中国平安的集中后援模式(必读)

中国平安：后援集中作业模式
2007-07-11
通过构建集团后援中心，中国平安(76.60,-0.72,-0.93%)完成了对分支机构的资源整合，既降低了成本，加强了风险控制，也为打造高效而专业的标准化服务、为客户提供具有综合资源优势(3090.334,8.23,0.27%)的全面金融解决方案提供了较大可能，其集约化管理模式可资借鉴。

加入WTO以来，中国金融业的开放逐步推展，中国金融企业的发展也从最初“狼来了”的自觉自警，开始积极融入到全球竞逐中。

但在无边界的金融竞争中，中国金融业如何面对国际金融公司多元化、混业经营的优势，以低成本、高效率的优质服务抵御这股冲击？
中国平安在这方面做出了探索的努力。

成立于1988年的中国平安保险(集团)股份有限公司，已从一家深圳地区性的财产保险公司发展成为中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。

在发展成为金融控股集团后，平安以客户为中心、多渠道、多产品的综合金融战略，对后台运营提出了非常高的要求。

经过5年的筹备和建设，2006年中国平安后援管理中心在上海张江正式投入使用。

通过借鉴外部经验及持续的内部研发，中国平安最终完成系统性的核心流程再造，建成了完整的集中运营管理体系，为集团的战略发展完善了重要的一环。

分散运营的局限
长期以来，中国的金融企业一直以分散的运营作业模式为主导。

但目前中国传统金融机构的分散运作模式局限性越来越明显：由于每个分支机构都有后台运营，企业在各地的资源和专业技能很少共享，因此无法实现规模效益；运营和服务标准在各地和各业务线之间差异极大；服务和纯后台功能交错混杂，就会对服务关注不足。

相比而言，国际上多数大型金融企业都在世界各地拥有强大的后援服务系统，这个后台系统是对金融企业业务流程的变革，它将前台业务和后台操作彻底隔离，由此产生的直接结果就是服务的标准化、成本的降低及风险控制的加强。

例如，汇丰银行在全球有11个后援基地，其中一个后援基地位于巴西一个人口仅数十万的不知名小镇上，但是它集中了汇丰在美洲的所有后台业务。

这些集中的后援中心不仅大幅精简了分支机构人员，而且效率更高，流程更紧凑，客户资源也可以得到充分整合与利用。

因此，随着中国金融保险市场从规模竞争转向服务和品牌的竞争，一个先进的后台运营系统将对企业赢得竞争提供强大的支持。

中国平安在建立后援技术中心前，在全国各地逾300个城市中均建有后台运营。

但这些后台运营看似“麻雀虽小，五脏俱全”，却可能出现人浮于事的现象，而且由于所有后台操作没有实现标准化，业务流程难以做到流水线作业，对于人员的素质要求就更高，无形中也推高了人力雇佣成本。

最核心的不足是，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，集团公司难于发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险，并为其提供全面的金融解决方案，这些都不利于实行精细化管理，不利于向“客户资产管理”的现代金融企业方向转型。

因此，为了增强风险管控、客户服务、运营管理方面的能力，特别是2003年，中国平
安形成了以保险为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的金融保险集团架构，顺利完成大金融控股集团的重构计划，并于2004年在香港上市后，如何顺应现代金融业集约化管理的趋势，形成花旗银行、汇丰银行的大金融架构和能力，成为摆在中国平安面前的迫切议题。

创建运营管理中心
中国平安通过旗下各专业子公司共为3,800多万名个人客户及约200万名公司客户提供了保险保障、投资理财等各项多元化的金融服务，这些对后台运营带来了非常高的要求，需要平安对现有的运营模式转型，重新规划和建设集团后援平台，进行一系列的流程改造。

2002年和2003年，平安的部分管理人员造访了汇丰在巴西的后援中心，导入了外部经验，开始筹划集约化的后援平台建设。

2004年，马明哲新年致辞中表示：“推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目。

”在同年6月香港上市成功后，中国平安正式启动“全国客户服务及运营技术中心”(简称“运营管理中心”)建设项目，并于2006年5月正式投入使用。

运营管理中心位于上海张江银行卡产业园区，总建筑面积达18万平方米，可同时容纳12000人办公，是中国平安后援集中运营的大平台，也是全国第一家大型综合性后援中心，总体规模位居亚洲首位。

为了实现“以客户为中心，以产品和服务为核心”，运营集中是中国平安信息化系统再造和流程变革的一个重大战略措施。

它通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立了利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT 平台。

整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流管理和过程监控为要素，体现高程度的网络化、自动化、标准化；突出安全性、实时性、便捷性和高效性。

客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门，包括电话中心和机构柜台，他们为客户提供咨询、信息查询变更、投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产品的交叉销售；
共享作业层是各类业务共享的后台作业部门，包括文档作业和会计作业，他们负责提供资料扫描上传、契约录入，以及费用、收支核算等服务，通过作业的高度标准化和最大限度地共享作业资源，以降低作业成本；
专业作业层是需要专业能力介入业务判断的作业部门，包括核保作业和理赔作业，其主要职责是将分布在各二级机构的专业作业集中起来，实现规模化、标准化和自动化的作业能力，推动核保理赔综合的深度专业化；
第三方作业层则是通过有效的外部资源整合，如医院、维修厂等机构，将他们与公司后台作业连接起来，以增强客户服务的连贯性；
运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制，通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作，优化后台资源管理，提高成本控制水平；
最后，政策规则制定层根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略，制定与作业相关的政策规则，以指导作业和管理行为。

运营集中整合了中国平安3000多个分支机构的后台作业和服务。

各分支机构在接收到客户的业务或服务需求时，可以通过影像传输系统和e化的远程沟通平台，将前端业务传到相关的后台作业单位，由后台进行集中操作；在通过数据处理、风险审核等各个环节后，后台再将反馈结果传回给前端业务，完成对客户需求的执行。

整个过程既实现了前端业务与后台操作的分离，使得各分支机构可以更专注于业务拓展和对客户的面对面服务；同时，分支机构的现场管理与后台技术支持紧密结合，通过后台实现的资源集中与共享，可以及时反馈到各分支机构，有利于交叉销售，增加了全面服务的可能性，也有助于实施标准化的专业服务，实现最大规模效应。

以中国平安的人身险理赔为例，其前端业务与后台处理的全流程如图2所示。

在该流程中，分支机构自己没有后台，针对客户需求的业务处理项目大幅减少，这有利于分支机构深化客户接触服务，在后台共享资源和专业能力的支持下，将一站式服务理念和全面金融解决方案传导给客户。

而集团后台的集中处理模式，通过专业、高效的标准化处理，也有助于分支机构的现场客户维护。

另外，在这个集中管理的系统下，原来贮存于各分支机构的数字信息可以即时传送到集团后台，也有利于从根本上解决分散架构带来的经营风险，实现集团的集约管控。

机构前端发生的经济业务，通过影像扫描和银行平台，在运营管理中心会计作业部标准化、自动化地生成会计凭证；之后在理赔流程各阶段，所有信息均采用电话、短信、影像、网络信息流等无纸化的方式进行传递，借助于互联网实现高效的信息交换；在支付赔款阶段，平安以网上银行平台为媒介，实现理赔系统与银行系统的数据交换，实时在线支付赔款。

未来胜势的可能伏笔
运营管理中心的建设使中国平安在强化风险控制水平、加强成本节约及提高效率等方面取得了较大进展。

目前，中国平安运营管理中心的作业错误件比率控制在1‰以内。

通过统一的、标准化的后台作业支持，中国平安简化了分支机构，加强了既有资源和能力的有效利用，有助于避免因集团业务高速扩张所引发的人力不足、资源匮乏等问题。

后援集中作业模式为中国平安快速响应客户需求、推介不同产品和优质高效服务，提供了极大可能。

在该平台下，中国平安服务的内容多元化，服务的标准具有一致性，服务的流程则是一站式的。

这有利于中国平安实现产品的全方位供应，以及最有效地利用客户服务资源，真正让客户享受到服务的无缝对接，让客户在一个公司、一个文化、一个品牌和一个系统下，享受到全方位服务。

从现代金融业发展的趋势看，改变传统的总分体制的组织架构，将分散的资源向集团总部靠拢，有利于金融企业转向集约化管理模式，为客户提供统一而标准化的产品与服务。

从这个意义而言，中国平安的后援集中作业模式具有较强的先发和启示意味。

目前，从保险行业而言，中国平安的运营管理中心尚属首创，而其正式运营效果也得到了国外同业和专家的高度认可，曾有麦肯锡全球资深董事表示，“平安的运营水平超过了我的很多美国客户”。

在上海后援中心的“核心竞争力”得到肯定后，今年平安已经开始筹划在成都建设第二后援中心。

而在中国平安之外，2006年以来，太平人寿、中国人寿(44.20,-0.18,-0.41%)等多
家同业机构也纷纷跟进，开始启动全国后援中心的建设，以期通过后援中心促进集团内部对各分公司的资源整合，同时通过数据链接和资源共享，降低公司运营成本，提升管理效能。