(课件招聘中的面谈技巧

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招聘面试技巧培训课件

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面试技巧之一：如何筛选简历
分析简历结构客观内容重点读判断吻合程度审查逻辑性整体印象
2024/7/24
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面试技巧之二：如何提问？
遵循的原则“多问行为性问题、少问理论性问题”
减少引导性、答案唯一性的问题例如：你不介意加班，是吗？你能吃苦耐劳吗？你能承受巨大的工作压力吗你善于化解矛盾？
开放式提问：今天交通怎么样，路上顺吗？天气怎么样？假设式提问：假若你是市场总监，你将如何完成500万的定
额？确认式提问：您说得很对，继续。我明白您的意思，您是
说……,接下来我们再就这个问题交流一下。清单式提问：对于这个职位，您怎么看待“充分的授权”和
“提供必要的资源支持”。
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面试技巧六：如何恰当的评估
评估的全面性：记录基本事实评估的正确性：纵向比较、定性评价用好面试评价表
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评估的误区
首因效应（第一印象）对比效应（应聘者之间的差异）像我（同样的优、缺点）从众心理（小组面试）晕轮效应（个别非常突出）面试者缺乏工作相关知识（具有较高技术性的岗
然变换听
语速和内容：过快，流畅的象背书；过慢，边想边说但内容上与主题相差甚远或很难一针见血测评工具笔迹分析背景调查
2024/7候选人过去的工作行为表现收集额外的信息以备日后联系收集信息以补充或证实候选人提供的信息
反馈
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理论性问题、引导性问题、行为性问题比较
能力协作能力
销售能力
理论性问题你将如何对待个性特别的员工
你认为你能卖出商品的原因是什么

招聘面谈技巧(ppt46张)

招聘技巧 InterviewSkill
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AGENDA
几个相关的观念招聘流程简介面谈流程行为面试法介绍
从五个维度考虑人才战略
Build内建： Bind留才：
培训和培养
留住关键人才
Buy 外购：
招聘
Bounce解雇：
淘汰低绩效者 Borrow外借：外包、派遣、顾问
制定招聘战略ห้องสมุดไป่ตู้需考虑：企业业务发展前景和留人前景
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准备面谈问题

根据工作说明书(JD)中对此职务之需求及履历表中之疑点，准备面谈焦点问题

准备职能(Competency)
问题
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安排适当场所

安排轻松、舒适且不受干扰的面谈场所

面谈室或会议室是最
佳选择

如在主管办公室, 最
好将电话转出
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预留充分时间

通常一次面谈依据职务内容及职位重要性不同，以40分至一小时为宜。时间的分配如下：通常每一项行为能力问题大约谈5-7分钟，公司或职位介
工作动力的配合
工作的配合: 工作的性质及责任能否给予个人满足
感; 工作性质本身是否让员工感到满意
机构的配合: 机构的运作模式及价值观, 是否能提供
适当的工作环境, 使员工获得个人满足感
地理位置的配合: 公司或机构的地理位置和它的特 C
点, 是否让员工感到满意或配合他个人的需要 10
二、招聘活动的程序
选才衡量要素
Competencies 能力素质 Professional Skill 专业技能 Experience 经验 Motivation 工作动力 Personality 性格

企业招聘与面谈的技巧PPT课件

2.交各部门按业务需求，提出部门未来人力需求
3.人力资源部门依据各部门提出未来人力需求计划予以评估、沟通协调
4.人力资源部门汇集公司整体最终人力计划结果呈核
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五、人力规划编列要点
1.人力规划需与各部门密切合作
2.人力规划需考虑外部因素
3.人力规划需考虑内在因素
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六、工作说明與工作分析
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（三）概推性
在某一个情境有效度的遴选方法换到其它情境有效的程度
情境：
1. 不同职务或组织 2. 不同样本的群体 3. 不同时期
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（四）效用性
遴选方法提供之信息对于组织效益增加的程度决定于：
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五、决定招募方式
1.校园征才 2.就业辅导机构 3.在职同仁介绍 4.媒体公开招募 5.海报张贴 6.顾问公司代觅 7.个人自我推荐 8.公司网络征才
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第二单元：人力规划与员额编制
1. 人力规划之重要性 2. 人力规划之标准 3. 人力规划内容 4. 人力规划之程序 5. 人力规划编列要点 6. 工作说明书与工作分析
2.业务推算﹝Operation Audit﹞
3.相关与回归分析 ﹝Correlation & Regression﹞
二、素质标准
1.整体订定法 2.各别订定法
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三、人力规划内容
1.人力需求预测 2.人员招募计划
3.人员培训计划 4.人力运用计划
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四、人力规划之程序
1.由人力资源部门编制人力计划要点
•人才群的數量大很多 •可以為組織引進新的洞察力及觀點 •從外部雇用技術、技能或管理階層的員工較廉價且容易

招聘面试技巧与方法PPT(共 31张)

初试看素质，复试看能力
你可以！
You can make it！
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
•
12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。
避免太难看或太艺术的照片，写真集更不能有，除非应聘模特。字体字号规范、保持文字对齐，模块结构清晰
这是一个关于人品的问题，别给自己找麻烦，更不要
低估面试官的法眼
写简历好比写议论文，简历论点是你为什么是最适合此职位的，其他一切都是在证明这一点
保持简历长度2-3张A4，依重要程度，各模块先后排开
对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action：具体的解决方法与行动/模拟实证 Other：其他解决方法/与预期不符时的处理 Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性
6 NO. 压迫式问题：兵不例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
•
11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。
•
12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。

招聘面谈技巧

招聘面谈技巧一、面谈提问技巧1．提问的方式1终止式只需要回答“是”或“不是”;如“你是不是了解这个职位”、“你是不是喜欢做×××某个职位”;这种问话方式明快简洁,但是少用为妙,因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话;2开放式开放式提问迫使应聘者非回答不可,“你对OJTon the job training＝工作场所教育有什么看法”、“你对目前的市场形势看法如何”;开放式提问是最正确、应用最多的问话方式;3引导式问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案;如“你对目前的市场形势看法如何……不是很好吧”这种问法一般来说最好避免,除非你心中有数;4假想式采用“如果”的问题方式,如“如果你与客户谈判,你会怎样安排呢”;若是用的得当,很可能让你了解应聘者的想法和能力;5单选式问话要求应聘者在两害之中取其轻;如“你跳槽,是认为自己不能胜任呢还是认为自己太自负"这种问法未免过分,应该避免;6多项式同时连续提出好几个问题;如“你以前的职位都做些什么有什么特点你在职位上有什么优势劣势”这种问法很难得到完善的答案;二、面谈放松技巧在面谈前的准备阶段,主试人的主要工作,其实是设法令自己及应聘者放松;1．让自己放松有些主试人喜欢利用招聘面谈,来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧,或令应聘者无言以对的口才,他们可能会发问一些极难回答的问题,令面谈气氛向负面方向发展;也有一些主试人自以为可操生杀大权,手握尚方宝剑,态度因而较为倨傲,不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触,无形中为面谈加压,令应聘者心理负上额外的担子;这种行为首先会令主试人分心,难以集中精神准备面谈；而且,有经验的应聘者便会乘虚而入,趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来,引导主试人步入面试的误区有关面试误区的讲述见下文,作出了错误的招聘决定;而经验较浅的应聘者会因此比较紧张,影响正常发挥;下列方法可协助主试人,在进行招聘面谈前,令自己平静下来：1面谈前十五分钟,结束其他工作,从会议中走出来,或放下手头上的文件；到洗手间走一趟,整理一下衣装,慢慢地走回办公室;2取出应聘者的资料,翻看一遍,不要强逼自己记忆,只需记着姓名,便足以顺利地打开话匣;3将原先拟好的面谈问题,放入档案夹内,现翻看“面谈评价量表”,重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度;4若面谈室没有纸和笔,准备两枝笔及一些纸张;5准备名片,应聘者可能会索取;6开始面谈前,心中念一遍：“我已准备好了;”向自己微笑,然后请人通知应聘者准备;2．让应聘者放松一般而言,应聘者会比主试人较为紧张,一些不善于控制自己情绪的人,表现会因此而大大地失准;主试人也许以为,他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应,会有了解其日后的工作表现;但实际的情况是,公司中只有很少数岗位的工作,是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应,大多数工作都会与“处变表现”无关;倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出,那么你的机构便未必有其他特长的成员了;所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现,主试人应千方百计令他感到舒服自在,从而渐渐适应了面谈的气氛,将自己发挥出来;令应聘者放松的工作,应在面谈开始前,而非在面谈过程中运用,否则应聘者阵脚已乱,要重新镇定下来并非易事;下面简单列出一些方法,可协助应聘者放松自己：1通知应聘者来面谈时,除了要清楚说明日期、时间及地址外,还要说明下列事项：向谁报到带什么证明文件、附加资料公司联络电话重申他应聘的岗位名称2预先通知接待员,应聘者约在何时到此,应往何处等候;3预留房间,让应聘者静静地等待,不会被其他访客及同事骚扰;4若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验,必须预留充分时间,及准备有效的文具;5征求应聘者的同意,给予饮品;6不要让应聘者等候超过十五分钟;7将已接受面谈的应聘者,与未接受者分开;8若主试人希望将面谈过程录音或录影,必须先行知会应聘者,及征求同意;一切准备就绪,招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始,双方的表现都会因而保持水准;三、面谈评价方法主试人须将面谈阶段及决策阶段分开,不应在进行面谈时,同时评量应征者,或作出招聘决定;在进行招聘面谈时,主试人必须有计划地发问,认真聆听、观察及记录,而面试评价及招聘决策要在下一步进行;1．招聘面试评价程序1面试记录面试过程中要及时记录;不能写下主观及概括性的词,也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述,而是用"逐字记录”方式来写,这样有利用对应聘者的表现进行区分,避免不同的就职者得到差不多的评语记录;2填写评价量表尽量不要翻阅其他应聘者的评量表;根据原先订下的工作要求来评分;不要在本步骤中作出招聘决定;评分时应参考上一步骤的记录,重温应聘者的回答重点,留意与该工作表现维度有关的问题,然后写下评分;极力避免主观因素的影响,要从记录中找寻证据支持自己,切勿以印象或个人喜好作准则;若记录没有支持证据,该项工作表现维度便应获低分,主试人在评分时,要竭力保持客观,脑海中应只有应征者的行为表现,而非个人相貌、学历、身材等到背景资料;3检查评分与记录应该取出记录来核对一遍,看看不同的应征者则否有相同的回答;若真的有类似的答案出现,主试人还要进一步检查评量表,看看他是否给予相同的评分;相同的行为表现,应该给予相同的评分;换句话说,无论应征者是谁,只要他曾作出一些与工作要求符合的行为,主试人便给予高分,反之则给予低分;主试人还要从评量表中,将一些关键性评价要素的评分检查一下,比较高分者与低分者的答案,重新看看他们的行为表现,是否与评分匹配;若有需要,主试人在此时可调整评分;4作招聘决定在同分的情况下,主试人需要查阅评价量表,若使用加权量表,在权重较高类获得高分的应聘者,应首先考虑聘用;2．面试评价量表设计面试评价量表由若干评价要素构成,是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表;由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价,以明确应聘者是否具备任职条件的过程,因此,设计面试评价量表时,诸评价要素除反映工作职位要求外,还应当是可以通过面试的技巧进行评价;1面试评价量表构成姓名、考号、性别、年龄应聘职位面试项目评价要素评价标准与等级评语栏考官签字栏其他2计分标准要使面试评分尽量具有客观性,在设计评价量表时,应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准;A．评价标准等级,在设计面试评价量表时,可把面试标准等级分为三级、四级、五级等,在一等级有一定的标准内容,在评分等级的用词上,尽量体现等距原则,保持分寸、程度和数量上的连续性,避免幅度较大的跳跃;B．将各等级进行量化;等级量化就是对各评价标准予以刻度;可以是定量的,如1、2、3、4、５……分10、20、30、40、50......；也可以是定性的,如优、良、中、差、劣或A、B、C、D、E;3面试评价量表格式面试评价量表一般有三种：A．问卷式评价量表运用问卷形式,将所要评价的项目列举出来,由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审;B．等级标准评价量表选定本次面试的诸评价要素,将每一要素划分若干标准等级;考官根据应聘表现给予评分;C．综合评价量表按提问顺序记分,其每一评价要素对应若干项,最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上;此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成;四、避免面谈误区在面试过程中,有以下几个误区,是必须注意避免的：1．“坏事传千里”效应不少主试人在聆听面试对象陈述之后,会倾向较为相信负面性的资料,而对正面性资料的相信程度调低;与俗语所谓“好事不出门,坏事传千里”吻合,即人们对负面的事物有较深印象,也有兴趣知道更多;在招聘面谈时,这个现象会令主试人“偏听”,作出招聘决定时会有偏差;2．近因效应“大型交响曲”效应、先入为主效应根据心理学的记忆规律,主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深;这好像在听一首大型交响曲时,有些听众会集中欣赏开头及结束部分,对中段较为陌生;若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫,他取得良好印象的机会便会提高;相反而言,那些秩序渐进,在中段表现良好,但结束前又归于平淡的应聘者,可能会被评为表现平平;3．光环效应不少面试人心中有一个理想的应聘者形象,或称为典型;如果发现了某人在某方面符合自己的理想,就好象给这个人套上一个光环一样,误以为他在所有方面都是好的,因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价;这种现象亦可称为“光环效应”HaloEffect;4．“脱线风筝”现象不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容,令面谈失去方向,这样,就有机会主应聘者占有面谈主动,向着对自己有利的方向发展下去;也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势;5．“只听不看”现象主试人把精力集中在记录面试对象的回答,而忘记了观察面试对象本人;主试人要全心全意地观察应征者的反应行为,来印证他的说话的内容,检查两者是否一样;五、主试人的选择与训练1．谁担任主试人1用人部门主管2人力资源部主管3中高级职位由总经理或副总经理担任主试人4一般初次面试由人力资源部实施,人力资源部主管或指定人员担任主试人;通过初次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选;复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人;5面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成;2．主试人条件1良好的个人修养和品格2具备相关专业知识3善于把握人际关系4公正客观5能熟练运用面试技巧6了解组织状况和职位要求3．主试人训练面试是一项专门的技术,主试人训练有助于面试的成功;1面试技术训练2对组织状况和职位要求作深入了解;3进行“如何代表公司”的训练;面试是双向的,不仅主试人面试应聘者,应聘者也在面试公司,因此,主试人代表的是整个公司;进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同;。

招聘面试技巧培训课件

招聘面试技巧培训课件一、招聘工作的正确理念1、最好的不一定是最合适的；2、强调企业文化的认同感；3、宁缺勿滥，“请神容易送神难”；二、招聘岗位需求分析：企业要什么样的人1、根据部门用人申请，结合职务说明书，分解招聘岗位具体需求，对症下药。

2、根据岗位要求，了解岗位应具备的基本要求，作为面试时重点提问。

有方向。

三、面试前及面试中的工作1、面试准备工作：1.1公司介绍手册、组织结构图、记录本、人事资料表、笔试题、纸笔、手机静音或电话转接。

1.2准备面试环境：环境优雅，面试位置90度佳，便于沟通，不会产生心理距离。

正规的企业会为面试者准备水。

2、向面试着介绍公司基本情况：例如公司成立或建厂时间、背景、主要营业项目、今天应聘职位、应聘职位的工作性质、工作时间、工作环境；公司人事政策；今天面试的流程安排；等；3、浏览应聘者填写的简历：3.1 简历履职的空档期；3.2 找出岗位需要重点查看的5个方面内容。

3.3 企业招聘时关注的以下共性问题：1）求职动机与欲望，2）道德操守，3）性格特点，4）逻辑思维能力，5）沟通能力，6）学习能力，7）执行能力，8）团队协作能力，9）抗压能力；4、面试：4.1 面试官介绍：欢迎你来参加我们的面试，你来应聘的是XXXX职位，我是XXXX，因为面试者比较多，为了面试更加有效，我会作笔记，以便综合评价。

请您先做下自我介绍。

4.2 面试官常提的问题：注意启承转合。

4.3 整理笔记，笔记只记事实，不记评判4.4 请问您还有哪些方面需要了解的。

（请面试者提问，时间控制在10分钟内）4.5 稍后会有用人部门对专业知识或能力方面进行面谈，下一位面试官是XXXX（职务），请稍后。

5、结束面试：感谢面试者来我司面试，我们会在XXXX时间内给以答复，答复方式：邮件或电话联系。

四、面试技巧：对于面霸，普通的面试是验不出真实水平的，只能通过其他面试技巧进行。

1、行为面试法：要满足STAR原则，即每个问题都要涵盖情形（SITUATION）、任务（TASK）、行动（ACTION）和结果（RESULT）。

招聘面谈技巧

招聘面谈技巧招聘面谈技巧一、面谈提问技巧1．提问的方式（1）终止式只需要回答“是”或“不是”。

如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××（某个职位）？”。

这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。

（2）开放式开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（on the job training＝工作场所教育）有什么看法？”、“你对目前的市场形势看法如何？”。

开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。

（3）引导式问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。

如“你对目前的市场形势看法如何？……不是很好吧？”这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。

（4）假想式采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”。

若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。

（5）单选式问话要求应聘者在两害之中取其轻。

如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?"这种问法未免过分,应该避免。

（6）多项式同时连续提出好几个问题。

如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。

2．主持人的“自问”准备面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：（1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位？（2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？（3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？（4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练吗？（5）假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难？（6）该申请人将会与途径样的同事合作？我需要他们一起参与大幅度的过程吗？（7）我将与该申请人以什么形式合作？（8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗？3．如何编制面试问话提纲（1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。

招聘面谈技巧分享课件

内部招聘的人员对公司的情况比较了解，工作上手快，不利于社会优秀人才的吸收
内部推荐所有岗位
节约招聘成本与缩短招聘程序，但容易造成近期亲繁殖
校园招聘应届毕业生会
主要吸收优秀的毕业生，培养企业后备人才。但有一定的时效果性、每年的11与到次年的1月。
根据职位特点选择学校。
企业专场一般的白领应聘人选能P直PT学接习了交流解公司，但不建议在招聘比较集
规范、可靠性不高
才使用
猎头
资深专业人才或干部岗位
1、人员质量高。专业性强。针对性强。
2、招聘周期长、但针对性很强、可以保证招聘效果
须对此类公司的资历进行调查，协议书的条款应分清双方权利、义务与费用等
专业渠道专业性、稀缺 1、针对性强，2、资料收集一般比较较少用性较强的人才有限
内部招聘所有岗位
厌倦、自以为是、紧张
驼背坐着
缺乏安全感、消极
坐的笔直
自信、果断
PPT学习交流
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面谈过程中的误区介绍
• 近因效应 • “坏事传千里”的效应 • 光环效应 • 脱线风筝 • 只听不看 • 说话过多 • 提有关个人隐私问题
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招聘后期的回复工作
• 如何有效拒绝应聘人员 • 如何告知录用。 • 背景调查
• B非常规渠道：专业培训、交流会、专业网状站 /论坛、HR俱乐部、专业杂志、网络报纸的作者信息、应聘登记表其他人力资源信息、业务部门了解、背景调查信息等
PPT学习交流
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招聘渠道的优劣势比较
渠道类别网络
适合岗位
优缺点
使用建议
一般职员岗、主管级别、处级别职位

【招聘面试)招聘面谈技巧

（招聘面试）招聘面谈技巧壹、面谈提问技巧1.提问的方式（1）终止式只需要回答“是”或“不是”。

如“你是不是了解这个职位？”、“你是不是喜欢做×××（某个职位）？”。

这种问话方式明快简洁，可是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。

例：你愿意做工程师仍是市场开发人员？分析：问题答案具有确定性和唯壹性，应试者只能做既定性的回答，不应加以随意发挥。

出招：这种问题回答力求简洁，明白，壹般不需作过多的补充和修饰。

（2）开放式开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（onthejobtraining＝工作场所教育）有什么见法？”、“你对目前的市场形势见法如何？”。

开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。

例：你的性格特点是什么？善于和人相处吗？分析：提问具有发射性和灵活性，应试者能够根据自己的实际情况作出较为自由的选择和回答。

出招：小心！这类问题很关键。

回答得好坏，直接关系到录用和否。

而且这些是你事先能够准备的。

同时，这类问题回答得好，就是绝好的表现自己，推销自己的机会，能够令面试官刮目相见，顿生爱才之心。

（3）引导式问话的目的于于引导应聘者回答你所希望的答案。

如“你对目前的市场形势见法如何？……不是很好吧？”这种问法壹般来说最好避免，除非你心中有数。

例：你以为我们的改革怎么样？分析：面试官对提问问题答案有壹定的倾向性，希望能得到符合他的心意的回答。

出招：聪明的你，能够顺水推舟，给面试官壹个较为满意的回答，但若你对这家公司的改革确实有意见，而且有特殊的理由，倒也能够谈出自己的见法，令面试官觉得耳目壹新，出奇制胜。

否则，仍是夸夸他吧。

很多的时候，领导者是需要赞赏的！（4）假想式采用“如果”的问题方式，如“如果你和客户谈判，你会怎样安排呢？”。

若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。

例：如果让你来当我们公司的总经理，首先你会做几件事？分析：这均是假设性的情况，目的是考察应试者的想象能力，原创能力，解决或处理突发情况的能力。

招聘时的面谈技巧

招聘时的面谈技巧1．提问的方式（1）终止式只需要回答“是”或“不是”。

如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××（某个职位）？”。

这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。

（2）开放式开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（on the job training＝工作场所教育）有什么看法？”、“你对目前的市场形势看法如何？”。

开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。

（3）引导式问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。

如“你对目前的市场形势看法如何？……不是很好吧？”这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。

（4）假想式采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”。

若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。

（5）单选式问话要求应聘者在两害之中取其轻。

如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?"这种问法未免过分,应该避免。

（6）多项式同时连续提出好几个问题。

如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。

主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。

面试及应聘的技巧ppt课件

L〕鞋底与鞋面侧同样坚持清洁，鞋不能破损，鞋面要擦亮，不要留有碰擦损痕
M〕不要忘了拉前拉链。
女士仪容自照
A〕头发坚持干净整洁，有自然光泽，不要太多运用发胶；发
型大方、高雅、得体，干练，前发不要遮眼遮脸为好。
B〕化淡妆、施薄粉、描轻眉，唇浅红。
C〕服饰端庄，不要太薄、太透、太露
面试及应聘技巧
对初次找任务的毕业生来说，
如何面对用人单位的选择？如何与企业的招聘人员沟通？如何让本人在众多的求职者中脱颖而出？应做好三个“第一〞。
第一句话
面试过程中，讲好第一句话，经常可以出奇制胜。大学生在面试过程中忌问毫无深度的问题，如单位是什么性质，他们要招什么人员等等，这些只需留心招聘简章就可以找到答案的问题，非但不会给招聘者留下好印象，反而会让人产生腻烦心思，使面试大打折扣。
巧答为难提问
“他的薪酬要求是多少？〞
普通说，让他去“面试〞的单位和他在此没有很大的谈判余地，除非他是对方急需的人才。因此，他只消说说各单位都有本人的规矩，表示本人会入乡随俗，薪水要经过任务实际来确定。这样，既逃避了相对敏感的问题，也表达了他的涵养。
“他如何对待本单位？〞
有的应聘者在遇到这样的问题时，总是显得很焦急，侃侃而谈什么“贵单位是我的理想所在〞、“这个单位条件好，有开展出路〞、“这是个举世出名的企业〞等。但是，一味地赞颂是不明智的，对方会以为他花拳绣脚没有真身手。其实，客观地说一说他的观感和印象，是有益的；而当他要说到对方的弊端或缺陷时，不要一味否认，以“假设在某一方面再加留意也许会有较大的改善〞终了话题，会让人觉得他有察看力，又有宽宏大量的气度和改善
面试官之间看似矛盾
在一些小姐面试时，其中有的面试官表现无礼，提出锋利的问题故意为难他；而有的面试官 “温文尔雅〞，甚至与前者“针锋相对〞，看似彼此矛盾，实那么在“演戏〞，只不过有的扮演 “红脸〞，有的扮演“白脸〞，意图制造混乱，扰乱应试者心态。遇上这种情况，应试者一定要冷静冷静，不能无礼，更不要焦躁不安。应站稳脚跟，以“不变应万变〞，根据本人的判别，稳妥表达。

招聘面谈技巧

招聘面谈技巧Revised on November 25, 2020招聘面谈技巧一、面谈提问技巧1．提问的方式（1）终止式只需要回答“是”或“不是”。

如“你是不是了解这个职位”、“你是不是喜欢做×××（某个职位）”。

这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。

（2）开放式开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（on the job training＝工作场所教育）有什么看法”、“你对目前的市场形势看法如何”。

开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。

（3）引导式问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。

如“你对目前的市场形势看法如何……不是很好吧”这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。

（4）假想式采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢”。

若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。

（5）单选式问话要求应聘者在两害之中取其轻。

如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢还是认为自己太自负"这种问法未免过分,应该避免。

（6）多项式同时连续提出好几个问题。

如“你以前的职位都做些什么有什么特点你在职位上有什么优势劣势”这种问法很难得到完善的答案。

二、面谈放松技巧在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。

1．让自己放松有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。

也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。

这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈；而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区（有关面试误区的讲述见下文），作出了错误的招聘决定。

面谈技巧 ppt课件

面谈主体内容的组织
• 假设的提问
– 例：“假设你的下属经常酗酒并影响了工作，你会怎么办？”
– 用途：考察对方处理工作中可能出现的问题的能力；发现被面谈者的偏见、陈规陋习、态度、信念和价值观
– 缺点：若假设不着边际，就会无法获得对方的价值观，而更像是面谈者在自话自说
实施面谈的阶段
• 阶段一：引子 • 阶段二：面谈主体 • 阶段三：结束面谈
一种迂回式策略（如：你说主管没有给予你所要的那种监督？） • 重复式深究：用于被访者没有回答你的问题时，把问题简单解释一下或逐字地重复一遍 • 沉默：用于鼓励被访者一直自由地谈论，表明你期望从被访者处听到更多。
阶段三：结束面谈
• 结束面谈的四个目的：
–一定要明确表示面谈即将结束 –试着总结一下你得到的信息，用来检查一下刚
紧急情况或被面谈者相当冷漠的情况。 – 提及被面谈者对特别问题提出过的看法，特别
适用于被面谈者就某一问题已有了众所周知的立场，要求你提出建议，或很可能强烈反对你的想法的情况。
开始
• 面谈开始方式：
– 不谈问题本身，而谈问题的背景、原因和起因等，特别适用于被面谈者可能对你的观点抱有敌意且熟悉问题的情况。
向我描述一下打斗之后发生了什么。
阶段一：引子
• 要在引子中建立和维持一种支持性交流的氛围，如果气氛已经不再是建设性时，要适当地把话题从实质性内容，暂时引向其他相关的、轻松的话题。
• 引子部分应当包含对整个面谈的定位，应当在引子中告诉被访者：（1）面谈的目的；（2）他或她将怎样有助于达到那个目的；（3）将怎样利用面谈中获得的信息。
袁：你是我头，既然你找我谈谈，我也没得选择。请说吧。郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你