肯德基物流分析ppt
《供应链管理》肯德基供应链浅析 ppt课件
遍布80多个国家。
肯德基是来自美国的著名连锁快餐厅,
由哈兰·山德士上校于1952年创建。
肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团
是世界上最大的餐饮集团,在全球100多
个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和
84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、
塔可钟(已于2007年10月在国内结束营
业)、东方既白(中式餐饮)等世界知名
从3000家增加至4000家,肯德基仅仅用了两年零三个月 ! 目前其全球餐厅数量超过37000家,员工已经超过30万人!
ppt课件
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品牌简介
KFC 全称为Kentucky Fried
Chicken(肯塔基州炸鸡),总部设在肯德
基州的路易斯维尔市。中国总部在上海。
肯德基是世界上最大的炸鸡快餐连锁
企业,在世界各地拥有11000多家餐厅,
优势:加盟商是接手一家已在营业的肯德基餐厅, 而不是开设新餐厅,加盟商不须从零开始筹建, 避免了自行选址、筹备开店、招募及训练新员工 的大量繁复的工作。选址往往是事业成功的关键, 从中国百胜接手一家成熟的肯德基餐厅,加盟商 的风险会大大降低,提高成功的机会。
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肯德基加盟(续)
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面包供应 商
今天食品有限公司——淮海经济区唯
一一家中国肯德基公司面包特许供应 商
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分销和物流
比较分析
麦当劳
建库
配销物流外包给美 国公司,从美国引进 系统,设备
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肯德基
租库 “土生土长,就 地取材”
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为什么将配销物流外包?
1 外包后可将企业有限的资源专注于新市
场开发、餐厅运营等更重要的领域。
肯德基物流分析
信息处理——DIMS系统流程图
信息处理
运输管理系统(TMS): 和管理信息系有效对接,使运输环节业务处理准确、迅速, 有
利于建立起物流经营统一战略系统 与用户需求信息资源的共享,应对可能发生的各种需求,及时
调整运输计划,消除操作延迟,整体上控制物流运输无效成本 GPS、GIS等先进技术: 对运输活动及过程进行跟踪、监控和调度,实现对车辆和线路
装卸搬运
装卸搬运
装卸搬运
标
各 行 其
准 化
是
管
理
信息处理
1999年8月,百胜中国总部开始筹划互联网手段打造供 应链系统
据调查,北京百胜在全国有20000家左右的供应商,其 中有三千至四千家大中型供应商能接受通过互联网与商 场打交道的方式
2000年7月,试点从北京店开始,百胜决心投资2000万 打造供应链,建立自己的信息系统
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信息处理
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包装
运输
标准建设:百胜集团在运输硬件配置上都有统一的标准和 固定规格。卡车都是用8吨大卡,厢体材料统一用玻璃钢 ,统一的厢体内制冷机。百胜还组织管理人员到全国培训 ,让物流标准观念深入人心
配送中心:百胜餐饮集团已在中国设立12个物流配销中心 和6个二级作业中心,配送网络已遍及260多个城市,承担 百胜物流配送任务, 针对市场需求迅速做出反映,保证全 国各地肯德基餐厅产品的标准化、 统一化和规范化,并不 断发挥规模优势, 降低配送成本
肯德基物流管理分析
小组成员 南京大学金陵学院
12营销
目录 CO NTE NTS
1 肯德基概况
2
供应商
3 物流现状
现代物流管理学作业肯德基物流PPT
对肯德基物流模式分析
• 优点 • 1、可以有效的支持企业的正常运转和快速扩张 。 • 2、 库存成本降低 • 3、配送中心处于整个物流系统的中心位置,信 息系统的地位和作用能得到真正体现。 • 4、在需求预测,配送计划等方面的定量和标准 化管理体现很高的企业管理水平。
对国内连锁企业的启示
• 1重新审视与供应商的关系 • 在供应链管理思想中,核心企业同上下游企业的关系 应该是合作共赢,共同培育供应链的竞争力。因此,信任 、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。KFC以 星级系统的实施为纽带,与供应商结成了关系密切的战略 合作伙伴,为构建以KFC为核心的供应链打下了基础,提 升了KFC的竞争能力。而国内某些企业利用其强势地位, 在供应链上压制供应商,为供应链的运行埋下了不安定的 因素,不利于形成稳定的合作机制。
对国内连锁企业的启示
2 良好的库存控制 将原料根据重要性分类,制定不同的订 货周期是库存控制的基础,基于营业额精 确预估的需求计划既能保证原料供应,又 尽量地降低了库存成本,杜绝了短生命周 期原料的浪费,节约了宝贵的空间和库存 成本,这对于开设在黄金地段的连锁餐饮 企业来讲尤为重要。
对配送中心的正确认识
餐饮业配送在我国的现状
• 目前,我国大部分物流配送供应商在服务理念上以企业为 中心,停留在通过传统配送阶段,提供的服务内容仍然主 要是提供仓储保管代理,运输代理等功能性物流服务,现 状整体落后,配送成本高,专业化程度低,服务内容缺乏 竞争力,横多物流配送供应商提供的服务不能得到快富发 展的重要原因。 • 同时餐饮产品物流是以常温物流或自然物流形式为主,在 餐饮产品的包装、配货和运输过程中,缺乏科学的冷冻冷 藏设备和技术,没有完善的卫生标准和检验检疫规程,餐 饮产品在物流配送过程中的损失很大,餐饮产品安全问题 非常突出。
肯德基物流分析课件
肯德基不断升级信息系统,采用了先进的技术和设备,提高了信息处理的效率和准确性。
信息安全管理
肯德基注重信息安全管理,采取了多种安全措施,确保了信息的安全和保密。
THANKS
感谢观看
费。
02
库存预测模型
肯德基采用先进的库存预测模型,预测未来库存需求,提前进行库存补
充,确保了库存的充足和稳定。
03
供应商管理
肯德基与供应商建立了长期稳定的合作关系,确保了食材的供应稳定和
质量可靠。
肯德基的信息系统优化案例
数据中心建设
肯德基建立了高效的数据中心,实现了数据的集中存储和管理,提高了数据的安全性和可 靠性。
特点
高效性、安全性、准确性、及时性。
肯德基物流的重要性
01
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保证食品安全
物流环节是食品安全的重 要保障,通过科学合理的 物流管理,可以确保食品 新鲜、卫生、安全。
提高运营效率
物流的高效运作可以降低 库存成本、运输成本等, 提高企业整体运营效率。
提升客户满意度
物流服务的优劣直接影响 客户满意度,高效的物流 服务能够提高客户满意度 ,增强企业竞争力。
库存调配
根据销售数据和库存情况 ,合理调配商品库存,确 保销售需求。
配送管理
配送路线规划
配送员管理
根据客户分布和地址信息,规划合理 配送路线。
对配送员进行培训和考核,确保配送 服务质量和效率。
配送时间安排
根据订单要求和配送路线,合理安排 配送时间。
退货处理
退货接收
接收客户退回的商品,并进行质 量检查。
肯德基物流的历史与发展
历史
肯德基的物流体系起源于上世纪50 年代,随着公司规模的扩大和市场竞 争的加剧,物流体系也不断完善和发 展。
《物流基础》 PPT sm7 项目7任务3
在供应链各企业中继续坚持标杆活动 坚持绩效的持续改进
标杆管理的作用
①标杆管理实施过程可以帮助企业辨别最优秀企业及其优秀的管理功 能,并将之吸收到企业的经营计划中来,以通过标杆活动改进工作绩效。 标杆管理可以激励管理人员更好地完成绩效计划,使人们发挥出更高的创 造性,取得实施标杆法的实际效益。
小组活动安排
(一)活动内容
(1)分析任务描述中沃尔玛对其上游供应企业进行绩效评价, 对企业的经营有什么作用。
(2)分析任务描述中沃尔玛可以选择哪种方法对上游供应企 业进行绩效评价,该如何实施。
(二)成果展示
(1)小组派代表分析任务描述中沃尔玛对其上游供应企业进 行绩效评价,为企业的经营带来的优势,使采购工作简单易行。
项目七 构建供应链
项目导入
麦当劳的供应链管理
“麦当劳不仅仅是一家餐厅。”这 是麦当劳经营理念的精髓所在。餐厅的 后面是全面、完善、强大的供应链系统 的配合。
麦当劳的每种产品都有着复杂苛刻的生产要 求,这必然会增加企业的成本,那么麦当劳是怎 么赚取“利润”呢?答案就是供应链。很多经理 人都可以想到,麦当劳可以做集中采购,当麦当 劳把全球几万家门店所用的牛肉、面粉、土豆集 中采购时,利润就出来了。但是麦当劳的供应链 高明之处还远远不止如此,而是同时积极而深入 地参与到供应链改造之中。通过改造供应链,使 得整个价值链的整体收益大幅度增加,而它获得 其中最大的一部分。
阶段 1.计 划 2.分 析 3.整 合 4.行 动 5.正常运作
标杆管理实施阶段
工作内容
确定任务、产品、职能 确定实施标杆的目标 确定对数据和信息的要求
KFC物流配送管理
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KFC在中国
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五、总结
以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带给我们的思考 是
多角度的,希望我国的连锁餐饮企业能多加学习和借鉴 ,
希望能有更多的连锁餐饮企业能走出国门,将中华饮食 文化传播到世界各地!
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KFC在中国
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人流动线是怎么样的,在这个区域里,人从地铁出来后是往哪个方 向走等等。这些都派人去掐表,去测量,有一套完整的数据之后才能据此 确定地址。比如,在店门前人流量的测定,是在计划开店的地点掐表记录 经过的人流,测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道 上的人流外,还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑 自行车的,开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度,路较窄 就算,路宽超过一定标准,一般就是隔离带,顾客就不可能再过来消费, 就不算对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件,就可以测算 出,在此地投资额不能超过多少,超过多少这家店就不能开。
从北京前门第一家店开始,到三亚的1200家店,肯德 基用了17年时间;在1997-2004年的黄金发展期,肯德 基从216家速增至1200家,年均新增店140家以上,年均 增长速度高达70%。
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KFC在中国
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中国肯德基餐厅的增长
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KFC在中国
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三、肯德基的选址策略
自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务
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KFC在中国
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四、肯德基的配送模式
★配送问题
1、标准化问题:托盘规格多种多样,浪费资源 2、多温配送问题:不能将需要多种温控的食品同时配送 3、新鲜度与配送频率问题:餐饮业的保鲜度要求极高 4、动态路线问题:开店速度与固定路线配送不匹配 5、外包问题:多种外包方式 6、供应商策略问题:加强与供应商的合作
肯德基的供应链分析PPT课件
.
6
百胜物流规划
百胜在中国的扩张中,渐渐发现了物流规划的重要性。 它尤其重视DC(distributioncenter配送中心)的设定 例: 1997年百胜计划挺进东北三省,那时百胜刚刚跨入它的高速发展
期,开始考虑整合各处资源。对于DC的设置,当时有几种方案在公司 内部引起争论 1,把DC设在吉林长春 2,在辽宁沈阳设一个主仓,在黑龙江的哈尔滨再设一个副仓。
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多温配送
百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度,冷冻一般 控制在-18℃,冷藏温度是1—5℃。
目的:控制成本 方案A: 只配送单一温度的食品,分批配送。 方案B:配置一辆可营造不同温度的运输车辆,一次运输多种类别的
产品
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路线改善
百胜物流最大的成本是运输成本,运输成本的多少主要在于里程的多 少,而里程的多少很大程度上取决于路线的安排。
肯德基供应商-百胜集团供应链分析
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目录
肯德基简介
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肯德基的简介
肯德基(英语:Kentucky Fried Chicken,简称KFC,中文简称肯德 基)是美国跨国连锁餐厅。创始人是哈兰德·桑德斯(Harland Sanders)上校,于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建。主要出售炸 鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。
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百胜集团供应链的发展
初入时店面并不多,也比较集中,只要维持餐厅的简单运作,配送工作就算完成。 这就像刚出生的婴儿,每天按时喂奶,他就不哭不闹了。
但当婴儿逐渐长大,“喂奶”变成了“喂食”,这个工作就不那么好做了,更何况还得 同时喂三个。百胜开始有点手忙脚乱。
干货来了,肯德基供应链管理内部PPT外流(完整版)
干货来了,肯德基供应链管理内部PPT外流(完整版)大家可能不知道百胜集团,但平时耳熟能详的肯德基、必胜客、小肥羊这些品牌都是他们家的
哦,那你就可以知道百胜的来头可不小。
这样一家在国内开了7000家餐厅的餐饮巨擘,背后一
定有一个强大的供应链支持,才能保证每天大家在餐厅吃到这些美味的食品。
那么问题来了,肯德基、必胜客们每天是怎么把食材买回来的呢?小编费了好大劲才搞定这套内
部PPT,好东西就要分享。
不用感谢我,我只是红领巾。
{物流管理}KFC肯德基物流配送
(物流管理)KFC肯德基物流配送肯德基(KFC)的物流配送流程1供应商管理肯德基产品的主要原料(鸡肉类、土豆泥、调味品)由总公司确定供应商,壹般原料(面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等)由各区级公司确定供应商。
KFC采用“星级系统(STARSYSTEM)”对备选供应商进行遴选,这是壹项专门针对供应商管理的全球评估体系,从1996年开始对中国的供应商全面实施。
这项评估系统包括五个方面:质量、技术、财务、可靠性、沟通。
每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估,由KFC的技术部和采购部进行评定,年底的综合评分将决定供应商于下壹年度中业务量的份额。
为达到这个体系的要求,供应商必须花力气于的产品质量保证和企业运营管理水平上持续努力和提高。
2基于DRP的供应物流模式KFC供应流程是:各餐厅将订货需求报分公司配送中心,后者处理后下订单给供应商,供应商送货至配送中心,配送中心根据线路送货。
这个供应物流模式的运作遵循DRP思想,DRP系统包括三个输入文件和俩个输出计划,分别是:主需求计划、库存文件、供应资源文件;采购计划、配送计划。
2.1主需求计划各门店订货经理采用定期补齐式订货,原料分为冻货、干货、湿货(保质期短的面包、蔬菜等),每周订货次数分别是1、1、2-4,订货量=需求量-存货量。
需求量是进货周期、订货提前期和安全库存之和,订货经理于综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出壹个订货周期的营业额,再根据千圆用量换算成所需的原料数量。
需求计划以表格形式出现,该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据,该表格经店经理签名后发至配送中心。
2.2库存文件每日下班前,员工对重要原料(如饮料原浆、鸡类原料、面包)的库存进行盘点且登记,壹般原料和低值易耗品(如纸杯、吸管、清洁用品)采用周盘或者月盘的形式。
这个数据是进行订货量计算时不可缺少的,这个数据也能够用以当日的成本核算。
肯德基物流配送分析-物流产业大数据平台
肯德基物流配送分析-物流产业大数据平台肯德基物流配送分析作为一种特殊的综合物流活动形式,配送几乎包括了物流全部职能。
在某种程度上讲,配送是物流的一个缩影,或在特定范围内全部物流功能体现。
从物流方面看,配送几乎包括了所有的物流功能要素;从商流方面看,配送和物流的不同在于:物流是“商物分离”的产物,而配送是“商物合一”的产物。
中国的餐饮连锁市场是全国最大的,餐饮业再把连锁加上就获得成长的空间,是可复制的快速成长。
为餐饮的规模化、连锁化运作将为企业搭建了一个更为巨大的发展平台,于是人们越来越热衷于网上订餐,足不出户便能享受到美食。
而肯德基宅急送便是这样一个例子。
一、宅急送的订餐流程:1.网上订餐外送:网上填写送餐地址系统显示预估最快送餐时间选择送餐时间填写用餐人数,选择菜品和份数选择优惠项目,添加备注(如发票、第二联系人)网上支付或货到付款(每次订餐收取7元外送费)(注:非初次订餐,只需输入邮箱及上次使用的联系电话,经快捷通道优先进入订餐系统。
) 外带:选择宅急送门店系统显示预估最快送餐时间选择外带时间之后步骤同上(需订餐人前往宅急送门店取餐)2.电话订餐外送:告知送餐地址接线员告知最快送餐时间选择餐点和份数之后步骤同上(货到付款,每次订餐收取7元外送费)外带:告知送餐地址接线员告知最快送餐时间之后步骤同上(需订餐人前往宅急送门店取餐)二、宅急送核心能力1.门店覆盖由于外卖消费者对送餐时间有硬性要求,肯德基宅急有30分钟内送到的承诺,这就需要旗下门店覆盖较广泛。
截止2010年,“宅急送”已在北京、深圳、广州、上海、成都等城市拥有100多家独立的外送店面,选址倾向于商业楼、居民楼密集的地方,宅急送的外送范围都基本覆盖各城市主要城区,从而能够满足对送餐时间的要求。
2.运送&呼叫中心的运营能力(一)自有呼叫中心肯德基宅急送拥有专业的订餐服务流程、订餐过程追踪与消费者反馈体系。
(二)自有运送团队对外送员工及餐厅员工培训要求相同,拥有一整套排班系统,可根据餐厅、呼叫中心的高低峰时段编排班表,提高效率。
肯德基的供应链分析课件
关注国内外法律法规的变化,确保供应链合 规。
供应链风险评估
风险影响程度评估
分析风险发生后对肯德基业务的影响程度。
风险发生概率评估
评估风险发生的可能性。
风险综合评级
根据影响程度和发生概率,对风险进行综合评级 。
供应链风险应对策略
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预防策略
通过加强供应商筛选、提高物流 管理水平和关注法律法规变化等
保食材质量。
标准化操作
配送中心遵循严格的食品安全和卫 生标准,确保食材在储存、加工和 运输过程中的品质。
冷链运输
对于需要冷藏或冷冻的食材,配送 中心采用专业的冷链运输设备,保 持食材新鲜度。
配送优化策略
动态调度
根据各门店的需求和配送路线的 实时状况,动态调整配送计划,
提高配送效率。
智能调度系统
引入智能调度系统,自动匹配最 优的配送路线和车辆组合,降低
物流配送
肯德基拥有高效的物流配送体 系,确保食材在规定的时间内 送达至各个餐厅。
仓储管理
肯德基在全球范围内设有多个 仓储中心,用于存储食材和物 资,确保食材的新鲜度和品质 。
餐厅运营
肯德基餐厅是供应链的终端环 节,负责食材的加工和销售。
肯德基供应链的主要特点
01
02
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04
标准化管理
肯德基对供应链各个环节实施 标准化管理,确保食材的品质
措施,降低风险发生概率。
03
转移策略
通过购买保险或与合作伙伴共同 承担风险,将部分风险转移给他
人。
02
减轻策略
制定应急计划,以减轻风险发生 后的影响。
04
应急响应策略
在风险发生后,迅速启动应急响 应计划,采取措施恢复供应链的
肯德基物流
1
在商务部公布的餐饮企业百强榜上, 在商务部公布的餐饮企业百强榜上,百胜餐饮 连续多年高居榜首, 连续多年高居榜首,近三年的营业额分别是 133.30亿、169亿和 亿,远超过排名第二的企 亿和207亿 亿 亿和 也将其老对手——全球餐饮老大麦当劳远抛 业,也将其老对手 全球餐饮老大麦当劳远抛 在后面,作为百盛旗下的主力, 在后面,作为百盛旗下的主力,肯德基功不可没 年是肯德基进入中国20周年 。2007年是肯德基进入中国 周年,在中国大陆 年是肯德基进入中国 周年, 的分店数量也超过了2000家。高速发展的背后, 的分店数量也超过了 家 高速发展的背后, 高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有 力武器
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(1)主需求计划。 主需求计划。 库存文件。 (2)库存文件。 供应资源文件。 (3)供应资源文件。 采购计划。 (4)采购计划。 配送计划。 (5)配送计划。
is the world’s
3
rd
largest eБайду номын сангаасonomy 肯德基供应物流分析
1、标准化建设: 注重每一个细节上都有章可循,在硬件配置上 标准化建设: 注重每一个细节上都有章可循, 都有了统一的标准和固定的规格。比如卡车都用8吨的大卡, 都有了统一的标准和固定的规格。比如卡车都用8吨的大卡,厢 体材料统一用玻璃钢的,包括厢体内采用什么样的制冷机, 体材料统一用玻璃钢的,包括厢体内采用什么样的制冷机,都请 人精确计算过。 人精确计算过。 物流规化 仓储部和运输部每天连续24小时营运, 24小时营运 2、物流规化:仓储部和运输部每天连续24小时营运,采用国际 FEFO技术 即先到期先出货,为食品安全和品质提供保证。 技术, FEFO技术,即先到期先出货,为食品安全和品质提供保证。 多温配送:配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车辆, 3、多温配送:配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车辆, 虽提高了成本,但却方便了餐厅的运作, 虽提高了成本,但却方便了餐厅的运作,也把握住了服务与成本 之间的平衡点。 之间的平衡点。 外包问题:外包原则:对于特别的路程, 4、外包问题:外包原则:对于特别的路程,车辆无法在一天内返 回的,要外包出去;一些特殊的路线也必须外包出去;必须把车 回的,要外包出去;一些特殊的路线也必须外包出去; is the world’s 辆数目保持在某一个平衡点上,即不出现闲置车辆, 辆数目保持在某一个平衡点上,即不出现闲置车辆,又要降低成 本。 新鲜度与配送率问题 问题。 5、新鲜度与配送率问题。
肯德基物流分析ppt
肯德基的配送流程
各餐厅将订货需求报分公司配送中心, 后者处理后下订单给供应商,供应商送货 至配送中心,配送中心根据路线送货。这 个配送流模式的运作遵循DRP思想,DRP 系统包括三个输入文件和两个输出计划, 分别是:主需求计划、库存文件、供应资 源文件;采购计划、配送计划。
各门店订货经理采用定期补齐式订货,原材料分为
百胜的物流部门与餐厅之间一直有协议,一周送三次货,然后根据每个DC 所要配送的餐厅,制定配送路线表。最初,百胜物流按照排好的路线表在固定 的时间把货送到餐厅,就像列车一样,在固定的时间,走固定的路线。但是容 易出现不满载现象的发生。如果车辆闲置太多,则会提高成本。
为了改变这种固态的模式,需对路线重新进行安排。配送中心 应就餐厅的需要指定的一个类似列车时刻表的主班表,针对连锁 餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划指定的。主班表至少有旺季、 淡季两套方案。有必要的话,应该在每次营业季节转换时重新审 核运输排程表。首先计划每家餐厅的平均订货量,采用扫描法进 行配送路线的安排线路优化也可通过相关物流软件计算得到,如 Networks Routings(路线排成软件),可以将原先通一条线两 百家餐厅的配送统一安排新的路线:从最远的一条线路开始装配, 把不满一厢,这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线,按照 这种方法设计出若干条送货路线,覆盖所有的连锁餐厅,最终达 到总行程里程最短、所需司机人数和车辆数最少。
可以从一下三方面着手突破这一问题,从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车
三个方面着手提高卡车的利用率。由于大型卡车可以每次装载更多的货物,一次出车可 以配送更多的餐厅,由此延长了卡车的在途时间,从而增加了其有效作业的时间。虽然 大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保险费高于小型卡车,但其总体上的使用费用绝 对低于小型卡车。运输成本是最大项的物流成本,所有别的职能都应该配送运输作业的 需求,所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他职能的作业时间,适应实际的运输需求, 提高车辆的利用率。而朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间,从而限制卡车 的使用。如果配送中心实行24小时作业,卡车就可以利用晚间二次出车配送,大大提高 车辆的时间利用率。在实际物流作业中,一般会将餐厅氛围可以在上午、下午、上半夜、 下半夜4个时间段收货,据此制定仓储作业的配套时间表,从而将卡车利用率最大化。
肯德基物流配送模式分析
第三方物流服务——“夏晖物流 公司”。
各餐厅将订货需求报分公司配 送中心,后者处理后下订单给 供应商,供应商送货至配送中 心,配送中心根据线路送货。
麦当劳利用夏晖公司设立的物流 中心,为其各个餐厅完成订货、 储存、运输及分发等一系列的工 作,保证整个麦当劳系统正常运 转。
主要原料(鸡肉类、土豆泥、 生菜特许供应商—上海莱迪士食
是1、1、2-4,订货量=需
配送计划。 求量-存货量。需求量是进
货周期、订货提前期与安全 库存之和,订货经理在综合 考虑历史销售数据和天气或 者推广活动等因素后计算出 一个订货周期的营业额,再 根据千圆用量换算成所需的 原料数量。需求计划以表格 形式出现,该表格中包括所 订原料、预估需求量、未到 货量、期末存量、订货量、 进货量分配等详细数据,该 表格经店经理签名后发至配
经营炸鸡、汉堡、薯条、汽水 等西式快餐食品。肯德基以鸡 肉类为主打产品。
麦当劳是大型的连锁快餐集团, 主要提供汉堡、薯条、炸鸡、汽 水、冰品、沙拉、水果等西式快 餐。以汉堡为主打产品。
本土化——“入乡随俗”。
全球化——倾向于战略性经营调 整。
自我配送+第三方物流服务+供 应商提供物流服务。其中:
自我配送占50%; 第三方物流服务占40%; 供应商提供物流服务占10%。
专业的配送员送货上 门,根据不同的位置, 派专业的骑手服务员, 让您轻松订购更多优 惠,全程保温,准时豆泥、 调味品)由总公司确定供应商,一般原料 (面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等)由 各区级公司确定供应商。肯德基配送流程 是:各餐厅将订货需求报分公司配送中心, 后者处理后下订单给供应商,供应商送货
至配送中心,配送中心根据线路送货。
明确的分工为肯德基的配送效率锦上添花, 使其更上一层楼。
肯德基物流分析
步启用全新品牌口号“生活如此多娇”。 至今,肯德基已发展成为中国最大的餐饮连锁企业,在中
国拥有4400家分店,中国如今是肯德基利润最高的市场。
价值观
创新:肯德基的经营理念是不断推出新产品,或 将以往产品重新包装,来满足人们尝鲜心态
行货物的备货以及装车工作 运输部:依据DIMS中心打印各餐厅送货单,安排车辆和行
车路线,这时运输部将货物送至餐厅 餐厅:接受货品并签署相应送货单
信息处理——DIMS系统流程图
信息处理
运输管理系统(TMS): 和管理信息系有效对接,使运输环节业务处理准确、迅速, 有
利于建立起物流经营统一战略系统 与用户需求信息资源的共享,应对可能发生的各种需求,及时
ห้องสมุดไป่ตู้
物流现状——销售物流
肯德基宅急送流程
注意的事项: 1.不设最低消费,谢绝 小费; 2.收取7元外送费; 3.为保证产品质量,各 分店有送餐范围限制。
物流现状
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运输
2
仓储
3
半卸装运
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信息处理
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包装
运输
标准建设:百胜集团在运输硬件配置上都有统一的标准和 固定规格。卡车都是用8吨大卡,厢体材料统一用玻璃钢, 统一的厢体内制冷机。百胜还组织管理人员到全国培训, 让物流标准观念深入人心
1970年代初,肯德基卖给烈酒经销公司休伯莱恩,由R. J.雷诺兹烟草公司接管,又将肯德基转卖给百事公司
肯德基概况——中国
1987年,肯德基进入中国,在北京前门开设了中国第一家 西式快餐连锁餐厅
2004年中国肯德基第1000家餐厅在北京开业 2007年11月8日,中国肯德基第2000家餐厅在成都开业,
KFC物流配送管理
现今没有帮助,这三年难道要亏损肯德基投入一家店要花费好几百
万,当然不冒这种险,一定是比较稳健的原则,保证开一家成功一家
。
★聚客点的测算与选择
1.要确定这个商圈内,最主要的聚客点在哪。例如,北京西单 是很成熟的商圈,但不可能西单任何位置都是聚客点,肯定有最主要 的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是:努力争取在最聚客的地
山德士上校一身西装, 满头白发及山羊胡子的形象,已 成为肯德基国际品牌的最佳象征。
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一、肯德基创始人——山德士
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人流动线是怎么样的,在这个区域里,人从地铁出来后是往哪个方向 走等等。这些都派人去掐表,去测量,有一套完整的数据之后才能据此确定 地址。比如,在店门前人流量的测定,是在计划开店的地点掐表记录经过的 人流,测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人 流外,还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车 的,开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度,路较窄就算,路宽 超过一定标准,一般就是隔离带,顾客就不可能再过来消费,就不算对面的人 流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件,就可以测算 出,在此地投资额不能超过多少,超过多少这家店就不能开。
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三、肯德基的选址策略
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由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的,对于产品保鲜要求很高的连锁餐 饮业来说,尽力和餐厅沟通,减少不必要的配送频率,可以有效地降低物流成本。在运 输方面,餐厅所在路线的总货量不会发生变化,但配送频率上升,结果会导致运输里程 上升,相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户服务上,餐 厅下订单的次数增加,相应的单据处理作业也要增加。 可以从一下三方面着手突破这一问题,从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车 三个方面着手提高卡车的利用率。由于大型卡车可以每次装载更多的货物,一次出车可 以配送更多的餐厅,由此延长了卡车的在途时间,从而增加了其有效作业的时间。虽然 大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保险费高于小型卡车,但其总体上的使用费用绝 对低于小型卡车。运输成本是最大项的物流成本,所有别的职能都应该配送运输作业的 需求,所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他职能的作业时间,适应实际的运输需求, 提高车辆的利用率。而朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间,从而限制卡车 的使用。如果配送中心实行24小时作业,卡车就可以利用晚间二次出车配送,大大提高 车辆的时间利用率。在实际物流作业中,一般会将餐厅氛围可以在上午、下午、上半夜、 下半夜4个时间段收货,据此制定仓储作业的配套时间表,从而将卡车利用率最大化。
百胜的外包业务遵循三条原则:对于特别远的路程,车辆无 法在一天内返回的,要外包出去;一些特殊的路线也必须外包 出去:必须把车辆数目保持在某一个平衡点上,即不出现闲置 车辆,又要降低成本。对于特别远的路程,车辆无法在一天内 返回就外包出去。因为百胜的车辆回程不能运输其他公司的货, 配送所花的时间过长,会提高成本。一些特殊的路线也必须外 包出去,如百胜的司机一般不擅长山路,路线中有山路的部分 可以交给别的公司来做。对于长途运输,百胜餐饮集团有时会 雇用更熟悉路况的当地运输企业。这种方法使公司能够节省成 本,因为它在市场低迷时无须支付卡车及司机方面的成本,而 一旦市场反弹,与这类当地企业的长期合作关系有助于确保有 足够的车辆满足公司产品的运输。
①物流体制和管理; ②物流政策; ③配送商品的特性; ④物流设备; ⑤库存政策和管理; ⑥相关作业; ⑦物流信息处理系统; ⑧运输和配送管理; ⑨物流成本的控制。
肯德基的物流系统有以下优点:一是有 力地支持了企业的正常运行和快速扩张;二 是建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购 策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低; 三是配送中心在整个物流系统中处于中心位 置,信息系统的地位和作用得以真正体现, 提高了物流系统对企业经营的支持力度;四 是在需求预测、配送计划等方面的定量和标 准化管理体现了很高的企业管理水平。
肯德基的配送流程
各餐厅将订货需求报分公司配送中心, 后者处理后下订单给供应商,供应商送货 至配送中心,配送中心根据路线送货。这 个配送流模式的运作遵循DRP思想,DRP 系统包括三个输入文件和两个输出计划, 分别是:主需求计划、库存文件、供应资 源文件;采购计划、配送计划。
各门店订货经理采用定期补齐式订货,原材料分为 冻货、干货、湿货(保质期短的面包、蔬菜等),每周 订货次数分别是1、1、2-4,订货量=需求量-存货量。 需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和,订货 经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因 素后计算出一个订货周期的营业额,再根据千圆用量换 算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现,该表 格中保罗所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、 订货量、进货量分配等详细数据,该表格经店经理签名 后发至配送中心。
每日下班前,员工对重要原料(如饮 料原浆、鸡类原料、面包)的库存进行盘 点并登记,一般原料和低值易耗品(如纸 杯、吸管、清洁用品)采用周盘或者月盘 的形式。这个数据是进行订货量计算时也 可以用以当日的成本核算。不可缺少的, 这个也可以用以当日的成本核算。
是受供应方影响的到货时间。 这个时间取决于:订单传输和处 理时间、供应商对订单的响应时 间、配送中心的效率等。在订货 时,需要考虑货物在上述环节所 滞留的时间,以免影响正常到货。
分公司的配送中心收到各餐厅的订单 后进行处理,如发现某餐厅订货数量异常 波动,则沟通并确认,接收餐厅订单必须 在当天下午点结束,之后,配送中心的订 货人员查看现有库存和未出货数据以修正 订单,第二天电邮或传真形式发至供应商, 后者根据数量和日期安排生产和运输至配 送中心。
配送中心根据各餐厅的订单所指示的 原料数量和所要求的到货时间在系统中生 成拣货单和出货汇总表,拣货员拣货、包 装,运输人员根据出货汇总表进行配送计 划安排,包括:运力审批、车辆选择、运 货路线、交接。配送车队的考核通过车辆 载重利用率、油耗和货物准点率、安全率 等指标来进行。
中国百胜的物流为自己的多种餐厅做配送,最难掌握的便是在提高品质服务与控制 成本之间寻找一个平衡点。餐厅近千家分布全国各地,每种餐厅配送的食物品种和状态 都不一样,而且在一些地方还会有些地域差异,这对控制成本是个不利因素。百胜的食 品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度,冷冻一般控制在-18℃,冷藏温度是15℃。百胜最终考虑的是如何去控制成本,所以他们打算采取这样的配送方法:自置一批 冷藏车,负责冷冻食品的配送,冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公司,而 一些供应商可以提供配送的,比如面包和饮料,就由供应商直接把货送到餐厅。只配送 单一温度的食品,配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多,这样百胜所付 出的物流成本也会相应的降低。 虽然这样降低了成本,但如果把各类食品分开配送,对接受配送的餐厅来说,将会 是一个沉重的负担,餐厅的工作人员忙着不停地搬货,可能扰乱正常的营业秩序,效率 问题跟不上,影响到终端客服质量。更为合理的物流解决方案是配送一种能在同一辆车 中营造不同温度的车辆。这样,百胜可以先把所有食品集中到DC,根据每家餐厅的需要 将需要配送的原料集中到一辆车中,然后一次性配送到餐厅即可。这样做虽然提高了物 流部门的成本,但却方便了餐厅的运作,同时百胜的服务品质也提高了。从整体来看, 只有把握住了服务与成本之间的平衡点,它的物流运作才是健康的。
LOREM IPSUPSUM DOLOR
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肯德基作为跨国连锁餐饮服 务企业的代表,以高效的物 流系统,在全球范围内取得 了相当大的成功和利益。
肯德基与百胜:
百胜餐饮集团,是目前中国最大的餐饮集团,是肯德基的母公司。 1987年,百胜旗下的肯德基率先进入中国。百胜在美国的配送一直由一 家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做,但当时中国市场 小,营运条件落后,让Meclane望而却步。百胜从1987年进入中国到现 在,一直都找不到一家理想的第三方物流公司,因而该公司创造出了业 内公认的“灵活而实用”的物流运营模式:自我服务+供应商提供物流服 务+第三方物流服务。 百胜自我的物流服务比例占50%,主要进行核心业务以及有特殊要求的 产品的物流服务,配送核心城市和餐厅密集型区域的核心产品,如肯德 基的薯条(温度要求高);第三方提供物流服务的比例占40%,主要是 在分散的区域以及对温度要求不是很高的产品;供应商提供物流服务的 比例占10%,如湖南省长沙市有一家面包提供商。
百胜这样的跨国企业,最理想的做法是把物流外包给专业的 第三方物流公司,与之建立长期的战略合作伙伴关系。这样他们 就可以集中精力开发市场,服务客户,增强核心竞争力。但是百 胜从1987年与老合作伙伴Meclane Food Service分开后,一直都 找不到一家理想的第三方物流公司。合作多年的合作伙伴合作不 失为一种默契最优的选择。但是,看到当下中国市场的特殊性, 更为优势的方法是因地制宜的物流运作模式,是符合市场发展的 一个阶段性的策略。找当地的供应商,并且利用当地供应商比较 廉价的送货系统,这种本土化的运作策略为前期的物流建设省掉 了不少费用。在拥有自己的专业原料生产基地和厂家,在原辅料 达到规范的前提下,分店的产品才有统一的保证,产品质量才可 能稳定。
以肯德基为代表的国外连锁 餐饮企业带给我们的思考是多角 度的,希望我国的连锁餐饮企业 能多加学习和借鉴,希望能有更 多的连锁餐饮企业能走出国门, 将中华饮食文化传播到世界各地!
重新审视与供应商的关系在供应链管理思想中,核心企业 同上下游企业的关系应该是合作共赢,共同培养供应链的竞争 力。因此,信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准 则。KFC以星级系统的实施为纽带,与供应商结成了关系密切 的战略合作伙伴,为构建以KFC为核心的供应链打下了基础, 提升了KFC的竞争能力。 良好的库存控制将原料根据重要性的分类,指定不同的订 货周期是库存控制的基础,基于营业额精确预估的需求计划既 能保证原料供应,又尽量地降低了库存成本,杜绝了短生命周 期原料的浪费,节约了宝贵的空间和库存成本,这对于开设在 黄金地段的连锁餐饮企业来讲尤为重要。
为了改变这种固态的模式,需对路线重新进行安排。配送中心 应就餐厅的需要指定的一个类似列车时刻表的主班表,针对连锁 餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划指定的。主班表至少有旺季、 淡季两套方案。有必要的话,应该在每次营业季节转换时重新审 核运输排程表。首先计划每家餐厅的平均订货量,采用扫描法进 行配送路线的安排线路优化也可通过相关物流软件计算得到,如 Networks Routings(路线排成软件),可以将原先通一条线两 百家餐厅的配送统一安排新的路线:从最远的一条线路开始装配, 把不满一厢,这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线,按照 这种方法设计出若干条送货路线,覆盖所有的连锁餐厅,最终达 到总行程里程最短、所需司机人数和车辆数最少。
百胜物流最大的成本是运输成本,运输成本的多少主要在于里程的多少, 而里程的多少很大程度上取决于路线的安排。 百胜现在每年都会有超过两百家新店开张,要跟上这种迅速扩展的脚步, 百胜只能对自己的物流部门提高要求。以前DC采用静态路线安排模式,最远的 配送距离是300公里,如果需要配送到300公里以外的餐厅,则需重新考虑。这 就大大限制了物流规模效益的作用。应将静态路线安排模式转变为动态模式。 与静态规划相比,动态规划的优越性在于:能够得到全局最优解;可以得到一 族最优解;能够利用经验提高求解效率,这样,可将配送距离延伸六倍左右。 百胜的物流部门与餐厅之间一直有协议,一周送三次货,然后根据每个DC 所要配送的餐厅,制定配送路线表。最初,百胜物流按照排好的路线表在固定 的时间把货送到餐厅,就像列车一样,在固定的时间,走固定的路线。但是容 易出现不满载现象的发生。如果车辆闲置太多,则会提高成本。