战略管理期末考试笔记

1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。

2.战略管理者层次和职能：

公司层。公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。业务层。业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。

职能层。职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。

职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。

3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。

不同周期产业的特点：

萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。

成长企业。随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。产业内的竞争强度不大。有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。

产业震荡。需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。产业内竞争加剧。需求增长速度下降，导致产能过剩。充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。

成熟产业。市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小，随着需求增长的下降，争夺市场份额竞争开始，导致价格下降。为了生存，企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。成熟产业中较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造了机会。

衰退产业。需求增长变成负数。需求下降导致产能过剩。利用产能，企业开始降价，陷入价格战。

4.-波特五力模型

1)潜在竞争对手进入的风险

2)产业内现有企业的竞争强度

3)购买者讨价还价的能力

4)供应商讨价还价的能力

5)产业替代性产品的相似度

波特五力模型中的潜在竞争对手进入风险：

1.规模经济

2.品牌忠诚

3.顾客转移成本

4.资本要求

5.绝对成本优势

6.政府管制

潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度---令进入产业的竞争者付出代价函数。

代价越高，壁垒越高，这一竞争力量越弱。

规模经济，是同降低公司成本结构的大规模生产相关的优势。

规模经济优势的来源：

1)大规模生产标准化产品带来的成本削减；

2)大宗购买原材料和部件的折扣；

3)固定生产成本均摊到大量产品单位上所产生的成本优势；

4)广告和营销费用均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。

企业希望直接进入规模生产实现规模经济，它将承担与大规模投资相对应的高风险。

品牌忠诚。是购买者对现有企业产品的偏好

绝对成本优势。现在企业相对于新进入的竞争者拥有绝对成本优势，新竞争者无法拥有现有企业的低成本结构。

绝对成本优势三个主要来源：

1)经验、专利和秘密工艺所带来的卓越的生产经营水平。

2)特殊生产要素的控制

3)便宜的资金成本。

企业拥有绝对成本优势，则潜在竞争对手进入的威胁较小。

政府管制。五种竞争力量模型预言，政府管制解除和进入壁垒降低将导致新企业的涌入、产业竞争加剧和产业利润率下降。

5.现有企业竞争结构：不同企业结构导致不同的竞争强度。

竞争有两种：价格竞争、非价格竞争

零散型产业内分布着众多的小型或中型企业，没有一家能够决定产业的定价。

进入壁垒很低，或者生产难以差异化的商品。这些特点决定了它会随着利润的升降时而繁荣时而萧条。

进入壁垒低意味着只需需求旺盛、利润率高，新的企业就会迅速进入市场，期望从繁荣中获利。零散型企业结构形成的是威胁而不是机会。

获得成本优势：做连锁经营或特许经营、技术创新、尽早发现产业趋势

增加产品附加值：品质附加、渠道附加、交付条件附加、品牌形象附加、情感附加合并型产业由为数不多的大型企业（寡头）所把持，或者在更极端的情况下只有一家公司（垄断），这些企业有权决定价格。企业相互依存，因为其中任何一家企业的竞争行为都会直接影响竞争对手的市场份额和赢利能力。这种竞争依存可能会导致恶性的循环竞争。随着产业内企业竞争压低价格、向顾客提供更多的价值，整个产业的利润就压低了。

各家企业互相观察、解释、预期和做出反应。默认的价格领导协议经常会在不利的经济环境发生时遭到破坏。

价格合作、错位竞争

6.竞争优势：公司在主要绩效目标上胜过竞争对手的能力。

7.独特竞争力：是企业相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构从而获得竞争优势的力量。

8.价值链：

基本活动：产品的设计、制造、运送、营销、支持和售后服务。包括研发、生产、营销与销售和客户服务。

研发。研发是产品和生产过程的设计。通过卓越的产品设计，研发改善了产品的性能，让产品增加价值从而提高对顾客的吸引力。同样，研发有助于提高生产效率，降低生产成本。生产活动。生产活动创造出产品和服务。通过提高效率，生产智能可以带来更低的成本结构。生产智能还可能同高平直和低成本想联系，创造出产品的差异化。

营销与销售。在许多方面有助于企业创造价值，还通过发现顾客的需求、将信息反馈给研发部门，设计出更好满足需求的产品的方式创造价值。

客户服务。企业的服务功能是提供售后的服务与支持。通过在购买后对顾客解决问题进行帮助和支持，这一功能可以在顾客心目中创造一种卓越的价值。

支持活动。提供基本活动赖以进行的投入，为创造产品价值提供服务的活动