职位评估系统量表
公司员工岗位绩效考核量表
公司员工岗位绩效考核量表
姓名：_______________ 部门：_______________ 岗位：_______________ 考核周期：_______________
评分标准：
5分：优秀，工作表现超出预期，能够出色完成工作任务。
4分：良好，工作表现达到预期，能够较好地完成工作任务。
3分：一般，工作表现基本达到预期，但有待改进和提高。
2分：较差，工作表现未达到预期，需要加强培训和指导。
1分：不合格，工作表现不符合要求，需要进行严肃处理。
考核项目：
1. 工作目标达成情况（20%）
- 能否按照工作要求制定合理的工作目标？
- 是否能够按时、按质完成工作任务？
- 工作成果是否符合预期要求？
2. 工作质量（20%）
- 工作中是否出现错误或失误？
- 工作成果是否精细、准确、完整？
- 是否能够主动发现并解决问题？
3. 工作效率（20%）
- 是否能够合理安排工作时间？
- 是否能够高效地完成工作任务？
- 是否能够合理利用资源，提高工作效率？
4. 团队合作（20%）
- 是否能够积极参与团队活动？
- 是否能够与同事和谐相处？
- 是否能够为团队提供支持和帮助？
5. 个人素质（20%）
- 是否具备良好的职业道德和职业素养？
- 是否能够不断提升自己的专业技能和知识水平？
- 是否能够积极适应公司文化和价值观？
总分：_______________ 评价等级：_______________。
hays职位评估工具
Hays 职位评估系统Hays职位评估系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华•海于1951 年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
Hays 职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
Hays 职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
海氏岗位评估法
指解决问题时对当事者创造性思维的要求， 该子因素分为 五个等级， 从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级 （重 复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，
该子
因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）
到自由度最大的第九级（一般性无指引的）
该子因素包括四个等级： 第一级是后勤性作用， 即只在提
抽象规定的
有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 对特定目标有明确规定的框架 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 为达成组织目标和目的， 在概念、 原则和一般规定的原则下思考， 有很多 模糊、抽象的概念 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考
供信息或偶然性服务上出力； 第二级是咨询性作用， 即出 主意与提供建议； 第三级是分摊性作用， 即与本企业内外
其他部门和个人合作， 共同行动， 责任分摊； 第四级是主 要作用，即由本人承担主要责任
可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级， 即微小的、少量的、 中级的和大量的， 每一级都有相应的 金额下限，具体数额要视企业的具等级 A 、基本的 B、初步业务的 C、中等业务的 D 、高等业务的
E、基本专门技术
F、熟悉专门技术
G、精通专门技术 H 、权威专门技术
说明
举例
熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程
复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员
对一些基本的方法和工艺熟练， 需具 人力资源助理、秘书、客户服
公司考核表格-新进中、高级人员资历量表
公司考核表格-新进中、高级人员资历量表
前言
公司在招聘和管理员工过程中，对新进中、高级人员的资历和能力进行评估至关重要。
为了更好地了解员工的综合能力，公司设计了本资历量表，用于全面评定员工的表现和发展潜力。
资历量表内容
1. 员工信息
•姓名：
•部门：
•职位：
•入职日期：
2. 教育背景
评估员工的教育背景情况，包括学历、专业、毕业院校等。
学历
•本科：
•硕士：
•博士：
专业
•主修专业：
•辅修专业：
3. 工作经验
评估员工的工作经验，包括所在公司、担任职务、任职时间等。
4. 专业技能
评估员工的专业技能水平，包括但不限于： - 技术能力 - 沟通能力 - 团队合作 - 解决问题能力 - 创新能力
5. 绩效评价
对员工在工作中的表现进行绩效评价，包括但不限于： - 工作效率 - 任务完成质量 - 团队合作精神 - 主动性和责任感
6. 发展潜力
评估员工的发展潜力，包括晋升空间、培训需求等方面的建议。
总结
通过本资历量表的评定，公司可以更全面地了解员工的资历和综合能力，为员工的职业发展提供有针对性的指导和培训。
希望每位员工都能在公司的努力下不断成长，取得更好的职业成就。
以上为公司考核表格-新进中、高级人员资历量表的内容，希望对公司管理和员工发展有所帮助。
海氏职位价值评估量表及付酬因素
付酬因素 付酬因素定义 子因素 子因素释义 子因素名称 子因素定义
基本的 初等业务的 中等业务的 对该职务要求的要具备的科学知识 高等业务的 、专门技术及操作的方法 基本专门技术 熟练专门技术 要使工作绩效/ 产出要达到可接 受的水平，所必 需的专门知识及 相应的实际运作 技能的总和 管理诀窍 精通专门技术 权威专门技术 起码的 相关的 为达到要求绩效水平而具备的计划 、组织、执行、控制、评价的等管 多样的 理技巧与能力 广博的 全面的 基本的 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识 （非理论性的）助理类 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学 的理论和原则基本理解 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了 科学理论 精通理论，原则和综合技术专家 在综合技术领域成为公认的专家 仅关注工作的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 决定一个主要部门的方向或对组织的规划，运作有战略性的影响 对组织进行全面管理 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟 通技巧在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息 和澄清疑问 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者 改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力 需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当 的协助 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 对特定目标有明确规定的框架
海氏职位评估系统
海氏职位评估系统海氏职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1-1。
海氏职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评估指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1-2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1-3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1-4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一种组合分值如见表1-2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
行政助理面试提纲及评价量表
行政助理面试提纲及评价量表一、提纲行政助理面试提纲是为了确保招聘过程中的公平性和一致性而制定的。
提纲应包含以下几个方面的内容：1. 个人信息- 姓名- 性别- 年龄- 学历- 工作经验2. 职业目标- 个人职业发展目标- 对行政助理职位的理解和期望3. 专业知识与技能- 熟悉办公软件（如Microsoft Office）- 熟悉办公设备的使用和维护- 优秀的书面和口头沟通能力- 组织和协调能力- 解决问题和决策能力- 时间管理和优先级排序能力- 熟悉行政管理流程和规范4. 工作经验- 过去的工作经验和职责- 在过去的工作中遇到的挑战和如何解决的- 在过去的工作中取得的成就和贡献5. 个人素质- 个人的职业道德和操守- 团队合作能力- 独立工作能力- 抗压能力- 学习能力和适应能力- 语言表达和人际交往能力6. 其他问题- 对公司的了解和兴趣- 对行政助理职位的理解和期望- 对未来的职业规划和发展机会的看法二、评价量表为了客观公正地评价每位面试者的表现，我们可以使用以下评价量表来对每个方面进行评估：1. 专业知识与技能- 熟悉办公软件（如Microsoft Office）：评价面试者对Excel、Word、PowerPoint等办公软件的熟练程度。
- 熟悉办公设备的使用和维护：评价面试者对打印机、传真机、复印机等办公设备的使用和维护能力。
- 优秀的书面和口头沟通能力：评价面试者在书面和口头沟通中的表达能力和沟通技巧。
- 组织和协调能力：评价面试者在组织和协调工作中的能力和经验。
- 解决问题和决策能力：评价面试者在解决问题和做出决策时的思考能力和决策能力。
- 时间管理和优先级排序能力：评价面试者在工作中的时间管理和优先级排序能力。
- 熟悉行政管理流程和规范：评价面试者对行政管理流程和规范的了解和应用能力。
2. 工作经验- 过去的工作经验和职责：评价面试者在过去的工作中的职责和工作经验。
- 在过去的工作中遇到的挑战和如何解决的：评价面试者在过去的工作中面临的挑战和解决问题的能力。
不同岗位绩效考核表
不同岗位绩效考核表一、职位：销售代表绩效考核指标：1. 月销售额：衡量销售代表个人销售能力的关键指标，要求达到或超过设定的销售目标。
2. 新客户开发：评估销售代表的市场拓展能力，要求开发一定数量的新客户并达成首次销售。
3. 客户满意度：通过客户反馈和评价来评估销售代表的服务质量和客户关系管理能力。
4. 团队合作：参与团队会议和协作活动，积极配合其他团队成员，共同实现销售目标。
二、职位：研发工程师绩效考核指标：1. 项目完成度：评估研发工程师按时完成项目任务的能力，要求在规定时间内完成项目，并达到质量标准。
2. 创新能力：衡量研发工程师的创新思维和解决问题的能力，要求提出创新性的解决方案或改进措施。
3. 团队合作：参与团队讨论和合作，积极分享知识和经验，与团队成员协作完成项目任务。
4. 专业知识：评估研发工程师的专业知识水平和学习能力，要求持续学习并掌握最新的技术和行业动态。
三、职位：客服代表绩效考核指标：1. 问题解决率：评估客服代表解决客户问题的能力，要求高效解决客户提出的问题，并达到一定的问题解决率。
2. 客户满意度：通过客户反馈和评价来评估客服代表的服务质量和沟通能力，要求保持良好的客户关系。
3. 团队合作：参与团队合作活动，积极与团队成员协作解决问题，提升整体客服团队的效率和服务质量。
4. 专业知识：评估客服代表的产品知识和服务流程掌握程度，要求持续学习并掌握产品和相关知识。
四、职位：财务分析师绩效考核指标：1. 财务报表分析：评估财务分析师对财务报表的分析能力，要求准确分析财务数据并提出有效的建议。
2. 预算管理：参与预算编制和执行，评估财务分析师的预算管理能力，要求合理编制和控制预算。
3. 数据精确性：评估财务分析师对数据的准确性和完整性要求，要求保证数据的准确性和及时性。
4. 团队合作：积极参与团队合作和知识分享，与团队成员协作解决问题，提升整体团队的绩效。
五、职位：人力资源经理绩效考核指标：1. 招聘效果：评估人力资源经理的招聘效果，要求招聘到符合岗位要求的人才，并在规定时间内完成招聘计划。
幼儿园各职位绩效评估表
幼儿园各职位绩效评估表背景幼儿园作为教育机构，需要评估各职位员工的绩效，以保证教学和管理工作的质量。
本绩效评估表旨在对幼儿园各职位员工的工作表现进行客观评价，以便对员工进行激励和职业发展规划。
评估指标评估指标应包括以下几个方面：1. 工作目标达成情况：评估员工是否能够完成工作目标，并根据完成情况进行评分。
2. 专业知识与技能：评估员工在所属职位所需的专业知识和技能方面的表现。
3. 教学质量：评估教师在教学过程中的能力和表现，包括教学准备、教学方法、教育效果等方面。
4. 管理能力：评估管理人员在组织、协调、监督等方面的能力和表现。
5. 团队合作：评估员工在团队中的合作能力和贡献程度。
评分等级为了更好地体现员工的绩效表现，我们设定了如下评分等级：1. 优秀：员工在各项评估指标上表现出色，工作目标达成情况达到甚至超过预期。
2. 良好：员工在大多数评估指标上表现良好，工作目标达成情况基本达到预期。
3. 合格：员工在评估指标上表现一般，工作目标达成情况达到预期。
4. 不合格：员工在多数评估指标上表现低于预期或未能达成工作目标。
5. 待提升：员工的表现较差，需要进一步提升才能达到基本要求。
使用方法1. 评估应由直接上级对下属进行，上级应根据工作表现和工作目标达成情况进行评分。
2. 在评分时应尽量客观公正，避免主观偏见对评分结果产生影响。
3. 评估结果应及时反馈给员工，并与员工进行沟通，以便制定激励和职业发展计划。
管理措施为了确保评估的公正性和准确性，应采取以下管理措施：1. 建立评估制度：制定明确的评估标准和程序，确保评估的一致性和可靠性。
2. 培训评估人员：对直接上级进行培训，使其了解评估流程和标准，提高评估的质量。
3. 多角度评估：除直接上级评估外，可以引入同事评估和学生家长评估等多种方式，以综合考虑员工的表现。
通过以上绩效评估表，我们可以客观地评价幼儿园各职位员工的绩效，并为员工的激励和职业发展提供有效的依据。
海氏岗位评估法
海氏(Hay Group)岗位评估法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏(Hay Group)三要素评估法
海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
海氏职位评估法
海氏职位评估法简介海氏（Hay）职位评估法又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），其由美国薪酬设计专家艾德华·海（Edward N Hay）于1951年开发而成。
其能有效地解决不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位的评估师都采用这种评价法。
海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。
海氏评估法实质上是将付酬要素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素：知能水平、解决问题的能力和承担的风险责任，并分别设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合以计算各职位的相对价值。
在为付酬要素赋值时，Hay创新性地使用了德国生理学家E.H.韦伯的差别阈限概念，即三套评价量表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，此外即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，以为评估者提供更为精细的评估。
选择三个付酬要素的原因：投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法认为在制订职位评估计划时通常需要考虑三类付酬要素：职位所需的知识和技能；解决常见问题时的思维方式；需要承担的对应职责，即知能水平，解决问题和应负责任。
Hay认为这三个要素存在于所有职位中，是职位内涵的定性因素，能够体现大多数职位的共同点，并能区分大多数职位的工作内涵。
这三个要素之间的关系为：投入“知能水平”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出，即“应负责任”。
除此之外，三个付酬要素还可以进一步细化为2~3个子要素，形成三要素和八维度的评估结构。
在为某职位加总评价分数时，Hay认为知能水平、解决问题能力和应负责任这三个因素实际上可以归结为两组：知能水平与解决问题能力的乘积，即某职位承担者所拥有的知识技能（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；应负责任，反映的是某职位人力资本增量创新性价值，即该职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。
人员素质测评量表选择
•胜任素质& 量表选择•提示：下表为各类岗位的关键素质考察点分析及常用问卷量表组合说明。
•Tips：以上不同岗位的常用量表可以根据实际需要单独或组合使用。
若组合使用,每个量表需要使用一个序列号。
如中层管理,希望一个候选人测试MBTＩ第二步和ＯP Ｑ管理潜质问卷两个项目,则需要使用2个高级序列号。
•高级量表和初级量表分类及报告样本•AＰＥSK测试系统的高级量表包括：ＭBTI第二步、英国RＴＣATCＨ(PＤP完整版)、OＰQ管理潜质问卷、全脑优势完整版、DISＣ完整版测试、AＰEＳK专业选择完整版测试及其他岗位应用量表。
ﻫＡＰEＳK测试系统的初级量表包括:DISC初级版、16PF、贝尔宾团队角色、职业锚、全脑优势、TＫI冲突模型、大五人格BIGFＩＶE、明尼苏达多项人格、PＤP、Ninｅｈousｅ、ＡＱ逆商、ＥQ情商问卷等在内的心理测量量表及IＱ智力测验(含瑞文标准推理测验、经典图形推理测试、才储月度智商测试精选、法国门萨智商测试、挪威门萨智商测试、丹麦门萨智商测试、综合智力能力测试、瑞文高级推理测试、视觉-空间智力测试、数理—逻辑智力测试、词汇推理能力测试、立体图形思维能力测试、数字推理能力测试、平面思维能力测试、标准智商测试、GCT 逻辑推理能力测试、OＴＦ之计算力模拟测试、思维能力测试)等资源，方便人力资源研究与学习一些心理测量学及智力测验的技巧及评估的原理。
ﻫ下表是APEＳK测试系统所包含的量表及其区别、侧重点和对应的报告样本。
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••高级量表和初级量表的区别:•总体而言,相初级量表,高级量表报告呈现更精细,信效度更高。
以MBTI模型的初级版本和高级版本举例:ﻫ属于初级量表的ＭBTI第一步以体验性和趣味性为主（在测试者诚实答题的情况下,结果仍具一定参考性)。
第一步测试问卷是9３／28题固定问卷,无测谎量表与极性因子。
岗位胜任能力评估表
岗位胜任能力评估表
岗位名称，人力资源行政专家。
评估日期：
评估人：
评分标准，1（不胜任）2（需要改进）3（基本胜任）4（胜任）5（优秀）。
能力要求评分。
1. 沟通能力，能够清晰表达思想，善于倾听和理解他人观点，能够有效沟通并
协调各方利益。
2. 组织协调能力，具备良好的组织能力和协调能力，能够有效安排和管理工作，协调各部门间的工作关系。
3. 人际关系能力，善于与他人建立良好的人际关系，能够有效处理人际冲突，
具备团队合作精神。
4. 专业知识，具备扎实的人力资源管理知识和行政管理能力，能够熟练运用相
关软件和工具。
5. 解决问题能力，具备较强的问题分析和解决能力，能够独立思考并解决工作
中出现的问题。
6. 抗压能力，能够承受工作压力，保持良好的工作状态，能够有效应对紧急情况。
7. 创新能力，具备一定的创新意识和创新能力，能够不断改进工作方法和流程。
总评：
评估人签名：
评估结果说明：
（评估结果说明根据具体情况填写，包括优势和改进方向等）。
管理岗位评价表
8. 创新能力： - 能够提出新的想法和解决方案，推动工作的创新和改进 - 能够鼓励团队成员提供创新思维和建议 - 能够积极参与和推动组织的创新项目和活动
管理岗位评价表
以下是一个可能用于评价管理岗位员工表现的评价表，包括多个方面的考核指标： 1. 领导能力： - 有效地指导和激励团队成员 - 能够建立积极的工作氛围 - 能够制定明确的目标和计划，并推动团队实现这些目标 2. 沟通能力： - 能够清晰地表达思想和意见 - 善于倾听和理解他人的观点 - 能够有效地与团队成员和其他部门进行沟通和协作
5. 团队合作能力： - 能够与团队成员合作，共同实现团队目标 - 能够建立良好的合作关系和协作精神 - 能够有效地分配任务和资源，推动团队工作的顺利进行 6. 绩效管理能力： - 能够设定明确的绩效目标，并对团队成员进行有效的绩效评估和反馈 - 能够识别和培养团队成员的潜力和发展机会 - 能够制定有效的激励措施，提高团队成员的工作动力和满意度
管理岗位评价表
3. 决策能力： - 能够准确地分析问题和情况，并做出明智的决策 - 能够权衡利弊，并在压力下做出决策 - 能够迅速调整和适应变化的情况 4. 问题解决能力： - 能够识别和分析问题，并提供切实可行的解决方案 - 能够迅速响应和解决突发问题 - 能够有效地处理冲突和困难情况
管理岗位评价表
管理岗位评价表
以上是一个可能的管理岗位评价表，具体的评价指标可以根据不同岗位和组织的需求进行 调整和补充。评价表的目的是为了客观地评估员工在各个方面的表现，帮助他们发现自身的 优势和改进的方向，同时也为组织提供参考，以便做出合理的人才管理决策。
评估工作好不好的表格
评估项
评分（1-5）
说明/注释
工作任务与责任
工作环境与氛围
团队合作与沟通
工作挑战与机会
职业发展与晋升机会
薪资与福利
工作与生活平衡
上级领导与管理
同事关系与合作
公司文化与价值观
工作满度总体评价
说明：
1.评估项：列出了可能影响工作好坏的各个方面。
2.评分（1-5）：你可以给每个评估项打分，1表示很差，5表示很好，中间可以有其他评分。
3.说明/注释：你可以在这里提供有关为何给出特定评分的具体说明或注释。
评估工作是否好与否是一个主观过程，因此你可以根据个人经验和感受调整评估标准。这个表格可以作为一个起点，帮助你系统性地评估各个方面。
海氏职位价值评估方案
海氏岗位价值评估方案利用海氏职位价值评估系统对其 45 个岗位进行了评估，现将评估结果报告 如下：一、背景介绍本次评估共分为四个阶段1、12 月 20 日前为准备工作阶段，主要工作是对职位及职责进行理顺；2、12 月 20 日为培训阶段，主要工作是对职位价值评估委员会成员进行海 氏职位价值评估系统应用培训；3、12 月 20 日至 21 日为试评估阶段，主要工作是完成为了 10 个职位的试评 估；4、12 月 22 日至 30 日为正式评估阶段，主要工作是完成为了 45 个职位的正 式评估。
期间， 12 月 28 日，对评估中存在的问题进行了分析，并要求各位评委 结合问题对评估结果进行修正； 12 月 30 日，针对个别职位评价结果离散度较大 的问题，再次组织评委对评估结果进行修正。
二、成果简介本次评估， 8 名评委利用海氏职位价值评估系统，对远大机械 45 个职位进 行了评估， 所有职位的相对价值最终以量化分值形式表示出来， 为薪酬分配、 职 位价值序列的建立等提供了基础数据。
三、评估因素体系 表 1：子因素定义对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方 法与专门理解。
该子系统分八个等级，从“基 本的”第一级到“权威专门技术的”第八级 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、 执行、 控制、评估的能力与技巧。
该子系统分五 个等级，从“起码的”第一级到“全面的”第 五级该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、 关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
该子系 统分“基本的”、 “重要的”、 “关键的”三 个等级因素定义要使工作绩效达 到可接受的水平 所必须的专门及 相应的实际动作 技能的总和子因素专业理 论知识管理 诀窍人际 技能因素技能水平评估因素量表项目组对评估计表中每一个因素及各等级的定义都根据**公司的具体情况做 了调整，在每一个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明(岗位评估时没有采 用的等级除外)。
职位评估工具
职位评估工具
职位评估工具是用来评估一个职位的各个方面，从而确定该职位的价值和重要性。
这种工具可以帮助企业更好地理解和管理各个职位，从而提高组织的绩效和效率。
职位评估工具可以根据不同的目标和需求来选择和应用。
下面是一些常见的职位评估工具：
1. 工作分析：工作分析是职位评估的基础。
通过分析该职位的职责、任务、技能要求、工作条件等方面的信息，可以更好地理解该职位的具体内容和要求。
2. 评分量表：评分量表是一种常见的职位评估工具，通过评分的方式来衡量一个职位的各个方面。
评分量表可以根据不同的职位特点和需求来设计和制定，可以包括职责和任务的重要性、技能和知识的要求、经验和学历的要求等方面的评分。
3. 薪酬调查：薪酬调查是一种通过调查和比较各个职位的薪酬水平来评估职位的价值的方法。
这种方法可以帮助企业了解同行业或同岗位的薪酬水平，从而确定该职位的相对价值。
4. 员工反馈：员工反馈也是一种重要的职位评估工具。
通过向员工征求对该职位的看法和评价，可以了解该职位的优势和不足之处，从而进行合理的职位调整和改进。
5. 绩效评估：绩效评估可以作为职位评估的一个重要参考。
通过评估员工在该职位上的绩效表现，可以判断该职位对组织目
标的贡献度和重要性。
职位评估工具的应用可以帮助企业更好地管理和发展人力资源，提高组织的绩效和效率。
同时，职位评估工具也可以帮助企业制定合理的薪酬和福利计划，提高员工的满意度和投入程度。
因此，选择和应用适合的职位评估工具是每个企业都需要考虑和实施的重要任务。
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晋西机器工业集团公司
职位评估系统 职位层次对应表 职位评估系统 ............. 因素 1. 组织影响 因素 1. 组织影响： 因素 2. 属 员 管 因素 2. 属员管
理： 因素 3. 责任领域： 因素 3. 职责领域： 因素 4: 沟通关系 因素 5. 任职资格 因素 5. 任职条件： 各岗位学历、 各岗位学历、 各岗位学历、 各岗位学历、 因素 5. 任职条件： 因素 5. 任职条件： 因素 6. 问题难度 因素 6. 问题难度： 因素 7. 环境条件 因素 7. 环境条件： 职位评估因素点值汇总 职位对公司生存 / 发展的作用 /影响的程度或价值 理 .... 主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 ................... 履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 经历参照表 经历参照表 经历参照表 经历参照表 计算机分类表 计算机分类表 履行职位职责活动过程中，所面临问题处理 / 解决的难易和创新程度
履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度
10 .11 12 12 14 15 16 17 18
. 19 20
.. 21 22
职位层次对应表
职位评估系统
评估因素权重、最高/最低总点值设定
因素1.组织影响
注：影响：1 ―― 24级与职位层次表的层次位置相对应
因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置
程度：作用/影响的大小
注：类别：1 ―― 23级与职位层次表的层次位置相对应
因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小类别：职位层次
人数：管理幅度（指直接属员人数）
因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由广度
独立性
担任少部分相似
的职责
担任几个
相似的职
责
相似指一个专业业务流程的延伸
担任重复
性的职责
担任少部分不同
职能的职责
担任几个不同职
能的职能
不同职能指不同专业业务职责
担任并指
导一个专
业业务工
作
主管一个主管两个至主管五个及
部门或一四个部门或以上部门或
个专业业两个以及上多个专业业
务领域的专业业务领务领域的工
工作域的工作作
主持公司全
面工作
担任并指
导两各及
以上专业
业务工作
严格执行：时刻受控制，工作各步骤都有监察或复查
定限制: 步受控，按规定的计划/程序/方法工作，在规定的可微调
按常规工作：受检查控制，按惯例/规定/标准工作，可自行安排时间/选择合适程序/方法
按总原则工作：受效果控制，以工作目标定向，可改进工作程序/方法
按部门目标工作：受部门工作目标成就控制，在职能范围内，可自行计划，确定工作程序/方法
按公司目标工作：受公司工作目标成就控制，可自行安排内外部的职能活动
根据上级集团战略目标工作：受集团战略目标成就和董事会决议控制，可自行决策经营、生产、管理活动。
因素4:沟通关系
沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率 职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少 职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度 公司组织机构内
顾客、供应商、协作单位、政府部门 一般礼节性或信息交换
说服的交流，要求与人合作，施加影响。
充分准备，施加重大影响，作出相应决策
【附录】：
沟通关系: 沟通频率: 沟通类型: 内 外 简 较 复 偶 经 频 部： 部
： 单
尔：每月发生几次 常：每周发生几次 繁：每天发生
因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历注1.经历：与职位职责相关的，最低的经历长短
注2.学历：国家承认的学历高低
各岗位学历、经历参照表
经历
类别岗位（工种类别）
最低学历要求
本专业毕业从事本岗位年以上
非本专业从事本岗位
年以上备注本科专科
技校
职咼
一般
管理
（-JL4 £亠冈位企业管理
法律顾问
生产调度
资本运营
综合计划
综合统计
政策研究
专项计划
工程预算
文字秘书
生产计划
能源管理
劳动保护管理环境监测
管理质量审核质量管理
消耗定额设备管理员工
管理薪酬管理劳动定额
管理
环保技术管理
安全生产管理质量控制
声像采编营销员信息
管理
社会保险管理
劳动组织管理档案管
理
培训管理学历管理
技术革新管理科协管理经贸员物资价格审核员
环保职业安全审核
除上列管理岗位外，其他管理岗位
1、职能管理部门：公司办公室
建房产部
2、生产经营单位：冲压分厂
发展计划部资本运营部
采购部政策研究室
财务审计部
法律事务室
机加一分厂机加二分厂
司锻压公司专用设备分公司压力容器分公司
本体分厂
生产经营部技术部人力资源管理部资产能源部行政管理部技安环保部
信息中心（16）
非技术类
技术类
非技术类
技术类
质量部基
精密机加分厂装配分厂试验分厂质量检验中心物资配送中心验收室铁路车辆铸造公
汽车塑料制品分公司工具分公司设备分公司热力分公司动力分公司晋房物业分公司建筑分公司晋机宾馆电视文化传播中心劳动服务公司理化计量中心（26）
3、科研部门：产品设计研究所民品技术中心（2）
4、其他部门：培训中心再就业中心离退休管理中心人武部保卫处党委办公室党委宣传部党委组织部厂工会厂团委纪检监察处（11）
5、文教医卫部分：晋机中学晋机一校晋机二校晋机三校幼儿教育中心晋机技校晋机医院（7）
6、煤气分公司、晋西车轴公司、运输公司未列入上述部门
因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理
/解决的难易和创新程度注1.复杂性：问题处理解决的难易程度
注2.创造性：问题处理/解决需改进/创新的程度
稍有改进：职责活动基本程序化、规范化，基于现行方法，稍有改进
一般改进：职责活动需要改进/发展现行方法，并借助于本部门专业业务经验
较大的改进/创新：职责活动需要较大的改进和创造新的方法，并借助全公司相关部门专业业务经验
大的改进/创新：职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法，并借助全公司的专业业务经验
重大的开拓创新：职责活动需要创造广泛、复杂的方法，并借助全公司和外部的专业业务经验
变革创新性质：职责活动是开发性的，没有现行和可借助的方法，经常需自己找出解决问题的方法
因素7.环境条件
因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度注1.环境：活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度注2.风险：活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等
无损害：没有可能对身体造成损伤
轻度损害：可能对身体某部位造成轻度损伤
明显损害：可能对身体某些部位造成明显感觉到的损伤较舒适：
不舒适的时间占全部工
作时间的25%以下
不太舒适：
不舒适的时间占全部工作时间的
26%50%
不舒适：
不舒适时间占全部工作时间
的51%^上15% 16%- 25% 26%- 35% 35%- 50% 51%- 60% 60%^上
环境[注1] 风险[注2] 舒适：
没有明显的不良感觉
职位评估因素点值汇总
职位名称: 评估日期: 评估人:
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