要不断提高人生追求目标

要不断提高人生追求目标

[ 2012-7-4 11:53:00 ] 联想控股董事长柳传志在国家发展研究院2012毕业典礼上讲话

尊敬的林毅夫教授、周其仁院长、各位老师、各位同学，

在今天这个庄严的典礼上，主持人老师让我谈谈自己的人生感悟，这对于我真是莫大的荣幸。而且刚才听到教授和同学们的讲话，实在也是一种莫大的享受和学习的机会。

我是1984年从中国科学院下海的，那时候创业俗称为下海。当时我40岁，到现在已经接近30年了。这3 0年来，联想取得了一些成绩。思考过后，我想谈一谈取得这个成绩的一点原因。我想要特别说明的是，这一点原因一定是取得这个成绩的必要条件，而不是充分条件。而我讲的都是适合我的切身感受，未必适用于大家，但是可以提供给大家思考或批判。这点原因是什么呢?就是我不断地提高我的人生追求目标。

我84年下海的时候，正是中国科学院的计算机研究所的科技人员。当时下海的主要动机除了改善生活以外，更重要的是想体现自己的人生价值。我在科学院工作还是觉得憋得慌。因为我们所在的是一个技术型的研究所，我们就不停地做科研成果，成果做完了就做出样机然后写论文、评奖、提工资、提职称，然后把样机搁在一边，就再做下一个，实际上对社会真的没有什么很大的帮助，除非是告诉美国人，告诉外边我们中国又有了什么样水平的东西。

我确实觉得憋得慌。所以在改革开放的机会到来的时候，我义不容辞地表示自己愿意创业。这时候计算所给我了20万元人民币的启动资金，后来当然没有追加过了。我当时要的更多的是管理权，主要是人事权、财权、和业务决策权，但是没想到要股权。后来我和联想的同事一起发明了联想式的汉卡，把这个汉卡插到了外国人的PCG上，让他的PC上有汉字，然后做代理去推销他们的PC。在大概几年的时间以内，我们就把营业额做到了接近一个亿，有一千万左右的利润。这在当时已经是一个规模很了不起的公司了。这时候我觉得自己的管理能力、组织能力等等得到了充分的体现。其实按道理说我的第一个目标已经实现了。

但是在实现这第一个目标的过程中，我心里头就暗暗地定下了第二个目标。这就是一个在当时看来不可能实现的目标，就是要做出中国人自己品牌的PCG。当时有中国人自己品牌的PCG吗?有一个，就是长城。那是一个国家投巨资，完全由一个副部级单位办的厂子。我们无论在技术、资金水平等方面都遥不可及。更大的问题是我们拿不到生产许可证。我们是科学院的一个公司，在给别人做了代理之后懂得了客户要什么，怎么去为他们的需要设计、生产、销售。但是我们却拿不到国家的生产许可证。科学院的一位副院长专门找到当时电子工业部的有关负责人，这个负责人也讲得很清楚：我们中国已经引进了80多条生产线，全是赔钱的，为什么还要继续引进呢?为什么还要继续批准你们生产呢?其实这里面有一个悖论。他批准的其实都是用国家的钱做的生产线，而我们用的不是国家的钱，是我们自己赚来的钱。我们是属于计划外的那一块，但是没办法向他说通这个道理，他就没批准。为了实现我们这个目标，我就采用了迂回的办法，在香港办了一个联想。在香港生产是不需要批准的，于是我们用了四张香港的多次往返证，在香港生产了主机板。当我们把主机板拿到拉斯维加斯的展览会去展览，才被国内有关部门的领导看见，于是才知道还有这么一家公司能做主机板，而且是能拿到展览会上和别人竞争的。就这样，我们才拿到了生产批准。

在这一切进行的过程中有很多故事，受过若干次骗，也受过很多的不公正待遇。最大的一次考验是九十年代初的时候。国家过去为了保护计算机行业，不让外国的机器进口，用高关税、批文的方式阻止外国机器进口。保护的结果当然是中国的机器价格高得一塌糊涂又不好用，影响了各行各业对信息的要求和发展。国家这时候采取

了降低关税、取消批文的解决方式，外国的大企业例如IBM、COMPAC大量地进入中国。这时候对联想刚刚拿到批文，将要建立自主品牌的公司是极其沉重的打击。因为我们当时无论在技术、资金、管理、人才方面与人家相比，都是巨型战舰和小帆船之比。不要说我们，就连长城0520这个著名的牌子在1993年一年以内就灰飞烟灭了。

就像刚才周院长表扬我的话说的一样，我们面临这种情况，所做的更多的是研究我们到底有什么不行，并没有反复研究别人比我们强的地方。于是我们做了一系列调整，包括组织架构的调整、业务模式的调整等，并同时任命了当时29岁的杨仁庆为事业部总经理。这样调整之后奇迹真的就发生了。在1992年到2000年之间，我们成为了中国市场份额占有量的绝对第一位，占中国市场的27%。当然，这主要因为我们对计算机行业进行了非常认真的梳理和研究。后来，DELL又来了。但不同的是，DELL有一种业务模式的创新，从美国打到欧洲，横扫C OMPAC，一直攻无不克，战无不胜。所以到了中国以后，我们也连连抵敌不住。占中国市场27%的份额就退下来了。我们跟DELL又苦战了三年。在反复研究戴尔打仗的规律之后，我们就创造了一种新的应对模式。自从2 003年我们战胜DELL以后，DELL就再没有在中国超过我们。于是，我们在历尽了千辛万苦以后，实现了这第二个目标。

在实现第二个目标的时候，我们又订了第三个目标。我们要做一个国际知名的品牌，于是就有了2004年并购IBM PC的那一幕，这在当时也被别人认为是完全不可能的。我们当时的规模有29亿美元，而IBM的PC有100亿美元的规模;我们是一个中国企业，并购的是一个被美国人认为是神圣的IBM企业的一部分。我记得那年年底，我在北大光华EMBA班上讲话，当时有两个EMBA班，一共90个人。我对同学们说：看好我们并购IB M的请举手，当时一看，有三个人毅然地举起手来。我再一看，其中两个是我们联想送去的人，所以大家是真的不看好。但是事实是怎么样的呢?事实是我们真的把这件事做成了。我们并购IBM PC的时候只有29亿美元的营业额，现在我们有290亿美元的营业额。处在世界五百强的大约400位左右。在市场份额上，以前我们占世界的2.3%，现在大概占全球的13%左右，排在第二位，直逼向第一位。

更重要的是，我不以这个来评判成功与否。真正重要的是我们在杨仁庆的领导下已经建立了中西合璧的、价值观一致的领导班子。而且有了一套真正正确的执行方式，员工们也都开始承认这间公司，有了一个共同的核心价值观。能让欧洲、美国的员工都能够承认这间公司是一件不容易的事情，这里我就不展开讲了。其中最重要的是如何解决一个最大的风险，即文化的磨合。并购以后，来自不同国度、不同企业、不同的背景的人，他们的行事方式也有所不同。在这种情况下，怎么能让这些人在一起很好地配合工作，就是文化的磨合。最后，我觉得我们很好地解决了这个问题。当然大家都知道，这也是九死一生的过程。在09年，这个企业曾经一度到了悬崖边上，有连续两个季度亏损两亿多美元，但我们还是努力去想解决的方式，最后还是把它解决了，转危为安。

在2000年的时候，我觉得我自己的年龄大了，在高科技领域里我不能再担当CEO，所以把公司一拆为二，把CEO的工作各交给了杨仁庆和郭为。一个去做自己品牌的产品，一个专做软件和代理的业务。而我自己又开始向着新的领域进发，就是投资领域和房地产领域。在投资领域做成功以后，我们的弘毅投资和联想投资改称为君联资本。它已经是中国投资界无论从规模，还是从回报上排在第一的投资公司。这时候我们又在08、09年为公司提出了一个新的愿景，即我们希望将来能做一个值得信赖、受人尊敬、在多个行业里有领先企业、有国际影响力的公司。什么叫有国际影响力，这就看怎么说了。你说联想集团现在在全世界卖电脑是不是具有国际影响力?我认为有，但是很小。因为我们面向的更多是商业客户。你抓住一个外国人说：你知道Lenovo么?我想多数回答还是不知道。你要问人家知道三星么?我想多数外国人是知道的。我们应该努力成为一个那样的有国际影响力的企业。于是我们就又把自己的目标提高了，继续不断地追求。

说到这，我就想再把刚才的话解析一遍，就是要不断地提高人生追求的目标。这个和一开始立意高远并不冲突。立意要高远，目标要一个一个脚踏实地地去做。像刚才马厚教授说海闻教授讲过的一样，要海阔天空地想，但是要脚踏实地地干。你必须得一个目标、一个目标地去做，最后才能实现。