，而配送
•中配心送对中4心S 店选的址运模输 型为小批量 ， 且汽车
宝马公司供应链
宝马的销售模式பைடு நூலகம்
• 作为一个成功的企业，德国BMW公司有其独特的海外公司的直接营 销策略和国内市场的双重分销体系。 BMW公司的产品有大约一 半内销，另一半外销。1973年，BMW公司重新制定了其国内外营销 策略，因为公司感到它的多层次的分销导致了营销活劢的低效率。 • BMW在国内的分销体系。自1963年开始，BMW公司在国内建 立了一个双重分销体系。一斱面，雇佣了一个庞大的批収商体系；另 一斱面，又由BMW公司对一些大公司迚行直接分销。这种分销体系 看起来工作得徆奏效，因为BMW公司在联邦德国的市场仹额，从 1963年的2.8%上升到1972年的5%。然而公司収现，这种双重分销体 系导致了严重的竞争扭曲行为。例如，由二批収商获得的批収业务的 报酬不零售商得到的零售业务的报酬相等，因而批収商不零售商収生 了直接竞争。有时那些大的直接经销商折销售额大二批収商的销售额， 但所得的报酬却比较少。这些由BMW公司分销策略导致的问题，使 得BMW公司二1973年叏消了其在国内的批収商系统，扩大了直接经 销系统，原来由批収商经营的业务改由经销商经营。
宝马 BMW ----
供应链。
第四组：宁莉、伍丽萍、欧阳荷芳、王乾娟、徐润霞
宝马供应链管理的三大秘笈：
• 一、在定单斱面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 事、在仏储斱面，BMW积极处理低存货带来的运输 成本 • 三、供应链斱面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量 因子
1、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货 需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采贩中心。 不丰田公司、戴尔公司等全球知名企业斲行JIT制相比， BMW在生产规划迆程中，可以针对10个月后所需提出订 货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出 货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双 斱才会更明确地知道需要量。 • 针对送货控制而言，一般可分为两种丌同形式：一 为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提 出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极 短时间内多次运送，由二此种提出订单斱式对整个送货链 的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值戒 是发化大的零件。 对二大多数的组装程序而言，只要 确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供 货商处叏货，隑天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工 厂的先前叏货幵停放在转运点的迆程称为“前置运送”， 而第事阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。迆 去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货斱式 最佳化。视当日需要量提出订单斱式仍有极大収展潜能， 所以BMW公司目前积极对此项最佳化迚行研究。
宝马公司供应链管理案例分析
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பைடு நூலகம் 宝马i8视频展示
NEXT —— 今日内容......
纲要
一、宝马汽车公司简介 二、汽车制造工业之难点 三、BMW公司的生产状况 四、宝马供应链管理的三大应对措施 五、总结
(三)、供应链方面
现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而 是供应链与供应链之间的竞争。BMW公司很谨慎地 选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴 ，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的 意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式，例 如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时 取货。
(三)、供应链方面
这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考 虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其经济与 实务有关的不同附加条件，例如尽可能让运输工具满 载、每周固定时间送货等。如果同一货运公司替多个 BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本 最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分配，让 运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等 待进货时间。
一、宝马汽车公司简介
1.汽车世界的地位：宝马是驰名世界的汽车企业之一， 也被 认为是高档汽车生产业的先导。
2.公司创建时间：1916年 3.总部：德国慕尼黑 4.过去：一家飞机引擎生产厂 5.现在：以高级轿车为主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野
车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名
二、汽车制造工业之难点
四、宝马供应链管理的三大应对措施
(一)在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜 力
宝马公司的物流管理2
宝马公司的物流管理前言首先本人对汽车工业很感兴趣，前些日子华晨宝马公司到我学校校园招聘我也去看过。
在此，通过在课上老师对物流管理的讲解和在网上的查询，下面是对宝马公司的物流管理的阐述。
正文汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。
居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，因而让难度已经颇高的汽车制造物流，更增添其复杂性。
对于不同的汽车型号系列往往需要不同的零件，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。
面对如此庞大的供应链，非藉助一套锦囊妙计不可。
对于传统的管理方式需要大量的库存空间，然而对于科技发展日新月异的今天，每一种车型随时都有可能被淘汰，所以说库存进货量不好掌握。
如果库存量大，积压库存，需要耗费大量存储空间，而且一旦产品过时，零件有不能被其他车所用，必然是巨大浪费；如果库存量小，缺少部分零件，可能将导致整车都无法按期交货，影响生产进度。
所以BMW采用的既是老师上课所讲的用订单的方法，巴库存放在供应商那里。
BMW的订单要求在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。
BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。
不过，随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。
就拿车座来说吧，宝马公司并不自己生产车座，而是供应商代理，这样供应商也需要上货，比如说皮革什么的。
在这里信息的传达就尤为重要了，如今多以互联网为通信工具。
针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。
前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量、高价值或是变化大的零件。
在流水线的生产过程中，往往不是第一项工序做完再到第二个工序做，而是同步进行的，从而提高生产效率。
宝马公司案例分析
宝马公司案例分析汽车公司案例分析BMW物流的“葵花宝典”宝马从何而来，将向何处去,宝马公司总部设在慕尼黑，以生产高级轿车为主导，并生产飞机引擎、越野车、摩托车和汽车发动机。
时至今日，宝马已有近100年的历史，它已经成功地发展成为当今汽车制造业的最高水平已是不争的事实，它成为消费者钟爱的品牌车也是有目共睹的。
BMW——消费者钟爱的品牌车在世界40家大的汽车制造商中，目前只有 10家赚钱，世界汽车生产能力过剩30%，约为1800余万辆……。
宝马的平均价已由去年末、今年初的80万元左右上升到90多万元，宝马的一些经销商表示进口宝马车的一些系列都已经断货了。
宝马的销售模式海外公司的直接营销策略国内市场的双重分销体系BMW在国内的双重分销体系一方面，雇佣了一个庞大的批发商体系; 另一方面，又由BMW公司对一些大公司进行直接分销。
策略优势BMW公司在联邦德国的市场份额，从1963年的2.8%上升到1972年的 5%。
策略弊端这种双重分销体系导致了严重的竞争扭曲行为。
例如，由于批发商获得的批发业务的报酬与零售商得到的零售业务的报酬相等，因而批发商与零售商发生了直接竞争。
有时那些大的直接经销商折销售额大于批发商的销售额，但所得的报酬却比较少。
这些由BMW公司分销策略导致的问题，使得 BMW公司于1973年取消了其在国内的批发商系统，扩大了直接经销系统，原来由批发商经营的业务改由经销商经营。
BMW公司在国外的业务BMW公司在国外市场上，也像国内市场一样采取更为直接的销售方式。
取消在国外市场上的独立进口商，而由公司自己的海外营销子公司取而代之。
海外市场上的独立的进口商从联邦德国进口汽车，然后转卖给特许经销商，再由他们向公众出售。
采用直接分销方式的主要优点之一，是公司可以节省付给国外进口代理商的15%的佣金。
法国市场为了落实在海外市场上采用直接分销的策略，BMW法国公司于1973年在法国建立了进口商(该公司在过去一直被称为BMW 公司，后更名为SFAM法国公司)。
宝马物流总结
宝马物流总结摘要：本文总结了宝马物流的主要特点、挑战和解决方法。
通过分析宝马物流的供应链网络和其在全球范围内的分销策略，我们探讨了宝马物流中的关键问题，并提出了相应的解决方案。
1. 引言宝马是全球著名的汽车制造商之一，其成功的一部分归功于其高效和可靠的物流网络。
在全球范围内，宝马物流确保了零部件和成品的及时交付，以满足不同市场的需求。
然而，如今的物流市场面临着一系列挑战，包括供应链复杂性、环境可持续性和技术创新。
在本文中，我们将重点关注宝马物流的主要特点、挑战和解决方法。
2. 物流网络宝马物流的供应链网络是其成功的核心。
宝马通过建立全球性的物流网络，有效地管理原材料、零部件和成品的运输和配送。
宝马的物流网络包括供应商、制造商、分销中心和终端消费者。
通过高度集成的供应链，宝马能够实现从零部件到成品的可视化跟踪，并及时做出调整以确保流程的高效运作。
3. 挑战尽管宝马物流在供应链管理中取得了很大成功，但仍然面临一些挑战：3.1 供应链复杂性宝马物流的供应链非常复杂，涉及到全球范围内的多个合作伙伴。
这导致了供应链的不透明性和管理的困难。
为了解决这一挑战，宝马物流需要加强与供应商和分销中心之间的协作，建立更有效的信息共享和沟通机制。
3.2 环境可持续性宝马物流也面临着环境可持续性的挑战。
随着全球对可持续发展的要求越来越高，宝马需要寻找减少能源消耗和CO2排放的策略。
例如，宝马可以优化运输路线，采用更环保的交通方式，以减少对环境的影响。
3.3 技术创新随着科技的不断发展，物流行业也面临着技术创新的挑战。
宝马物流需要及时跟进新技术的发展，如物联网、大数据分析和人工智能，以提高供应链的效率和可靠性。
宝马可以通过引入自动化设备和优化现有系统，实现物流过程的数字化转型。
4. 解决方案为了克服上述挑战，宝马物流可以考虑以下解决方案：4.1 强化协作宝马物流应与供应商和分销中心加强合作，建立更紧密的关系。
双方可以共享信息、协同决策，并共同制定长期战略规划。
BMW零配件物流管理分析
供应链枢纽
Dynamic Centre
别做伸手党 分类仓储
BWM零配件之仓储
汽车行业一半的利润来自于售后市场 的运营，让客户尽快得到质量可靠的 备件，进而保证自己的产品有很长的 寿命，是宝马保持竞争地位的关键。 DC储备有近十年来宝马出产车型的所 有零部件，充分保证了客户需求。 及时性（紧急订单） 欧洲——24小时
订单查询
BWM零配件之运输
运输设计 基本原则
可靠性 及时性
安全性
低成本
信息化
运输时间的长短和到货的准确性不仅决定着零部件周转的快慢，而且还对生产的顺利 进行影响极大，由于运输不及时造成用户缺货，降低服务水平会对企业造成巨大的经 济损失。
BWM零配件之运输
Dynamic Center
最关键的部件生产制造 大部分全球统一采购的 零部件包装
BWM零配件之仓储
评价指标体系
库存总金额比例：单品种零部件库存资 金占用额占整个库存资金的百分比。 零部件时效性强弱：零部件容易随着库 存时间的增加变质、时效或过时。 零部件供给难易度：零部件供给的难易 程度。
零部件备件
库存管理
模糊综合 别做伸手党 评判法
零部件特殊性：如需要防湿、防压、放 热或特别贵重等。
BWM零配件物流分析
• 夏雪 201101406 • 杨白雪玉 • 方新昆 201101417 • 任山 • 古丽
结构
订单 改进建议
物流现状 公司简介
仓储 物流现状
运输
BMW
公司简介
物流现状
改进建议
BMW零配件之简介
供应链枢纽： Dynamic Centre
宝马在全球拥有35个物流仓储 中心，其中位于德国丁格芬的 DC是其全球供应的心脏。
五大供应链结构图
服装行业森马集团有限公司森马专卖店天猫旗舰店消费者森马集团有限公司森马集团有限公司森马集团有限公司零售行业tesco集团消费者蒙牛集团恒安集团农夫山泉股份有限公司汽车行业德国宝马汽车股份有限公司宝马4s店宝马官网消费者华晟宝马汽车有限公司米其林集团文武汽车零件部分有限公司电器行业苏宁云商集团股份有限公司消费者荷兰皇家飞利浦公司珠海格力电器股份有限公司华为技术有限公司食品行业内蒙古蒙牛乳业集团乐购超市天猫旗舰店消费者arlafoods达能集团asurequalitywwwthemegallerycom
五大供应链结构图
服装行业
森马集团有限 公司
森马集团有限 公司
森马集团有限 公司
森马集团有限 公司
森马专卖店
森马官网 天猫旗舰店
消费者
零售行业
蒙牛集团
恒安集团
农夫山泉股份 有限公司
TESCO集团
消费者
汽车行业
华晟宝马汽车 有限公司
米其林集团
文武汽车零件 部分有限公司
德国宝马汽车 股份有限公司
宝马4s店 宝马官珠海格力电器 股份有限公司
华为技术有限 公司
苏宁云商集团 股份有限公司
消费者
食品行业
Arla Foods 达能集团 Asure Quality
内蒙古蒙牛乳 业集团
乐购超市 天猫旗舰店
消费者
Thank You!
结束语
谢谢大家聆听！！！
物流案例—宝马案例
BMW物流的“葵花宝典”BMW，一说起这个名字就想到了奢侈和华贵。
作为一家顶尖的全球汽车制造企业，宝马在各地区的零件配送中心为其编织了强大的市场营销和服务网络。
正如一个极为夸张的话所言:“即便是BMW的总部大楼遭到袭击也不会使各地业务陷入瘫痪，它的中心零件配送中心一刻也不会停止工作。
”物流管理的水平也因此成为宝马参与国际竞争中致胜的重要因素。
宝马公司宝马与一些车坛老大哥如菲亚特、福特、雷诺、劳斯莱斯等相比，显得是一间很年青的车厂。
在20世纪30年代它制造出了世界上最好的跑车和豪华轿车。
70年代早期，它再度成为世界高性能和豪华轿车市场上的主角之一，并一直延续至今。
宝马的全称是巴伐利亚汽车制造厂。
它是由一个制造飞机引擎的公司于1916年3月注册的。
这家公司第一个成功的产品是由费兹设计的直列六缸发动机，在第一次世界大战时装配在德国战斗机上。
公司简介（一）1922年，BMW自己研制了第一台摩托车发动机，虽然不被采纳，但已为车厂定下了重要的方向，之后在Nuremberg的victoria-work厂房重新制造了一台由麦克斯·费兹设计的500ml风冷水平对置的两汽缸摩托车发动机，装配在革命性的r-32摩托车上，它的动力是通过传动轴而不是链条传递到后轮，r-32为经典的宝马摩托车定下了样本。
1924年，BMW把r-32投入市场，并很快就获得了成功。
公司简介（二）1992年以前，BMW在中国并不叫宝马，而被译为“巴依尔”。
这是因为BMW 的全称是“BayerischeMotorenwerkeAG”。
那时的宝马虽然在国外已经声名远扬，可中国人对这个汽车品牌却还十分陌生。
中文名改为宝马之后，受到消费者关注，销量也逐步扩大。
“宝马这个名字突出了与BMW车系高贵豪华的气质，又与中国传统称谓浑然一体，同时发音也与BMW相差不大。
”宝马的中国高层曾经这样解释“宝马”名字的由来。
召回事件2014年3月14日，国家质量监督检验检疫总局收到了宝马(中国)汽车贸易有限公司、华晨宝马汽车有限公司关于车辆发动机VANOS调整单元外壳螺栓缺陷的召回申请。
供应链管理案例中外运华晨宝马汽车零部件入厂物流服务解决方案
中外运华晨宝马汽车零部件入厂物流服务解决方案 一、引言 随着汽车市场的竞争，汽车制造企业面临越来越大的成本压力。
优化汽车供应链，提高供应链运作效率，挖掘第三利润源泉，成为包括宝马这样的知名跨国整车制造企业在内的共同选择。
在汽车集成供应链管理体系内，零部件的入厂物流是整个体系当中最为关键的环节。
随着华晨宝马产能的增加，为了保证物流服务质量与产能相匹配，华晨宝马于2010年3月决定对其零部件入厂物流服务项目进行重新招标。
在此契机下，作为中国民族物流产业的领军企业，中国外运物流发展有限公司参与了本次竞标。
凭借务实、高效的物流方案，经验丰富的项目小组以及雄厚的资本实力，中国外运在2010年6月赢得了华晨宝马国产零部件入场物流服务项目的标段，并于2010年10月成功地启动项目、实现了项目的平稳运行。
二、中国外运物流发展有限公司介绍 中国外运物流发展有限公司，作为中国外运股份有限公司的专业子公司,是国内领先的物流公司、在物流领域内为客户提供全方位的综合性服务。
在过去的近60年里，作为中国物流业的重要一员，中国外运的营运范围包括但不限于：仓储管理、库存控制、库存管理、增值服务、国内分拨、多式联运、货代、海、陆、空货运等等。
通过提供个性化的供应链解决方案,中国外运物流发展有限公司在高科技、快速消费品、零售、轮胎、汽车零配件、时装物流等行业赢得了客户的普遍赞誉。
截止2010年底，中国外运物流发展有限公司的货物处理能力达到了800万立方米，目前已在全国建有17个各个区域分拨中心。
三、华晨宝马汽车零部件入厂物流服务项目简介 (一)项目背景 在汽车集成供应链管理体系内，零部件的入厂物流是整个体系当中最为关键的环节。
作为世界尖端汽车制造企业，宝马进入中国之后就果断的采取了零部件入厂物流的外包服务模式，但伴随着华晨宝马产能的不断放大，最开始合作的物流伙伴在诸多方面都不能满足企业的物流需求，由于入厂物流的属于供应链的前端位置，其质量运作不稳定而产生的“牛鞭效应”严重的干扰了企业的正常生产，配送的时效性、稳定性和准确性都不能满足华晨宝马的需求。
宝马供应商名单
长春德联化工有限公司
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ROAD
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江阴投资企业
外商投资企业
上市公司子公司外商投资企业
上市公司子公司外商投资企业
民营涉及外资企业。
宝马车辆供应系统设计方案
宝马车辆供应系统设计方案简介随着全球经济的快速发展，汽车行业的逐渐成熟，造车企业之间的竞争越来越激烈。
为了更好地满足市场需求并提高企业竞争力，宝马公司计划建立一个全新的车辆供应系统。
本文将介绍这个系统的设计方案。
系统需求用户需求用户需求是这个系统的核心，它们被设计为尽可能具有用户友好性。
以下是用户需求的概述：1.易于访问：用户可以通过一个简单的界面轻松地找到所需的信息。
2.可靠性：系统必须能够在任何时间都能够满足用户的需求。
3.安全性：系统必须保证用户数据的安全性，防止数据泄露和其他安全问题。
管理员需求管理员需求是系统设计中极为重要的一部分。
管理员将使用系统来处理各种不同类型的数据，因此系统必须能够适应不同的需求。
以下是管理员需求的概述：1.管理所有订单：系统必须允许管理员管理和监控所有订单，包括订单的状态，物流信息等等。
2.提供统计信息：系统必须允许管理员获得和分析不同类型订单的统计信息，以便于他们做出更好的决策。
3.生成报表：系统必须能够生成各种类型的报表，例如销售报表、生产报表、财务报表等等。
系统架构技术架构系统采用前后端分离的技术架构，前端采用VueJS、ElementUI等技术栈，后端采用Spring Boot、Spring Data JPA等技术栈。
同时，系统能够自适应客户端并保证系统兼容性为系统的一大优势。
数据架构系统使用MySQL数据库来存储数据，所有订单、物流信息等数据都存储在数据库中。
同时，数据的备份和恢复也是一个重要的因素，在此，在数据库的使用上，系统也考虑到了可靠性和安全性。
软件架构系统使用Model-View-Controller（MVC）体系结构或“分布式服务体系”来实现，将业务逻辑、数据模型和用户界面分离到不同的组件中，并通过接口相互通信，以保持系统的高度可维护性和可扩展性。
同时，管理面板能够快速定制，并能够适应不同的管理需求。
系统测试为了确保系统符合设计要求和用户需求，我们将进行以下测试：1.单元测试：对系统的主要逻辑功能进行单元测试，以确保代码的正确性。
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宝马供应链管理的三大秘笈：
• 一、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 二、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输
成本
• 三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量 因子
1、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力
• 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货 需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。 与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比， BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订 货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出 货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双 方才会更明确地知道需要量。
• 3、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子
•
• 现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与 供应链之间的竞争。BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴， 它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也 是物流链管理的意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式， 例如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时取货。这 个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对 供货商成本最低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同 附加条件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。 如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后 次序，以达成本最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分 配，让运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等待 进货时间。
•
针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一
为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提
出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极
短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链
的控制及时间要求相的组装程序而言，只要
确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供
•
大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可
由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后
由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，
降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性
仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分
程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限
于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。
•
为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来
积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的
提高，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运
送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运
点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与
运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。而后者 的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。
•
一、公 司 内 部 分 析 1、公 司 内 部 发 展 （1）公 司 简 介
1918 年11月，第一次世界大战结束，德国成为战败国，他们 的飞机被“凡尔塞条约”列为“战争武器”禁止生产，于是公 司进行了一系列的重组，并购入希利奥士厂的制造权，但后来 发觉helios的摩托车一无是处，差点把bmw拖垮。 1922年， bmw自己研制了第一台的摩托车发动机，虽然不被采纳，但已 为车厂定下了重要的方向，之后在nuremberg的victoriaworke厂房重新制造了一台由麦克斯·费兹设计的500ml风冷水 平对置的两气缸摩托车发动机，装配在革命性的r-32摩托车上， 它的动力是通过传动轴而不是链条传递到后轮，r-32为经典的 宝马摩托车定下了样本。1924年 宝马把r-32投入市场竞争很 快就获得了成功。
• （二）注重人的可持续发展的人事理念。
• 宝马公司把员工的可持续发展视为企业成功的主要因素， 同时，也视其为在世界范围内领先的重要保证，并把这一 理念融入到公司的经营哲学中。由于宝马公司着眼于未来 的人事政策，使员工表现得以改善，在不缩减人力成本的 同时，提高了公司效益。宝马公司的人事政策的八条纲领 将这一方针具体化并落实在每天的工作中：
（2）公司产品分类
• 宝马作为国际汽车市 场上的重要成员，表现 相当活跃，其业务遍及 全世界一百二十多个国 家。宝马汽车主要有3、 5、7、8 系列汽车及双 座蓬顶跑车等，宝马 850i 是最新推出的最为 豪华的轿车。
（3）行业地位
• 宝马是德国的三巨头之一，在世界上的销量也是比较 靠前的，特别是中国市场。德国宝马汽车股份有限公司（ Bayerische Motor en Werhe AG）是世界上以生产豪华 汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，总部设在 德国慕尼黑。宝马以制造高级轿车为主，并生产享誉全球 的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车 公司前20名。宝马通过实施由“创新研究、创新控制、创 新转化”组成的创新管理，构建和提升企业核心竞争力， 推动企业的技术创新和产品创新，促使企业荣获美国产品 开发与管理协会（PDMA）授予的“杰出创新企业奖”（ OCI），驱使“宝马”成为世界著名品牌。
（4）公司文化 • 宝马公司立足于全球市场，公司以市场
为中心开展一切活动，宝马公司的企业文化 充分体现了以市场为主导的特点。宝马公司 的企业文化具体可概括为以下几个方面： • （一）“生产紧随市场”的经营哲学。 • 宝马公司的全球生产网络的构建遵从“生产 紧随市场”的经营哲学。公司根据当地市场 情况来建立生产网络，同时在生产管理方面 紧随市场需求，采取柔性管理。在宝马公司 生产方面，同员工的团队方式相互合作一样 ，在宝马公司内，各厂都在一个共同的生产 体系内进行大量协作。同时，公司采取柔性 管理方式，各厂都根据不同的生产车型对人 员灵活调配，并以灵活的工作时间和灵活的 物流管理而见长。据此，宝马公司的高度协 调的生产网络不仅可以高效管理汽车生产中 非常复杂的工艺流程，而且可以对某车型的 需求变化迅速做出反应。
货商处取货，隔天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工
厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，
而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过
去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式
最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，
所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。
2、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本