肯德基物流分析ppt

中国百胜的物流为自己的多种餐厅做配送，最难掌握的便是在提高品质服务与控制 成本之间寻找一个平衡点。餐厅近千家分布全国各地，每种餐厅配送的食物品种和状态 都不一样，而且在一些地方还会有些地域差异，这对控制成本是个不利因素。百胜的食 品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般控制在-18℃，冷藏温度是15℃。百胜最终考虑的是如何去控制成本，所以他们打算采取这样的配送方法：自置一批 冷藏车，负责冷冻食品的配送，冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公司，而 一些供应商可以提供配送的，比如面包和饮料，就由供应商直接把货送到餐厅。只配送 单一温度的食品，配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多，这样百胜所付 出的物流成本也会相应的降低。 虽然这样降低了成本，但如果把各类食品分开配送，对接受配送的餐厅来说，将会 是一个沉重的负担，餐厅的工作人员忙着不停地搬货，可能扰乱正常的营业秩序，效率 问题跟不上，影响到终端客服质量。更为合理的物流解决方案是配送一种能在同一辆车 中营造不同温度的车辆。这样，百胜可以先把所有食品集中到DC，根据每家餐厅的需要 将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到餐厅即可。这样做虽然提高了物 流部门的成本，但却方便了餐厅的运作，同时百胜的服务品质也提高了。从整体来看， 只有把握住了服务与成本之间的平衡点，它的物流运作才是健康的。
为了改变这种固态的模式，需对路线重新进行安排。配送中心 应就餐厅的需要指定的一个类似列车时刻表的主班表，针对连锁 餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划指定的。主班表至少有旺季、 淡季两套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审 核运输排程表。首先计划每家餐厅的平均订货量，采用扫描法进 行配送路线的安排线路优化也可通过相关物流软件计算得到，如 Networks Routings（路线排成软件），可以将原先通一条线两 百家餐厅的配送统一安排新的路线：从最远的一条线路开始装配， 把不满一厢，这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线，按照 这种方法设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达 到总行程里程最短、所需司机人数和车辆数最少。
分公司的配送中心收到各餐厅的订单 后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常 波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须 在当天下午点结束，之后，配送中心的订 货人员查看现有库存和未出货数据以修正 订单，第二天电邮或传真形式发至供应商， 后者根据数量和日期安排生产和运输至配 送中心。
配送中心根据各餐厅的订单所指示的 原料数量和所要求的到货时间在系统中生 成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包 装，运输人员根据出货汇总表进行配送计 划安排，包括：运力审批、车辆选择、运 货路线、交接。配送车队的考核通过车辆 载重利用率、油耗和货物准点率、安全率 等指标来进行。
由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产品保鲜要求很高的连锁餐 饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。在运 输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程 上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户服务上，餐 厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。 可以从一下三方面着手突破这一问题，从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车 三个方面着手提高卡车的利用率。由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可 以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。虽然 大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保险费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝 对低于小型卡车。运输成本是最大项的物流成本，所有别的职能都应该配送运输作业的 需求，所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他职能的作业时间，适应实际的运输需求， 提高车辆的利用率。而朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车 的使用。如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高 车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅氛围可以在上午、下午、上半夜、 下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。
以肯德基为代表的国外连锁 餐饮企业带给我们的思考是多角 度的，希望我国的连锁餐饮企业 能多加学习和借鉴，希望能有更 多的连锁餐饮企业能走出国门， 将中华饮食文化传播到世界各地！
肯德基的配送流程
各餐厅将订货需求报分公司配送中心， 后者处理后下订单给供应商，供应商送货 至配送中心，配送中心根据路线送货。这 个配送流模式的运作遵循DRP思想，DRP 系统包括三个输入文件和两个输出计划， 分别是：主需求计划、库存文件、供应资 源文件；采购计划、配送计划。
各门店订货经理采用定期补齐式订货，原材料分为 冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周 订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。 需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货 经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因 素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换 算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表 格中保罗所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、 订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名 后发至配送中心。
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百胜的外包业务遵循三条原则：对于特别远的路程，车辆无 法在一天内返回的，要外包出去；一些特殊的路线也必须外包 出去：必须把车辆数目保持在某一个平衡点上，即不出现闲置 车辆，又要降低成本。对于特别远的路程，车辆无法在一天内 返回就外包出去。因为百胜的车辆回程不能运输其他公司的货， 配送所花的时间过长，会提高成本。一些特殊的路线也必须外 包出去，如百胜的司机一般不擅长山路，路线中有山路的部分 可以交给别的公司来做。对于长途运输，百胜餐饮集团有时会 雇用更熟悉路况的当地运输企业。这种方法使公司能够节省成 本，因为它在市场低迷时无须支付卡车及司机方面的成本，而 一旦市场反弹，与这类当地企业的长期合作关系有助于确保有 足够的车辆满足公司产品的运输。
百胜这样的跨国企业，最理想的做法是把物流外包给专业的 第三方物流公司，与之建立长期的战略合作伙伴关系。这样他们 就可以集中精力开发市场，服务客户，增强核心竞争力。但是百 胜从1987年与老合作伙伴Meclane Food Service分开后，一直都 找不到一家理想的第三方物流公司。合作多年的合作伙伴合作不 失为一种默契最优的选择。但是，看到当下中国市场的特殊性， 更为优势的方法是因地制宜的物流运作模式，是符合市场发展的 一个阶段性的策略。找当地的供应商，并且利用当地供应商比较 廉价的送货系统，这种本土化的运作策略为前期的物流建设省掉 了不少费用。在拥有自己的专业原料生产基地和厂家，在原辅料 达到规范的前提下，分店的产品才有统一的保证，产品质量才可 能稳定。
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肯德基作为跨国连锁餐饮服 务企业的代表，以高效的物 流系统，在全球范围内取得 了相当大的成功和利益。
肯德基与百胜：
百胜餐饮集团，是目前中国最大的餐饮集团，是肯德基的母公司。 1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国。百胜在美国的配送一直由一 家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，但当时中国市场 小，营运条件落后，让Meclane望而却步。百胜从1987年进入中国到现 在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业 内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服 务+第三方物流服务。 百胜自我的物流服务比例占50%，主要进行核心业务以及有特殊要求的 产品的物流服务，配送核心城市和餐厅密集型区域的核心产品，如肯德 基的薯条（温度要求高）；第三方提供物流服务的比例占40%，主要是 在分散的区域以及对温度要求不是很高的产品；供应商提供物流服务的 比例占10%，如湖南省长沙市有一家面包提供商。
①物流体制和管理； ②物流政策； ③配送商品的特性； ④物流设备； ⑤库存政策和管理； ⑥相关作业； ⑦物流信息处理系统； ⑧运输和配送管理； ⑨物流成本的控制。
肯德基的物流系统有以下优点：一是有 力地支持了企业的正常运行和快速扩张；二 是建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购 策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低； 三是配送中心在整个物流系统中处于中心位 置，信息系统的地位和作用得以真正体现， 提高了物流系统对企业经营的支持力度；四 是在需求预测、配送计划等方面的定量和标 准化管理体现了很高的企业管理水平。
重新审视与供应商的关系在供应链管理思想中，核心企业 同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同培养供应链的竞争 力。因此，信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准 则。KFC以星级系统的实施为纽带，与供应商结成了关系密切 的战略合作伙伴，为构建以KFC为核心的供应链打下了基础， 提升了KFC的竞争能力。 良好的库存控制将原料根据重要性的分类，指定不同的订 货周期是库存控制的基础，基于营业额精确预估的需求计划既 能保证原料供应，又尽量地降低了库存成本，杜绝了短生命周 期原料的浪费，节约了宝贵的空间和库存成本，这对于开设在 黄金地段的连锁餐饮企业来讲尤为重要。
每日下班前，员工对重要原料（如饮 料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘 点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸 杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘 的形式。这个数据是进行订货量计算时也 可以用以当日的成本核算。不可缺少的， 这个也可以用以当日的成本核算。
是受供应方影响的到货时间。 这个时间取决于：订单传输和处 理时间、供应商对订单的响应时 间、配送中心的效率等。在订货 时，需要考虑货物在上述环节所 滞留的时间，以免影响正常到货。
百胜物流最大的成本是运输成本，运输成本的多少主要在于里程的多少， 而里程的多少很大程度上取决于路线的安排。 百胜现在每年都会有超过两百家新店开张，要跟上这种迅速扩展的脚步， 百胜只能对自己的物流部门提高要求。以前DC采用静态路线安排模式，最远的 配送距离是300公里，如果需要配送到300公里以外的餐厅，则需重新考虑。这 就大大限制了物流规模效益的作用。应将静态路线安排模式转变为动态模式。 与静态规划相比，动态规划的优越性在于：能够得到全局最优解；可以得到一 族最优解；能够利用经验提高求解效率，这样，可将配送距离延伸六倍左右。 百胜的物流部门与餐厅之间一直有协议，一周送三次货，然后根据每个DC 所要配送的餐厅，制定配送路线表。最初，百胜物流按照排好的路线表在固定 的时间把货送到餐厅，就像列车一样，在固定的时间，走固定的路线。但是容 易出现不满载现象的发生。如果车辆闲置太多，则会提高成本。