工程项目管理的四个阶段PPT课件
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工程项目全寿命周期管理PPT课件
不正确 或 过失
施工经验 组织问题
施工困难和影响施工进展 超投资、拖进度
可能的质量问题
设计方
筹划过程和设计过程的集成
筹划过程
介入 设计方
主持 设计过程
设计与施工的集成
设计方 介入
项目总承包
设计
施工
介入 承包商
设计、施工和动用前准备的集成
设计
施工
介
动用前准备
介
入
入
使用者
建设过程的集成
项目策划
相互联系
一 工程工程全寿命管 理系统
建设工程的全寿命周期
有 建设 意图
项目 立项
项目 正式 动用
项目 拆除
设计准备 设计阶段 施工阶段 阶段
动用前 准备阶段
保修期
时间
编 制 项 目 建 议 书
编 制 可 行 性 研 究 报
项 目 评 估
告
项目决策阶段
开发管理(DM)
编 方扩 施 制 案初 工 设 设设 图
全寿命周期管理是一个系统工程 全寿命周期管理贯穿于建设工程全过程，并在不同的阶段具
有不同的特点 全寿命周期管理的持续性 全寿命周期管理的参与主体众多，并相互联系、相互制约 全寿命周期管理的复杂性
工程工程全寿命的管理
有 建 设 意 投资者图
开发者
设计单位
承包商
供货商
用户
项目决策
阶段 项
目
DM 立 项
之一
DM、PM、FM、LM的关系和区别
〔1〕DM、代表业主利益的PM、FM和LM都属于为 业 主的效劳，它们的目标是统一的，即通过有效的管理使 工程增值，它们之间并没有根本的利益冲突，但其工作 目标和任务不同。
《建设工程项目管理》PPT课件
自控主体与监控主体
施工阶段： 施工方、供货方
业主、监理、设计、 政府有关部门
自控主体
监控主体
质量控制
施工单位自检合格后申请验收
施工单位：
自检
验收
自检 互检 专检
风险识别
风险管理
风险发生频率 潜在损失严重程度
风险评估 风险响应
规避 减轻 转移及组合
风险控制
安全管理
安全管理核心内容 ➢ 建立和维持安全控制系统
安全措施
预防措施
应急措施
事故处理措施
变更与索赔
1.变更： 〔1〕经监理工程师签证之后的变更,费用、工期 才能得到补偿. 〔2〕变更价款的确定：
①合同文本；②计价规范
2.索赔： 〔1〕索赔分类：1、费用索赔 2、工期索赔
变更与索赔
〔2〕索赔判定的原则： ①由于承包商原因造成的索赔不成立 ；
②由于业主或工程师原因以及由二者独立承担风 险所导致索赔事件,费用索赔成立,工期索赔是否成 立看延误时间是否影响总工期.
合同措施 优选合同类型,完善合同条款,
正确处理工程变更和索赔事件.
管理措施
管理理念、思路、方法和手段.
施理〕
施工方
标前施工组织设计 标后施工组织设计
施工组织设计包含的内容
工程概况
施
施工部署及施工方案
核心
工
组
织
施工进度计划
时间
设
计
施工平面图
主要技术经济指标
三、按主体不同,项目管理分为：
业主方的项目管理
投资方 监理方
核心
设计方的项目管理
施工总承包方
施工方的项目管理 施工总承包管理方
分包方
项目管理ppt课件
甘特图
总结词：沟通协调
详细描述：甘特图作为一种可视化的沟通工具，有助于项目经理与项目团队成员之间进行有效的沟通 协调，明确任务分工和责任归属，提高团队协作效率。
网络图
总结词：流程展示
详细描述：网络图是一种展示项目流 程的工具，通过节点和箭头的组合， 清晰地展示项目各个阶段的任务、前 后关系和逻辑顺序。
网络图
01
总结词：决策支持
02
详细描述：网络图可以为项目经 理提供决策支持，通过分析项目 流程和关键节点，确定项目的关 键控制点，为决策提供依据。
关键路径法
总结词：路径分析
详细描述：关键路径法是一种用于确 定项目关键路径的分析方法，通过确 定任务之间的先后关系和时间参数， 找出决定项目总工期的关键任务序列。
详细描述
资源平衡技术在多项目管理中尤为重要，通过对 多个项目之间的资源分配进行平衡和优化，确保 各个项目都能得到必要的资源和支持，实现整体 最优。
04
项目管理实践与案例
成功项目管理的要素
明确目标
确保项目目标清晰、具体，并与团队 成员充分沟通，确保每个人都明确了 解项目的期望结果。
持续改进
在项目执行过程中，不断收集反馈， 调整计划和策略，以优化项目结果。
设立项目管理办公室（PMO），明确各部 门在项目管理中的职责。
培训与推广
开展项目管理培训，提高员工项目管理能力， 促进项目管理的普及和应用。
谢谢观看
案例一
某软件开发项目：通过明确目标、 合理规划、团队协作和风险管理，
成功开发出一款高质量的软件产 品，满足了客户需求。
案例二
某建筑项目：在资源有限的情况下， 通过优化资源配置、加强沟通和持 续改进，按时完成建筑项目的建设 和交付。
项目全生命周期管理 ppt课件
4
我们集中的困惑？
透过问题看本质，通过本质做管理！
什么是项目全生命周期管理？
定义： 项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目实施期以及项目完成 期。
项目过程的核心要素：
项目全生命周期管理分解：
项目全生命周期管理分解（一）
外部项目立项（预算及审批）
内部项目立项（建立漏斗管理，立项信息的完整性；根据C139模型 对项目进行评估；评估客户的资信情况） 外部设计（提前布局：引导客户/技术偏向对我们有利的设计方案/技 术要求；核心元器件供应商，与供应商是否能建立联盟共同体投标,这 也是防范元件指定，提升利润的第一步；）
生活形态 评价信息
姓名、单位名称、电话、部门、职务、地址等 性别、年龄、籍贯、生日等 职务层次、业务话语权、工作简历等 学历、专业、毕业院校等
婚姻、配偶、子女等
饮食喜好、爱好兴趣、忌讳等 关系程度、价值、潜力等
初次录入 初次录入+后期完善 初次录入+后期完善 后期完善 后 期 完 善 （ 建 议 B级资源以 上） 后期完善 初次录入+后期完善
登记内容（详见CRM）
录入时机
客户单 位
基本信息 详细信息 评价信息
客户名称、关系类型、客户行业、客户性质、地址、上级单位等 客户简介、采购模式、偏好等 财务信用评价、客户关系评价、业绩贡献评价、未来采购需求等
初次录入 初次录入+后期完善 后期完善
基本信息 个人信息 职业背景 教育背景 联系人 家庭背景
工程设计 物料采购 生产/检验 产品交付
全过程跟进客户/设计院确认图纸；（落实 供销联动成果）
确保客供件及时到位； 确保预付款及时到位； 及时组织满足客户现场验收；
我们集中的困惑？
透过问题看本质，通过本质做管理！
什么是项目全生命周期管理？
定义： 项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目实施期以及项目完成 期。
项目过程的核心要素：
项目全生命周期管理分解：
项目全生命周期管理分解（一）
外部项目立项（预算及审批）
内部项目立项（建立漏斗管理，立项信息的完整性；根据C139模型 对项目进行评估；评估客户的资信情况） 外部设计（提前布局：引导客户/技术偏向对我们有利的设计方案/技 术要求；核心元器件供应商，与供应商是否能建立联盟共同体投标,这 也是防范元件指定，提升利润的第一步；）
生活形态 评价信息
姓名、单位名称、电话、部门、职务、地址等 性别、年龄、籍贯、生日等 职务层次、业务话语权、工作简历等 学历、专业、毕业院校等
婚姻、配偶、子女等
饮食喜好、爱好兴趣、忌讳等 关系程度、价值、潜力等
初次录入 初次录入+后期完善 初次录入+后期完善 后期完善 后 期 完 善 （ 建 议 B级资源以 上） 后期完善 初次录入+后期完善
登记内容（详见CRM）
录入时机
客户单 位
基本信息 详细信息 评价信息
客户名称、关系类型、客户行业、客户性质、地址、上级单位等 客户简介、采购模式、偏好等 财务信用评价、客户关系评价、业绩贡献评价、未来采购需求等
初次录入 初次录入+后期完善 后期完善
基本信息 个人信息 职业背景 教育背景 联系人 家庭背景
工程设计 物料采购 生产/检验 产品交付
全过程跟进客户/设计院确认图纸；（落实 供销联动成果）
确保客供件及时到位； 确保预付款及时到位； 及时组织满足客户现场验收；
2024版工程项目管理培训课程ppt课件
工程项目管理培训课程ppt课件目录•工程项目管理概述•工程项目管理流程•工程项目管理核心要素•工程项目风险管理•工程项目沟通管理•工程项目团队建设与管理•工程项目案例分析与实践PART01工程项目管理概述工程项目的定义与特点定义工程项目是指按照一定程序、在一定时间和预算范围内，通过组织、协调、计划、控制等手段，实现预定目标的一次性任务。
特点目标明确、独特性、复杂性、不确定性、资源约束性。
通过有效的管理，可以降低项目风险，提高项目成功率。
提高项目成功率实现项目目标优化资源配置项目管理可以确保项目按照预定目标进行，实现项目效益最大化。
通过项目管理，可以合理配置人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
030201工程项目管理的重要性工程项目管理的目标与任务目标实现项目质量、成本、进度等方面的最优化，满足项目干系人的需求和期望。
任务制定项目计划、组织项目实施、协调各方资源、控制项目风险、确保项目质量。
PART02工程项目管理流程项目立项与启动明确项目目标和范围确立项目的目标、范围、可行性以及预期成果。
组建项目团队根据项目需求，组建具备相应技能和经验的项目团队。
制定项目章程明确项目的基本规则、团队成员的职责和权力，以及项目的管理流程。
根据项目目标，制定详细的项目计划，包括时间、成本、质量等方面的规划。
制定项目计划根据项目需求，设计合理的项目流程，确保项目的顺利实施。
设计项目流程识别项目潜在的风险，并制定相应的应对措施。
评估项目风险项目规划与设计根据项目计划，调配所需的人力、物力、财力等资源。
资源调配将项目任务分配给团队成员，并监控任务的执行情况。
任务分配与执行确保团队成员之间的有效沟通，协调各方资源，解决项目实施过程中的问题。
沟通协调项目实施与执行质量控制对项目成果进行质量检查和评估，确保项目质量符合预期标准。
监控项目进度实时跟踪项目的进度，确保项目按计划进行。
变更管理对项目过程中出现的变更进行管理和控制，确保项目的稳定性和连续性。
工程项目管理PPT课件
成功的项目管理案例
案例一
某大型桥梁建设项目
案例二
某商业中心开发项目
案例三
某国际工程项目
项目管理中的挑战与解决方案
挑战一
项目进度延误
挑战二
项目成本超支
挑战三
项目质量不达标
解决方案三
强化质量监管，提高质量意识
解决方案二
严格控制项目成本，优化资源配 置
解决方案一
制定详细的项目计划，加强进度 控制
工程项目管理的未来发展趋势
采购进度管理
对采购进度进行监控和管理，确保采购的物 资和服务按时到货。
采购合同的签订
与供应商签订采购合同，明确双方的权利和 义务。
采购质量控制
对采购的物资和服务进行质量检验和控制， 确保质量符合要求。
工程项目施工管理
施工组织设计
根据项目计划和设计方案，制定详细 的施工组织设计。
施工现场管理
对施工现场进行安全管理、进度管理、 质量管理等方面的管理。
提高团队成员的专业技能和项目管理能力，通过培训和团队建设活动 增强团队协作。
实施严格的进度与成本控制
监控项目进度和成本，及时调整计划，确保项目不超预算、按计划推 进。
加强项目风险管理
识别和分析项目潜在风险，制定应对措施，降低风险对项目的影响。
THANKS.
赢得更多市场份额。
工程项目管理促进团队合作与沟通
03
项目管理过程中需要各方密切合作、有效沟通，有助于培养团
队精神和提升组织效率。
提高工程项目管理水平的方法和途径
制定科学合理的项目管理计划
通过制定详细的项目计划，明确项目目标、任务分配、时间安排和预 算分配，为项目实施提供指导。
工程项目管理ppt课件
3、项目管理是建筑业企业竞争实力的体现
42
二、工程项目管理方式的演化
自
独
行
立
组
筹
织
建
建
处
设
工 程 建 设 指 挥 部
项 目 业 主 责 任 制
项 目 法 人 责 任 制
43
三、工程项目管理的任务
项目管理组织 三大控制 合同管理 信息管理
建立组织机构 制定制度 配备人员 分配任务
44
四、工程项目管理的类型
PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有 时限的任务。
7
• 项目的定义
PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限 （临时性）的任务。
项目产品与其它产 品有确切的不同
麦克·吉多的定义
项目有确定的开 始与结束时间
项目就是以一套独特而又相互关联的任务为前提，有 效利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。
制造业、信息产业，IT 行业等
20世纪90年代后 半阶段
项目管理在一些非传统的项目环 境下应用。如政府部门、学 校、金融部门等开始采用。
应用于各个领域
38
（三）现代项目管理的特点
1．项目管理理论、方法、手段的科学化。 2．项目管理的社会化和专业化。
如职业化的项目经理、专门的项目管理或咨询公 司等。
46
五、工程项目管理的全过程
项 可 工 施建 施 生 竣 生 项
决策与计划、组织与指挥、控制与协调、
教育与激励等工作的总称。
职能
决策与计划 组织与指挥
控制与协调
教育与激励
41
我国为什么要进行工程项目管理
1、项目管理是国民经济基础管理的重要内容
宝钢工程、葛洲坝工程、京津塘高速 公路以及南浦大桥等项目
42
二、工程项目管理方式的演化
自
独
行
立
组
筹
织
建
建
处
设
工 程 建 设 指 挥 部
项 目 业 主 责 任 制
项 目 法 人 责 任 制
43
三、工程项目管理的任务
项目管理组织 三大控制 合同管理 信息管理
建立组织机构 制定制度 配备人员 分配任务
44
四、工程项目管理的类型
PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有 时限的任务。
7
• 项目的定义
PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限 （临时性）的任务。
项目产品与其它产 品有确切的不同
麦克·吉多的定义
项目有确定的开 始与结束时间
项目就是以一套独特而又相互关联的任务为前提，有 效利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。
制造业、信息产业，IT 行业等
20世纪90年代后 半阶段
项目管理在一些非传统的项目环 境下应用。如政府部门、学 校、金融部门等开始采用。
应用于各个领域
38
（三）现代项目管理的特点
1．项目管理理论、方法、手段的科学化。 2．项目管理的社会化和专业化。
如职业化的项目经理、专门的项目管理或咨询公 司等。
46
五、工程项目管理的全过程
项 可 工 施建 施 生 竣 生 项
决策与计划、组织与指挥、控制与协调、
教育与激励等工作的总称。
职能
决策与计划 组织与指挥
控制与协调
教育与激励
41
我国为什么要进行工程项目管理
1、项目管理是国民经济基础管理的重要内容
宝钢工程、葛洲坝工程、京津塘高速 公路以及南浦大桥等项目
《工程项目管理培训》PPT课件
如果我们再走近一点，仍然能发现项目在我们的社会中无处不在，其中有许多项目在社会的发展中起着举足轻重的作用。
项目并不局限在大型活动中。
项目有其特殊性。在具体讨论有效的项目管理方法与技术之前，我们首先了解一些项目和项目管理的基础知识。
1.1.1项目的特征和四维目标的平衡
案例1.1
案例评析
这是一个的工程项目，它具有如下特点： 世界上只有一个长江三峡水利枢纽工程，工程建设项目只做一次、不重复。 有确定的开始时间（1993年）和结束时间（2009年12月）。 有明确的目标，即2009年12月全部机组发电和三峡枢纽工程建成。 有限资源下的活动。
概念
根据项目性质、内容的不同，阶段的定义与划分也是有所区别的，一般是依据以下几点来划分项目阶段的： 根据项目工作的相同性； 根据项目阶段成果（项目产出物）的整体性.
阶段划分
项目阶段的关键术语： 项目阶段（project phase）： 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。 可交付成果(deliverable)：具体可见的、可以进行验证的工作结果。一个可行性研究报告、一份项目章程、一份工作范围说明书、一个详细的产品设计或产品样机都是可交付成果的例子。 项目阶段尾审查(phase end review)：在每个项目阶段结束时，都要对关键的可交付成果以及当前的项目执行情况进行审查，用以:A)确定项目是否可以继续到下一个阶段;B)判断是否存在错误与不足，并对其采取有效的纠偏措施。
2.1.2项目生命周期中各阶段的任务
结束
项目定义与决策阶段开始
发现问题并提出建议
分析条件和解决问题的机遇
分析需求并提出项目提案
编制并提出项目建议书 明确项目目标、任务、范围、产出物的要求
工程项目管理的四个阶段
感谢您的观看
工程项目管理的四个阶段
目录
• 启动阶段 • 规划阶段 • 执行阶段 • 收尾阶段
01 启动阶段
项目需求分析
确定项目目标
明确项目的目的、预期成果和主要功能要求。
收集需求信息
通过市场调研、用户访谈、专家咨询等方式，全 面了解用户需求和期望。
分析需求
对收集到的需求信息进行整理、分类和评估，明 确项目的核心需求和优先级。
根据需求分析和可行性研究的结果，制定详细的项目计划，包括项 目目标、任务分解、时间安排和预算等。
立项报告
编写立项报告，向决策层汇报项目的必要性和可行性，争取获得项 目批准。
立项决策
根据立项报告和评审意见，决策层作出是否立项的决策，并明确项目 的投资规模、建设周期和组织架构等关键要素。
02 规划阶段
项目团队组建
根据项目需求和规模，组建具备专业知识和经验的项目团队 ，包括项目经理、工程师、技术人员、安全员等。
人员分工
明确项目团队各成员的职责和工作范围，确保项目各项工作 得到有效落实。
施工组织与进度控制
施工组织
根据项目ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ点和要求，制定合理的施工计划和流程，确保工程顺利进行。
进度控制
通过定期监控和调整，确保项目按计划进度进行，及时发现并解决进度延误问题 。
项目可行性研究
技术可行性
01
评估项目在技术上的实现难度和可行性，包括技术方案、技术
标准和现有技术资源等方面。
经济可行性
02
分析项目的投资回报率、经济效益和社会效益，判断项目的经
济合理性。
社会可行性
03
评估项目对社会的正面影响和负面影响，包括环境保护、社会
工程项目管理的四个阶段
目录
• 启动阶段 • 规划阶段 • 执行阶段 • 收尾阶段
01 启动阶段
项目需求分析
确定项目目标
明确项目的目的、预期成果和主要功能要求。
收集需求信息
通过市场调研、用户访谈、专家咨询等方式，全 面了解用户需求和期望。
分析需求
对收集到的需求信息进行整理、分类和评估，明 确项目的核心需求和优先级。
根据需求分析和可行性研究的结果，制定详细的项目计划，包括项 目目标、任务分解、时间安排和预算等。
立项报告
编写立项报告，向决策层汇报项目的必要性和可行性，争取获得项 目批准。
立项决策
根据立项报告和评审意见，决策层作出是否立项的决策，并明确项目 的投资规模、建设周期和组织架构等关键要素。
02 规划阶段
项目团队组建
根据项目需求和规模，组建具备专业知识和经验的项目团队 ，包括项目经理、工程师、技术人员、安全员等。
人员分工
明确项目团队各成员的职责和工作范围，确保项目各项工作 得到有效落实。
施工组织与进度控制
施工组织
根据项目ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ点和要求，制定合理的施工计划和流程，确保工程顺利进行。
进度控制
通过定期监控和调整，确保项目按计划进度进行，及时发现并解决进度延误问题 。
项目可行性研究
技术可行性
01
评估项目在技术上的实现难度和可行性，包括技术方案、技术
标准和现有技术资源等方面。
经济可行性
02
分析项目的投资回报率、经济效益和社会效益，判断项目的经
济合理性。
社会可行性
03
评估项目对社会的正面影响和负面影响，包括环境保护、社会
《工程项目管理》课件
变更管理
评估和控制项目变更，确保变更 得到适当管理。
项目经理的角色与职责
项目经理是项目的领导者，负责计划、执行和监控项目。他们需要具备良好的领导力、沟通技巧和问题解决能力。
项目计划的制定与管理
项目计划是规划项目活动和资源分配的重要工具。制定详细的计划，并根据 实际情况进行灵活调整和管个过程组
启动
确定项目目标和需求，制定项目计划。
执行
分配资源，执行项目计划，监督项目进度。
规划
定义项目范围、时间和成本，制定项目管理计划。
监控
跟踪项目进展，监控项目风险，采取纠正措施。
项目管理的十大知识领域
范围管理
定义项目的范围和目标，确保项 目交付符合预期。
时间管理
规划和控制项目的时间进度，确 保按时交付。
项目管理软件工具概述
了解常用的项目管理软件工具，如Microsoft Project、JIRA等。选择合适的工具，提高项目管理效率。
结束语
通过学习《工程项目管理》课程，您将掌握项目管理的核心概念和技能，为 项目的成功交付奠定基础。
项目沟通管理
项目沟通管理是规划和执行项目信息的传递和沟通的过程。确保项目团队和 利益相关者之间的良好沟通。
项目风险管理
项目风险管理是识别、评估和应对项目风险的过程。制定风险应对策略，最大程度地降低项目风险。
项目采购管理
项目采购管理是规划和执行项目采购活动的过程。选择合适的供应商，确保 项目获得所需资源。
项目需求管理是确保项目交付符合利益相关者期望的过程。有效识别、分析 和管理项目需求，确保项目成功。
项目范围管理
项目范围管理是定义、控制和验证项目范围的过程。确保项目交付符合预期，并避免范围蔓延。
评估和控制项目变更，确保变更 得到适当管理。
项目经理的角色与职责
项目经理是项目的领导者，负责计划、执行和监控项目。他们需要具备良好的领导力、沟通技巧和问题解决能力。
项目计划的制定与管理
项目计划是规划项目活动和资源分配的重要工具。制定详细的计划，并根据 实际情况进行灵活调整和管个过程组
启动
确定项目目标和需求，制定项目计划。
执行
分配资源，执行项目计划，监督项目进度。
规划
定义项目范围、时间和成本，制定项目管理计划。
监控
跟踪项目进展，监控项目风险，采取纠正措施。
项目管理的十大知识领域
范围管理
定义项目的范围和目标，确保项 目交付符合预期。
时间管理
规划和控制项目的时间进度，确 保按时交付。
项目管理软件工具概述
了解常用的项目管理软件工具，如Microsoft Project、JIRA等。选择合适的工具，提高项目管理效率。
结束语
通过学习《工程项目管理》课程，您将掌握项目管理的核心概念和技能，为 项目的成功交付奠定基础。
项目沟通管理
项目沟通管理是规划和执行项目信息的传递和沟通的过程。确保项目团队和 利益相关者之间的良好沟通。
项目风险管理
项目风险管理是识别、评估和应对项目风险的过程。制定风险应对策略，最大程度地降低项目风险。
项目采购管理
项目采购管理是规划和执行项目采购活动的过程。选择合适的供应商，确保 项目获得所需资源。
项目需求管理是确保项目交付符合利益相关者期望的过程。有效识别、分析 和管理项目需求，确保项目成功。
项目范围管理
项目范围管理是定义、控制和验证项目范围的过程。确保项目交付符合预期，并避免范围蔓延。
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
实施质量保证
质量标准制定
根据客户需求和行业标准，制定项目质量标准和 验收准则。
不合格品处理
对不符合质量要求的项目成果进行处理，采取相 应的纠正措施。
ABCD
质量检查与测试
对项目成果进行全面的质量检查和测试，确保质 量达标。
质量持续改进
总结项目执行过程中的经验教训，持续改进质量 管理，提升项目执行效率和质量水平。
02
CATALOGUE
项目管理核心知识体系
项目生命周期与项目阶段
项目生命周期
描述项目的开始和结束，以及项 目过程中的重要阶段。
项目阶段
定义项目中的各个阶段，如启动 、规划、执行、监控和收尾等。
项目管理过程组
项目管理过程组
描述项目管理的五大过程组，包 括启动、规划、执行、监控和收
尾。
启动过程组
明确项目目标，获得项目授权。
确定项目范围
定义项目的边界和限制 条件，确保项目团队对 项目要求有共同的理解
。
确定项目资源
评估项目所需的人力、 物力、财力等资源，并 制定相应的资源计划。
制定项目计划
根据项目目标和范围， 制定项目计划，包括时 间表、预算和风险管理
计划。
制定项目章程
明确项目背景和目的
阐述项目的背景信息、项目的 发起原因和项目的总体目标。
指导与管理项目执行
沟通协调
风险管理
建立有效的沟通机制，确保团队成员之间 的信息传递畅通，及时解决问题和协调资 源。
识别和分析项目执行过程中的潜在风险， 制定相应的应对措施，降低风险对项目的 影响。
决策支持
绩效评估
为团队成员提供决策支持，协助解决项目 执行过程中的问题和挑战。
相关主题
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建设项目供电申请 建设项目上水申请
建设项目排水申请 建设项目燃气设施申请 建设项目道路管线掘路申请
建设项目电信申请
供电部门
自来水公司、公安消防部门（消防 接水），计划用水部门（地下水）
排水行政主管部门 燃气公司
市政工程管理部门或相当的综 合工程指挥部、住宅管理部门、 活相当的开发区
Page 3
工程项目策划和决策阶段
1、编制可行 性研究报告
申请规
委
2、落实环保三废
托
智力方案
划要点
咨
项 目 的 酝 酿
询， 申 报， 审 批
3、落实上水、 下水、工期、 供热、供电， 电信源头报告
提
项
出
目
编制项
建
目建议书
议
书
4、申请选 址定点，规
划设计条件，
做规划方案
委 托 评 估， 申 报， 审 批 可 行 性 研 究 报 告
环保部门 卫生防疫部门 公安消防部门 绿化管理部门 公安交通部门 市容环境卫生管理部门 抗震办、建设行政主管部门 水务局和河道行政主管部门
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工程项目策划和决策阶段
•一书二证的获得 •房屋土地的获得 •建设项目专项审查
•建设项目配套建设申请
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工程项目策划和决策阶段 ——建设项目配套建设申请
•一书二证的获得 •房屋土地的获得 •建设项目专项审查
•建设项目配套建设申请
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工程项目策划和决策阶段 ——建设项目专项审查
建设项目环境保护审查 建设项目卫生防疫审查 建设项目消防审查 建设项目绿化审查 建设项目到了交通审查 建设项目市容环境卫生审查 建设项目抗震设防审查 河道管理范围内建设项目审核
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项目建设准备阶段
7、组织施工招投标，择优选定施工单位 第一步 招标申请，确定招标方式 第二步 业主自行招标备案或委托代理招标 第三步 发布招标公告，发出资格预审文件或投标邀请书 第四步 接收投标报名，资格预审,确定合格的投标人,发放资格预审
合格通知书 第五步 编制、发放招标文件 第六步 答疑、踏勘现场 参与单位 ：招标人或招标代理机构 监管单位： 招标办 第七步 编制标底 参与单位： 招标人 监管单位：监察局 第八步 编制、提交投标文件 参与单位： 投标人 监管单位： 招标办
理单位、施工单位 3、组织材料、设备订货 参与单位： 设备材料订货合同约定一般由建设单位或者施工单位负责 监管单位 ：建设单位、监理单位 4、办理建设工程质量监督手续 参与单位： 建设单位 监管单位 ：当地建设工程质量安全监督站
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项目建设准备阶段
5、委托工程监理 参与单位 委托方：项目法人、发包人或建设单位；受委托方：监理
提出用地申请
审定规划设计方 案
审定上水、下水、 供气、供热、供电、 电信等市政方案
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工程项目策划和决策阶段
•一书二证的获得
•房屋土地的获得
•建设项目专项审查
•建设项目配套建设申请
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工程项目策划和决策阶段 ——一书二证的获得
建设项目选址意见书 审批单位：城市规划行政主管部门 参与单位：建设单位 建设用地选址规划许可证 参与单位：建设单位、环保、消防、卫生、绿化、交通等管理部门 审核单位：建筑规划部门 建设工程规划许可证 参与单位：建设单位、环保、消防、卫生、绿化、交通等管理部门，
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LOGO
工程项项目的生命周期
工程管理
工程项目的生命周期四阶段划分
工程项目策划和决策阶段 工程项目准备阶段 工程项目实施阶段 工程项目竣工验收和总结评价阶段
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工程项目策划和决策阶段
主要工作： 1）项目构思的产生与选择。 2）确定项目建设要达到的预期总体目标。 3）项目的定义和总体方案策划。包括项目选址、用地预审、项目环
评、水土保持、用地报批等。 4）提出项目建议书。包括了项目建议书的编制及送审，向规划部门
申请选址意见书，申请用地预审并上报市政府用地审定，征（收）地 和拆迁，编制环境影响报告及送审，编制地质灾害报告及评估。 5）可行性研究。即对实施方案进行全面的技术经济论证，看能否实 现目标。 6）工程项目的评价和决策。根据以上的逐步分析，依据可行性研究 报告中项目的总体评价结果，决定是否实行。
设计单位 审核单位：建筑规划部门
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工程项目策划和决策阶段
•一书二证的获得 •房屋土地的获得 •建设项目专项审查
•建设项目配套建设申请
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工程项目策划和决策阶段 ——房屋土地的获得
建设用地的取得 参与单位：建设单位 审核单位：土地管理部门
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工程项目策划和决策阶段
单位，监理人员 监管单位 ：建设部以及地方性的建设主管单位 6、准备必要的施工图纸（初步设计和施工图设计） 设计测量阶段 参与单位： 水文地质工程地质勘察部门 初步设计（包括技术设计）阶段 参与单位： 结构设计部门、工程造价概算部门 施工图设计阶段 参与单位 ：施工图设计部门、工程造价预算部
电信部
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SUCCESS
THANK YOU
2019/8/6
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工程项目策划和决策阶段 ——可行性研究报告
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项目建设准备阶段
1、组建项目法人 参与单位： 投资项目出资各方 监管单位 ：当地建设行政主管部门 2 、征地、拆迁“三通一平”或者“七通一平” 参与单位： 政府部门（大型项目），建设单位，设计单位，施工单位 监管单位 ：建设项目征地拆迁监督领导小组、建设单位、设计单位、监
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项目建设准备阶段
第九步 组建评标委员会 参与单位： 招标人或招标代理机构 监管单位： 监察局、招标办 第十步 开标、评标 参与单位： 招标人或招标代理机构 监管单位： 监察局、检察院、
工商局、招标办 第十一步 编写书面评标报告 参与单位： 评标委员会 监管单位： 招标办 第十二步 定标，确定中标人 参与单位： 招标人 监管单位： 招标办 第十三条 对中标候选人公示及投诉受理 参与单位： 招标人、交易中心 监管单位： 招标办