宝马公司供应链共28页文档
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一、公 司 内 部 分 析 1、公 司 内 部 发 展 （1）公 司 简 介
1918 年11月，第一次世界大战结束，德国成为战败国，他们 的飞机被“凡尔塞条约”列为“战争武器”禁止生产，于是公 司进行了一系列的重组，并购入希利奥士厂的制造权，但后来 发觉helios的摩托车一无是处，差点把bmw拖垮。 1922年， bmw自己研制了第一台的摩托车发动机，虽然不被采纳，但已 为车厂定下了重要的方向，之后在nuremberg的victoriaworke厂房重新制造了一台由麦克斯·费兹设计的500ml风冷水 平对置的两气缸摩托车发动机，装配在革命性的r-32摩托车上， 它的动力是通过传动轴而不是链条传递到后轮，r-32为经典的 宝马摩托车定下了样本。1924年 宝马把r-32投入市场竞争很 快就获得了成功。
• 3、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子
•
• 现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与 供应链之间的竞争。BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴， 它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也 是物流链管理的意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式， 例如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时取货。这 个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对 供货商成本最低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同 附加条件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。 如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后 次序，以达成本最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分 配，让运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等待 进货时间。
货商处取货，隔天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工
厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，
而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过
去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式
最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，
所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。
2、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本
•
针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一
为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提
出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极
短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链
的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值或
是变化大的零件。 对于大多数的组装程序而言，只要
确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供
（2）公司产品分类
• 宝马作为国际汽车市 场上的重要成员，表现 相当活跃，其业务遍及 全世界一百二十多个国 家。宝马汽车主要有3、 5、7、8 系列汽车及双 座蓬顶跑车等，宝马 850i 是最新推出的最为 豪华的轿车。
（3）行业地位
• 宝马是德国的三巨头之一，在世界上的销量也是比较 靠前的，特别是中国市场。德国宝马汽车股份有限公司（ Bayerische Motor en Werhe AG）是世界上以生产豪华 汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，总部设在 德国慕尼黑。宝马以制造高级轿车为主，并生产享誉全球 的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车 公司前20名。宝马通过实施由“创新研究、创新控制、创 新转化”组成的创新管理，构建和提升企业核心竞争力， 推动企业的技术创新和产品创新，促使企业荣获美国产品 开发与管理协会（PDMA）授予的“杰出创新企业奖”（ OCI），驱使“宝马”成为世界著名品牌。
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为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来
积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的
百度文库
提高，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运
送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运
点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与
运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。而后者 的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。
• （二）注重人的可持续发展的人事理念。
• 宝马公司把员工的可持续发展视为企业成功的主要因素， 同时，也视其为在世界范围内领先的重要保证，并把这一 理念融入到公司的经营哲学中。由于宝马公司着眼于未来 的人事政策，使员工表现得以改善，在不缩减人力成本的 同时，提高了公司效益。宝马公司的人事政策的八条纲领 将这一方针具体化并落实在每天的工作中：
•
大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可
由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后
由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，
降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性
仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分
程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限
于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。
宝马 BMW ---- 供应链。
宝马供应链管理的三大秘笈：
• 一、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 二、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输
成本
• 三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量 因子
1、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力
• 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货 需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。 与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比， BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订 货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出 货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双 方才会更明确地知道需要量。
（4）公司文化 • 宝马公司立足于全球市场，公司以市场
为中心开展一切活动，宝马公司的企业文化 充分体现了以市场为主导的特点。宝马公司 的企业文化具体可概括为以下几个方面： • （一）“生产紧随市场”的经营哲学。 • 宝马公司的全球生产网络的构建遵从“生产 紧随市场”的经营哲学。公司根据当地市场 情况来建立生产网络，同时在生产管理方面 紧随市场需求，采取柔性管理。在宝马公司 生产方面，同员工的团队方式相互合作一样 ，在宝马公司内，各厂都在一个共同的生产 体系内进行大量协作。同时，公司采取柔性 管理方式，各厂都根据不同的生产车型对人 员灵活调配，并以灵活的工作时间和灵活的 物流管理而见长。据此，宝马公司的高度协 调的生产网络不仅可以高效管理汽车生产中 非常复杂的工艺流程，而且可以对某车型的 需求变化迅速做出反应。
一、公 司 内 部 分 析 1、公 司 内 部 发 展 （1）公 司 简 介
1918 年11月，第一次世界大战结束，德国成为战败国，他们 的飞机被“凡尔塞条约”列为“战争武器”禁止生产，于是公 司进行了一系列的重组，并购入希利奥士厂的制造权，但后来 发觉helios的摩托车一无是处，差点把bmw拖垮。 1922年， bmw自己研制了第一台的摩托车发动机，虽然不被采纳，但已 为车厂定下了重要的方向，之后在nuremberg的victoriaworke厂房重新制造了一台由麦克斯·费兹设计的500ml风冷水 平对置的两气缸摩托车发动机，装配在革命性的r-32摩托车上， 它的动力是通过传动轴而不是链条传递到后轮，r-32为经典的 宝马摩托车定下了样本。1924年 宝马把r-32投入市场竞争很 快就获得了成功。
• 3、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子
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• 现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与 供应链之间的竞争。BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴， 它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也 是物流链管理的意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式， 例如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时取货。这 个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对 供货商成本最低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同 附加条件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。 如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后 次序，以达成本最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分 配，让运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等待 进货时间。
货商处取货，隔天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工
厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，
而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过
去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式
最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，
所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。
2、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本
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针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一
为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提
出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极
短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链
的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值或
是变化大的零件。 对于大多数的组装程序而言，只要
确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供
（2）公司产品分类
• 宝马作为国际汽车市 场上的重要成员，表现 相当活跃，其业务遍及 全世界一百二十多个国 家。宝马汽车主要有3、 5、7、8 系列汽车及双 座蓬顶跑车等，宝马 850i 是最新推出的最为 豪华的轿车。
（3）行业地位
• 宝马是德国的三巨头之一，在世界上的销量也是比较 靠前的，特别是中国市场。德国宝马汽车股份有限公司（ Bayerische Motor en Werhe AG）是世界上以生产豪华 汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，总部设在 德国慕尼黑。宝马以制造高级轿车为主，并生产享誉全球 的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车 公司前20名。宝马通过实施由“创新研究、创新控制、创 新转化”组成的创新管理，构建和提升企业核心竞争力， 推动企业的技术创新和产品创新，促使企业荣获美国产品 开发与管理协会（PDMA）授予的“杰出创新企业奖”（ OCI），驱使“宝马”成为世界著名品牌。
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为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来
积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的
百度文库
提高，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运
送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运
点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与
运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。而后者 的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。
• （二）注重人的可持续发展的人事理念。
• 宝马公司把员工的可持续发展视为企业成功的主要因素， 同时，也视其为在世界范围内领先的重要保证，并把这一 理念融入到公司的经营哲学中。由于宝马公司着眼于未来 的人事政策，使员工表现得以改善，在不缩减人力成本的 同时，提高了公司效益。宝马公司的人事政策的八条纲领 将这一方针具体化并落实在每天的工作中：
•
大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可
由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后
由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，
降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性
仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分
程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限
于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。
宝马 BMW ---- 供应链。
宝马供应链管理的三大秘笈：
• 一、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 二、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输
成本
• 三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量 因子
1、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力
• 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货 需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。 与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比， BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订 货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出 货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双 方才会更明确地知道需要量。
（4）公司文化 • 宝马公司立足于全球市场，公司以市场
为中心开展一切活动，宝马公司的企业文化 充分体现了以市场为主导的特点。宝马公司 的企业文化具体可概括为以下几个方面： • （一）“生产紧随市场”的经营哲学。 • 宝马公司的全球生产网络的构建遵从“生产 紧随市场”的经营哲学。公司根据当地市场 情况来建立生产网络，同时在生产管理方面 紧随市场需求，采取柔性管理。在宝马公司 生产方面，同员工的团队方式相互合作一样 ，在宝马公司内，各厂都在一个共同的生产 体系内进行大量协作。同时，公司采取柔性 管理方式，各厂都根据不同的生产车型对人 员灵活调配，并以灵活的工作时间和灵活的 物流管理而见长。据此，宝马公司的高度协 调的生产网络不仅可以高效管理汽车生产中 非常复杂的工艺流程，而且可以对某车型的 需求变化迅速做出反应。