戴明质量管理十四点
戴明博士质量管理十四要点
戴明博士质量管理十四要点& PDCA循环1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。
9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。
计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
戴明博士质量管理十四法
戴明博士质量管理十四法质量管理，这可是个大事儿！就像我们过日子，得把方方面面都打理得井井有条。
而戴明博士提出的质量管理十四法，那简直就是过日子的“宝典秘籍”。
咱先来说说第一条，“要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点”。
这就好比你要盖一座房子，如果只想着赶紧盖完能住就行，不考虑以后的舒适度和耐久性，那这房子能住得舒心长久吗？肯定不能啊！所以做事情得有长远眼光，不能鼠目寸光，只盯着眼前那点小利益。
再看第二条，“要有新的观念，不能接受‘质量是靠检验出来’的错误观念”。
这就像治病，不能等病发了才去治，而是要提前预防，注重平时的保养。
要是总觉得质量靠检验，那不是亡羊补牢吗？能保证每次都补得好吗？第三条，“要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量”。
这就好比做饭，你从一开始就选好新鲜的食材，用对烹饪方法，做出来的饭菜自然美味可口。
要是一开始就随便弄弄，最后靠拼命加调料来挽救，能好吃吗？第四条，“要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象”。
这就跟买衣服似的，不能光看价格便宜就买，得看看质量、款式是不是适合自己。
便宜没好货的道理大家都懂，可有时候就是容易被低价迷惑，结果买回去一堆没用的东西，这不亏大了吗？第五条，“要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因”。
这就像一场比赛输了，不能光怪某个队员发挥不好，得看看整个团队的配合、战术是不是有问题。
体系出了问题，就像根基不稳，上面再怎么努力也白搭。
第六条，“要有永不满足的精神，不断地改进生产和服务系统”。
人要是满足于现状，那还能有进步吗？企业也是一样啊，得不断琢磨怎么能做得更好，就像爬山，好不容易到了一个小山头，可不能觉得够了，更高的山峰还在等着呢！第七条，“要有一个在职培训的有效体系，使职工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化”。
时代光华—戴明质量管理要点及试题答案范文
戴明质量管理要点学习导航通过学习本课程，你将能够：●对质量管理之父戴明有初步认识；●了解戴明质量管理的十四个要点；●了解“戴明式"公司与一般公司的差别.戴明质量管理要点学习任何知识都要追本溯源，只有了解其产生和发展的全过程,才能对知识的本质有更深刻的理解和认识，学会其中精髓,然后运用自如。
学习质量管理一定要认识质量管理之父——戴明，戴明的质量管理理念可以归纳为十四个要点，这也是“戴明式”公司与一般公司的差别所在。
一、质量管理之父：戴明戴明(Edwards Deming），美国统计学博士，他成就了日本，被丰田公司创始人—-丰田喜一郎称为质量管理之父.当代企业学习的质量管理大多取材于戴明的理念.1.戴明与日本第二次世界大战后,日本无条件投降，戴明被麦克·阿瑟将军以军事顾问的身份带到日本,与日本高官之间签订了一个承诺书.这段历史在戴明的《质量管理思想》中留下了记录：“如果日本全国推行质量管理，我承诺日本不用五年超过美国。
”当时的日本民不聊生，别说五年，即使十年日本人也愿意，所以他们抓住了戴明这根救命稻草。
结果也确实不负众望，日本人仅用短短四年的时间就超过美国，成就了质量管理的神话,也引起了当时美国总统卡特的高度关注。
【案例】彩色的世界戴明为日本带去的最成功改变就是丰田汽车。
当年,美国福特一直以汽车行业的老大自居，尽管生产的汽车都是黑色,依然畅销无阻。
戴明看到其中的商机,将质量管理理念导入丰田，站在客户的立场思考问题，进行换位思考,满足客户需求，进行个性化生产。
从“我有什么,你就买什么”到“你要什么，我就生产什么”,这一理念不仅让汽车告别了单一而沉闷的黑色时代，也成功地将汽车转型到个性化生产时代。
通过戴明质量管理理念这一桥梁，汽车从卖方市场转向买方市场，进入了个性化生产时代,不仅成就了日本,也改变了人类世界.日本企业学习了系统的质量管理之后，又增加了实战控制工具,从TQC（全面质量控制）改良为TQM（全面质量管理),完善了全面质量管理。
戴明的十四要点
全面质量管理的经典理念——专家之言一、戴明的质量管理学说戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。
直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑"日本能，我们为什么不能？"（If Japan Ca n…Why Can't We?）之后，他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明的学说简洁易明，其主要观点"十四要点"（Deming's 14 Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。
以下就是其主要内容：1．创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4．废除"价低者得"的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
戴明博士质量管理十四要点
戴明博士质量管理十四要点戴明博士质量管理十四要点&pdca循环1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2.采用新的理念：我们必须绝对容忍劣质原材料、劣质操作、劣质产品和松散服务。
3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4.废除“价廉物美”的做法：价格本身没有意义，只与质量有关。
因此，只有管理层重新定义原则，采购才会发生变化。
公司必须与供应商建立长期关系，减少供应商数量。
采购部门必须使用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6.建立现代在职培训方法：培训必须根据可接受的工作标准进行规划。
必须使用统计方法来衡量培训的有效性。
7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后，管理当局必须采取行动。
8.消除恐惧：所有同事都必须有勇气提问、提问和表达意见。
9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10.取消员工量化目标：必须取消激励员工提高生产力的指标、标语、图片和海报。
许多协调方面的变化往往超出了普通员工的控制，因此这些宣传材料只会引起反感。
虽然没有必要为员工设定可衡量的目标，但公司本身应该有这样一个目标：永远不要间断地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。
计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
戴明(PDCA)十四点
一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。
要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务2．公司要利润，更要美化人们的生活二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。
1．要采用能应对竞争的新观念2．不要低估改变思想观念的困难性三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。
靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。
质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。
检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
1．检查是一个非常有限的工具2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害3．检查要统一标准，责任要明确到个人四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。
没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。
结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高2．用单一供应商提供单一零件或服务五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。
改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙3．控制图是强大的系统管理和改进工具六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。
Deming的质量管理十四法
质量名人简介——戴明(William Edwards Deming)一、戴明博士的生平戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
二、戴明博士的贡献戴明博士的贡献可分为几个阶段：第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）第二阶段─对日本的质量管理贡献戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。
戴明质量管理14要点
戴明质量管理14要点嘿，你知道戴明质量管理的 14 要点不？那可真是厉害得很呐！比如说第一点，要创造一个恒久的目的来改善产品与服务。
就像你想减肥，那你就得有个坚定的目标一直努力呀，不然怎么能成功呢？第二点，采取新的观念。
这就好比你一直走一条老路，突然发现有个新的捷径，难道你不去试试吗？第三点，停止依靠大规模的检验。
检验就像是亡羊补牢，与其事后拼命检验，为啥不一开始就把事情做好呢，对吧？第四点，不要只以价格来决定采购。
买东西光看价格那可不行呀，质量也很重要啊，就像找对象不能只看外表一样！第五点，持续不断地改善系统。
就像你的手机系统要不断更新一样，不然怎么能跟上时代呢？第六点，建立工作的培训。
给员工培训就像给小树施肥，能让他们茁壮成长啊！第七点，建立领导。
领导就像是船长，得带领大家往正确的方向航行呀！第八点，排除恐惧。
大家可别因为害怕就不敢说真话、不敢做事呀！第九点，打破部门间的隔阂。
各个部门不能自顾自呀，得团结协作，就像一家人一样！第十点，避免向员工喊口号、说教。
光喊口号有啥用，得实际行动起来呀！第十一点，消除数字指标与目标的滥用。
不能光看数字，质量才是最重要的呀！第十二点，移除员工不能工作的障碍。
员工工作有困难，就得赶紧帮忙解决呀，不能让他们干着急！第十三点，鼓励自我教育和提升。
人就得不断学习进步，对吧？第十四点，让公司中的每个人都行动起来。
这就像是一场比赛，每个人都得出力呀！总之啊，戴明质量管理的 14 要点真的太重要了，咱得好好去实践，这样才能让产品和服务越来越好呀！。
如何理解“戴明十四点”
9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。 跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海 报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品 只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个 目标：永不间歇地改进。 11．单纯用量化定额和指标来评价员工：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工 作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消 除，包括不明何为好的工作表现。 13．建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数 目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计 技巧的运用。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际 质量管理理论和方法始终产生着异常重要 的影响。
爱德华兹· 戴明 （W．Edwards．Deming）
他认为，“质量是一种以最经济的手段， 制造出市场上最有用的产品。一旦改进了 产品质量，生产率就会自动提高。”
戴明的学说简洁易明，其主要观点“十四 点”成为全面质量管理的重要理论基础。
14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
一
戴的概念，所以又称其为戴明环。PDCA循环是能 使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了 广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
◆ P（Plan）--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
一
戴明的简介
个性及外在评价
• 戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那 么有效，同时又富有争议。 • 个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和 工程师们却对他崇敬有加。 • 业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。 • 戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。
戴明管理十四个要点
戴明管理十四个要点1质量不是万能的制造错误的产品或提供不当的服务，往往很容易使公司走下坡路而结束营业。
也就是说，领导者不仅需要关注“今日的问题”，同时还要关注“明日的问题”。
2下定决心减少错误率要想赢得竞争，就应该减少产品与服务的错误率，这是管理者应该担负的职责。
3停止靠检验来达成质量采用100%检验方式就等于说原本计划生产不良品，容忍制程能力未达到规格要求。
依赖检验改善质量，往往是太迟、无效，而且浪费钱。
举个例子：有一家印刷公司的印刷品，安排了11名校对员校对，然而即便如此，客户还是会发现错误。
原因在于，11名校对员每一个人都想着依赖别人。
4采购不以低价为单一考虑采购部门应树立“采购总成本最低”的理念，这包括质量与供应商的配合度。
5持续不断地改善生产系统所谓持续改善，就是随着时间推移，我们应做得越来越好。
6建立在职训练制度通过在职训练，一让员工掌握作业技能，二让管理者熟悉现场。
听一听一位生产员工对领班的看法：该领班大学毕业不久，被公司招进来担任领班职位。
生产线员工：“他们没有给你任何教导。
他们只是将你放在机器前面，命令你开始工作。
”“没人教你吗？”“同事们帮助我，但他们都有自己工作要做。
”“你没有领班吗？”“他什么也不懂。
”“他的职务是不是要教你工作？”“如果你需要帮助，你会去问一个比你懂得少的人吗？他打了领带，人模人样的，却什么也不懂。
”7稳态改善依赖于管理者案例：某领班所在生产线有七名员工。
每天下班前的最后半小时，领班耐心而慈祥地与七位员工详细地检查当天的每一个不良品。
他的这七个下属都认为他是个了不起的上司，其他人也这么想。
事实是，系统是稳定的。
错在哪里？这7个下属根本就没有做什么不对的事，错在系统本身。
8消除员工的紧张心理关于紧张心理的实例：“我不敢把想法说出来。
如果说出来，我会有叛逆的罪恶感。
”“如果为公司的长期利益着想，我会停止生产一段时间来修理及调整机器，这样一来日产量会直线下降，我就会丢了工作。
质量管理大师戴明与管理十四要点
管理十四要点：
3、不再依赖大量检验
从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险 的办法，那就是检验。用检验发现不合格的产品，由制造不合格品 的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算 上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的 损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大 发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。
“墙内开花墙外香”
由此开始，戴明成了日本的质量管理“教主”。在随后的三十年间，戴明 在日本各地举办全面质量管理培训讲座，传授他的管理思想。他关于质量管 理的理论框架和操作要点，基本是在日本成型的。如“管理十四要点”、分析 解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新”等，都是在日本 讲座的结晶。据估计，日本每五个企业中最高领导人就有四人曾听过他的讲 座。日本的企业界，对戴明感恩戴德。据说，在丰田公司东京总部的大厅里， 有三张比真人还大的照片。其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总 裁，第三张比前两张都大，就是戴明。
日本人为了表达对这位“教主”的感激与敬意，1951年，日本科技联盟用 戴明捐赠的课程讲义稿费和募集到的资金，设立了著名的“戴明奖”——一个 刻着戴明侧像的银牌，用以奖励在质量管理方面取得重大成就的企业。
1960年，日本天皇颁发给戴明二等瑞宝奖章（Second Order Medal of Sacred Treasure），他是第一位获此殊荣的美国人。
戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版过八种著作，其中有五 种是在82岁之后写作完成的。他成名在日本，但他对拯救和振兴美国经济， 具有一种传教士般的使命感。他力图用一己之力，扭转美国经济发展和企业 管理中的种种不良倾向。他把自己的工作，与美国的命运紧密联系在一起。 他晚年所希望的，就是让人们在将来能够把他看做“阻止美国自杀”的人。正 因为如此，德鲁克是这样评价戴明的：“他对日本和美国都产生了难以估量 的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”
戴明管理十四条原则
十 取消对 员工的标语训Ｉ 词和告诫。过 度的标语告诫
会产生压力 、挫折感 、怨气 、恐惧、不信任和谎言 ．这种 运动最终会成为一个恶作剧 式的玩笑 。
十一 取消定额 管理和 目标 管理 。其实销售定额违反
客观规律 ．生产定 额是 不断改进 的巨大障碍 ，因此改变对
待 人 的方 式 态 度 ．用 信 任代 替 控 制 。
职业生涯规划。根据组织发展和 员工需要 ，对员工的 岗位晋升路径图作详细说 明 ． 岗位晋升的标准和条件 ． 明确 形成 岗位与 岗位之间的交叉渗透 ． 构建 员工之间的绩 效合
作 伙 伴 关 系和 岗位 之 间的 管 理 链 ， 励 相 关职 位 的 员工 互 鼓
Hale Waihona Puke 相合作 ， 互相帮助。 这样一来 ． 员工之间会主动交流工作 ．
人、 信任人 ． 鼓励更多的人参与到工作 中来 ， 出谋划策 ． 自 主管理 。 团队作业 ． 不仅可以吸引更多员工关心 、 理解 、 支 持某项 工作 ． 而且可 以使员＿ ｔ互 了解各 岗位的工作 内容 ， ＴＮ ＿ 培养员工一专多能。尤其在 某一部 ｆ 内部 ．有更多的机会 － ｊ 和条件开展团队作业 ． 组织全 员有意识他参与到本部 门其 他工作 中去 ，了解本部 门所有 岗位 的工作 内容和信息 ． 掌 握相关的工作技能。 知识管理。 在知识管理中 ． 可以对企业知识 、 经验和成
戴明管理十四条原则
戴 明 为 美 国 企 业 制 订 了 １ 条 转 ４ 变 管理 的 原 则 ．他 对 经 理 们 提 出 了更 高 的 要 求 ，要 改 变 自 己 ．甚 至 要 改 头 换脑 。
一
目标绩效奖励会使 员工丧 失内在动 力。
十三 ．鼓励学习和 自我提高。为 了明天 ．实行强劲的学习和 自我提高
戴明博士质量管理十四法
戴明博士质量管理十四法戴明学说简洁明了，其主要观点“十四要点（D e m i n g ' s 1 4 Points）”成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。
其具体内容如下：1．创造产品与服务改善是恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法是改良生产过程。
4 ．废除“价低者得”的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务还是生产制造。
6 ．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。
9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。
浅谈对“戴明十四点”的理解
做 出 的 卓 越 贡 献 享 誉 全 球 。 以戴 明 命 名 的 “ 明 品 戴
质 奖 ” 至 今 仍 是 日本 品 质 管 理 的最 高 荣 誉 。 ，
戴 明 学 说 对 国 际 质 量 管 理 理 论 和 方 法 始 终 产
生 着 异 常 重 要 的影 响 ， 主 要 观 点 “ 四 点 ” 为 全 其 十 成
面 质量 管 理 的 重 要 理 论 基 础 。 以 下 就 戴 明 的 “ 四 十 点 ” 谈 笔 者 的理 解 。 谈
为 此 ， 业 应 该 ： １ 教 育 开 发 部 门 关 于 质 量 的 企 （） 价 值 和 需 要 ； ２） 高 质 量 保 证 部 门 的 地 位 ， 它 们 （ 提 使 和 别 的 部 门 同 样 重 要 ； ３ 纠 正 对 质 量 部 门是 “ 防 （） 消 队 员 ” 消 极 看 法 ， 应 视 质 量 部 门 为 问题 的 预 防 的 而 者 之一 。
的愿 景 和 组 织 策 略 来 达成 这 一 目标 。
３ 停 止 依 靠 大 批 量 的 检 验 来 保 证 质 量
早 期 的 美 国 质 量 管 理 专 家 休 哈 特 提 出 ： 品 质 产
量 不 是 检 验 出 来 的 ， 是
重 点 应 放 在 制 造 阶 段 。检 验 其 实 是 等 于 准 备 有 次 品 ， 验 出来 已经 是 太 迟 ， 成 本 高 而 效 益 低 。 另 检 且 而
一
为 此 ， 业 可 以 ： １ 开 发 一 个 质 量 策 划 ， 供 企 （） 提
一
个 长 期 的 质 量 方 向 和 目标 ； ２）需 要 质 量 管 理 部 （
关于戴明的十四点质量管理
5.不断得改进生产及服务系统 不断得改进生产及服务系统. 不断得改进生产及服务系统 6.建立现代的岗位培训方法 建立现代的岗位培训方法. 建立现代的岗位培训方法
必须有计划,有考核,必须建于可接受的工作标准上.
7.建立现代的督导方法 建立现代的督导方法
督导人员必须让高层管理知道需改善的地方,知道后管理者必 须行动.
3.停止依靠大批量的检验来达到质量标准. 停止依靠大批量的检验来达到质量标准
检验出来已经太晚,且成本高效益低.正确的做法是改良生产 过程.(这里主要指的成品检验)
戴明十四要点
4.废除“价低者得”的做法. 废除“价低者得” 废除
价格本身无意义,只是相对于质量才有意义.公司一定要与供 应商建立长远的合作关系.并减少供应商的数量.采购部门要 利用统计工具来判断供应商及其产品质量.
PDCA循环
戴明最早提出，因此又叫戴明环. P(PLAN)：计划 包括方针和目标的确定及活动计划的制定。 D(DO):执行 具体运作，实现计划中的内容。 C(CHECK):检查 总结执行的结果，分清哪些对了，哪些错了。明确效果， 找出问题。 A(ACTION):处理 对总结检查结果进行处理，成功经验加以标准化。没有解决 的问题进入下一个循环。戴明质来自管理十四要点及PDCA循环
戴明介绍
威廉.爱德华.戴明博士是世界著名的质量管理 专家.美国人. 1951年到日本上课,戴明变革席卷日本,自此 企业能耗降低了,质量提高了.经济实力增强. 为了感谢戴明,日本于1951年设立了戴明奖. 1960年获得日本的”二等瑞宝奖”. 1992年出版《质量.生产力.与竞争力地位》 一书. 1993年戴明因癌症去世.
戴明质量管理学说全面的反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管 理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可 奏效。 戴明学说强调对人的正面引导和激励。调动一线员工的积极性和责任感， 就可以在生产和服务过程中减少差错和浪费。也正是基于这样的理念， 戴明才反对以恐吓和追究过失为手段的绩效考核。
全面质量管理的理论基础——戴明“十四点”
全面质量管理的理论基础——戴明“十四点”1、建立改进产品和服务的长期目标戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。
“顾客只购买更好的产品和服务”，要努力保持竞争性，做长期经营打算。
企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这—目标。
2、采用新观念企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务，必须采用能应对竞争的新观念，而质量必须成为企业的信仰。
戴明指出：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本。
”由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这就降低了它们存在的意义。
质量高，不出废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利润就会增加。
如果有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。
这样说来，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的，企业应停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。
3、停止依靠大批量的检验来保证质量早期的美国质量管理专家休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
而另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。
检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。
预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的机会。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
戴明也有着与休哈特、克劳士比相同的见解：“以检验出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。
戴明(Edward-Deming)的十四点原则
戴明的十四点原则1.创建一个愿景并做出承诺。
一个组织必须明确其价值观、使命和未来的愿景，从而为管理层和员工提供长期的方向。
戴明相信，企业不应只是追求利润，而应是一种以服务顾客及其雇员为基本宗旨的社会存在。
为了履行这一宗旨，它们必须具有长远的眼光，投资于创新、培训和研究，并承担提供工作岗位和改善公司竞争地位的责任。
这种责任落在最高管理层的肩上，它们必须表现出对此的承诺。
2.接受新的理念义务的管理方法建立在20实际初弗雷德里克.泰罗的原则基础之上，这些原则如定额制生产、工作测量、对立的劳资关系等，这些东西已经无法适应今天的全球化商业环境。
戴明很久以前就认识到了这一问题，并开始致力于改变人们忽视质量改进的普遍态度。
尤其是，如果产品不符合规范或不适合使用，就会导致顾客不满，公司就不能生存。
因此，企业必须树立顾客驱动的观念，以雇员和管理层的合作为基础，来进行持续不断的改进。
为了有效地聚焦于顾客的需要，每个人，从最高管理者到仓库保管员，都必须了解质量和卓越绩效的原理。
3.理解检验戴明清楚检验过去一直是质量控制的主要手段。
企业雇佣几十人甚至数百人来全职从事质量检验。
常规的检验只能找出一件存在的缺陷，并不能为产品增值。
他也很不准确，并且让其他人挑选和修补问题事实上孤立了有缺陷产品的生产。
返工和处置有缺陷的物流降低了生产率并提高了成本。
在服务业，返工不可能进行。
外包的失效是公司业务的最大损害。
戴明主张工人要为他们自己的工作负责，而不是把问题留给生产线下的其他人。
可以运用简单的统计工具来帮助控制过程并消除将大规模的检验作为主要的质量控制活动的做法。
检验应当用作改进的信息收集工具，而不是“保证”质量或怪罪员工的手段。
今天，检验的这种新角色已经提醒在大多数公司的质量管理实践中。
但是，很少的管理者能够真正理解变异的概念及其对过程和检验的影响。
通过理解并努力减少变异，管理者能够消除许多不必要的检验，从而减少运营活动中的非增值性的成本。
戴明“十四点管理法则”
作为20世纪50年代著名的管理学家。
除了他发明的PDCA循环，以及每天前进一点，终会超越一切的理论外，还有著名的“十四点管理法则”。
这十四点管理法则对我们的民营企业家以及经理人有着很好的指点与借鉴意义。
十四法则的内容如下：
一、企业要制定一贯的目标，以供全体投入；（与ISO管理法则吻合）
二、随时吸收新哲学、新方法、以应变日益变化的趋势；
三、不要依赖检验来达成质量，应重视改善过程；
四、采购不能以低价作为唯一的目标；
五、经常切持续不断地改善生产服务体系；（与ISO管理法则吻合）
六、执行在职训练并且不要中断；（与ISO管理要求相符）
七、强调领导力的重要（与ISO管理法则吻合）；
八、消除员工的恐惧感，鼓励员工提高工作效率；
九、消除部门与部门之间的障碍；
十、消除口号、传教式的训话；
十一、消除数字的限额，鼓励员工创意；
十二、提升并尊重员工的工作精神；
十三、推动自我改善以及自我启发的方案，让员工积极向上（以人为本的管理思维）；
十四、促使全公司员工参与改变以达转变，适应新环境的挑战。
（ISO管理法则吻合）。
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戴明质量管理十四点
戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。
"
1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。
八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。
那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。
Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。
戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。
戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。
戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。
"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。
这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。
"
然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。
正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。
个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。
业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。
戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。
著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说："美国需要戴明这种震荡疗法。
多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。
"许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。
戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点（Deming's 14 Points）"成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。
1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4．废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。
9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。
计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
13．建立严谨的教育及培训计划
：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。
一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为"戴明环"。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。
P、D、C、A 四个英文字母所代表的意义如下：
◆P（Plan）--计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
◆D（Do）--执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；
◆C（Check）--检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
◆A（Action）--行动（或处理）。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。
对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA循环有以下四个明显特点：
1．周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。
一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。
2．大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。
3．阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
4．统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。
作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"。
四个阶段是：P、D、C、A。
八个步骤是：
◆分析现状，发现问题；
◆分析质量问题中各种影响因素；
◆分析影响质量问题的主要原因；
◆针对主要原因，采取解决的措施；
? 为什么要制定这个措施？
? 达到什么目标？
? 在何处执行？
? 由谁负责完成？
? 什么时间完成？
? 怎样执行？
◆执行，按措施计划的要求去做；
◆检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；
◆标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；
◆把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
七种工具是：在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、作关图、分层法和统计分析表等。
戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。
戴明学说的核心可以概括为：
◆高层管理的决心及参与；
◆群策群力的团队精神；
◆通过教育来提高质量意识；
◆质量改良的技术训练;
◆制定衡量质量的尺度标准;
◆对质量成本的分析及认识;
◆不断改进活动;
◆各级员工的参与。
戴明博士有一句颇富哲理的名言："质量无须惊人之举。
"他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行动，几乎可以肯定在全面质量管理上就能够取得突破。