麦肯锡—麦肯锡营销咨询手册
麦肯锡营销手册 一
用于细分市场的数据
细分市场标准
Conjoint(关联度) 客户服务
品牌形象 行为(购买和使用)
深度McKinsey访谈 态度
最适合的条件
对于价格弹性--消费者愿花多少钱来购买产品
确定有贡献的软服务--如,推销员的知识--确定 重点和传递多少
了解以什么作为软形象的重点--如,运动性
看看目前产品满足消费者的需要情况--如,没有 未满足的主要需要--从行为中推测需要。
可执行性
公司有能力和系统来实施该解决方案或能开发这些能力和系统。简单 的市场细分方案比复杂的更可行
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相关的行业例子,基于麦肯锡的经验,能展示以价值为基础的细分市场的 影响。其中一些是商业对商业的例子。
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市场细分例子--商业对商业
行业
公司地位
造纸
•高成本、第利润 •不能满足消费者非 价格需求--如,及时 送货、技术支持
任何
小
服务、制造
服务
复杂购买方式 季节性
中低购买 多样性
很多步骤
最初阶段
财会和控制步骤的重要性 的付款
决策者/影响者
分部经理
部门经理
价格
中-大
金融、制造
大量购买 无季节性
最初阶段 发送 付款/费用控制
总裁
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确定目标细分市场
最后,最优市场细分解决方案被选出。选择正确的目标细分市场与艺术一样,是一门科学。他是 基于细分市场的规模、份额、增长率、客户给市场细分提供增值的能力、细分市场的可到达 性以及竞争考虑。
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• 品牌
– 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。
• B-to-B 营销
麦肯锡麦肯锡营销咨询手册
•选择价值
•确定需要/ •购买因素
•选择目标 细分市场
•定义价值包
•收集数据
•形成市场细分
•描述各细分市场
•确定目标细分市场
第十九页,共159页。
书山有路勤为径,学海无涯苦做舟
收集(shōují)数据
• 我们需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易等感 知的原始、结构化的数据(shùjù)。
以达到这一目标。它展示了从确定顾客需要到将价值传递给顾客等一系列的市场营销 (yínɡ xiāo)行为。 • 价值传递系统由如下组成: • 选择价值 • 提供价值 • 传递价值 • 这一部分涉及选择和提供价值,但传递价值不在此文件内。
•选择(xuǎnzé)价值
•提供价值
•理解价值取向
(需求/购买因 •选择
• 在文件结束时,您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述,以给您一个此构架 更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上,入需硬拷贝,可通过PD网快递,24小 时内即可发货。
• 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。但已包 括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“Knowledge Resource Directory” 发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。
素)
•目标
•定义
•利益/
•价格
•生产/ •获得 •过程 •技术, •分销 •设计 •生产
•服务
•价格
•传递价值
•销售 •信息
•广告
•促销
第十二页,共159页。
书山有路勤为径,学海无涯苦做舟
•价值的定义——价值图
•价格 (jiàgé)
•价值劣势
麦肯锡—咨询手册—麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册2
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二、解决问题的方法与途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识(二)
为了解这个网络,我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质:公司的智 力资产。 麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分: •同客户工作时取得的知识,即项目经验 •和从公司内部建立起来的知识,即业务发展(PD)
下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成
你能支配的工具是多种多样的:
¶公司网络 – 利用公司现有知识 公司的智力资本既是公司的关键资源,又是产生竞争优势的源泉(如果用得好的 话)。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境,因此了解如何访问这些网 络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。
¶ 核心框架 引导你的分析,帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分
二、解决问题的方法与途径
B.核心框架(二)
麦肯锡的问题解决开始于待解决问题的结构化和建立需要被验证的假设 。 我们很少一开始就有完美的问题结构,但即使是一个有瑕疵的结构也能帮助 我们选择相关的分析和澄清分析的目的。因此,为了省去你不必要的工作, 在你开始工作之前请总是先问问自己: 为什么你要使用这个框架?它将有助于你解决什么问题,或者它将有助 于你验证什么假设? 我们在分析问题过程中会使用很多框架。它们能给我们提供以下帮助: •理顺思路、描述情形/业务 •把问题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系 •以完整的逻辑形式结构化问题 •用有意义、有用的方式显示比较和趋势 •决定什么是正在变化的 •洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因
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二、解决问题的方法与途径
项目小组和客 户服务小组
业务发展
项目经验
业务组成员 知识资 项目研习营 源指南 PD数据库 FPIS数据库 公司出版刊物和布告栏 业务:职能和行业 公司发起的创新会 业务文件 项目报告 专业时数 知识资源指南 数据库 业务专门数据库 每3月的更新
麦肯锡营销咨询手册
麦肯锡营销咨询手册1. 引言麦肯锡是全球领先的管理咨询公司之一,专注于为客户提供创新和战略性解决方案。
其营销咨询服务为各行业的企业提供了宝贵的指导和帮助。
本手册旨在介绍麦肯锡营销咨询的基本原则和方法,帮助读者了解如何在营销领域取得成功。
2. 麦肯锡营销咨询的方法论2.1 现状分析在为客户提供营销咨询服务之前,麦肯锡首先会进行现状分析。
这一步骤的目的是了解客户的业务情况、市场地位、竞争对手以及各种市场趋势。
通过深入了解客户所处的环境,麦肯锡能够为其制定针对性的营销战略。
2.2 目标设定麦肯锡会与客户共同制定明确的目标。
这些目标可能包括市场份额增加、销售额提高、品牌认知度提升等。
明确的目标能够帮助麦肯锡团队制定切实可行的营销计划,并在执行过程中进行有效的跟踪和评估。
2.3 客户洞察麦肯锡非常重视对客户需求和心理的洞察。
他们通过市场调研、数据分析和行业研究等手段,深入了解客户的偏好、行为和需求。
这种洞察能够为麦肯锡提供战略建议,并帮助客户更好地满足市场需求。
2.4 创新方法麦肯锡鼓励创新方法在营销策略中的应用。
他们注重研究和采用新颖的市场营销手段,如数字营销、社交媒体营销等。
通过结合传统和创新方法,麦肯锡能够为客户提供独特且有效的营销方案。
3. 麦肯锡营销咨询的关键步骤3.1 市场分析在进一步制定营销策略之前,麦肯锡会进行全面的市场分析。
这包括市场规模、竞争情况、目标客户群体、产品定位等方面的调研。
通过对市场的深入了解,麦肯锡能够为客户找到合适的定位点并开发出有效的市场营销策略。
3.2 营销策略制定麦肯锡根据市场分析的结果,制定相应的营销策略。
这些策略可能包括产品定位、目标市场选择、市场细分、市场推广等方面的决策。
麦肯锡注重策略的可行性和可持续性,并充分考虑客户的实际情况。
3.3 营销计划执行制定了营销策略后,麦肯锡会与客户共同制定详细的营销计划。
这包括具体的行动方案、资源分配、时间安排等。
麦肯锡会指导客户在执行过程中,及时进行跟踪和评估,并根据市场反馈进行相应的调整。
麦肯锡麦肯锡营销咨询手册
麦肯锡-麦肯锡营销咨询手册1、营销概述与基本框架本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。
拿到本手册的McKinsey员工必需确保本手册没有被复制、A散发或实行任何方式为第三工作手册方所用〔包括我们的客户〕。
在您离开McKinsey公司时,有义务归还本文件。
1前言和目标?此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。
他是功能区域系列的一部分。
此系列目的在于将公司各机能专家基础学问介绍给麦肯锡实战者们。
整个系列文件全面、综合描述了在功能区域内的工具及构架。
?在文件结束时,您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述,以给您一个此构架更详尽2、的信息。
这里全部的文件都在PD网上,入需硬拷贝,可通过PD网快递,24小时内即可发货。
?此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。
但已包括了我们的营销工作大部分东西。
培训者们可以参考“KnowledgeResourceDirectory”发觉更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。
?MarketingMentor--一个互动式CD-ROM训练打算,将拟于97年末发行。
通过运用案例分析和小范围授课,给出问题解决原则、营销策略技巧、营销科学、销售队伍效率、以及销售渠道管理和定价。
2名目表?前言和目标?3、名目?综述?核心框架–营销战略–销售渠道管理–销售队伍管理–定价–商业对商业营销–市场组织–品牌?资源–营销实践求助热线–营销实践专家–精选的论文3市场营销综述?市场营销的使命是关心客户建立促使盈利增长的营销效率。
为实现这一点,本文件提供关心客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思索。
?几个目标:–定义营销目标–进展产品/市场、品牌树立战略–加强关键营销流程–加强营销组织能力?在如下几方面运用艺术的营销思索:–Branding–Business-to-BusinessMarketing–CRM 〔ContinuousRelation4、shipMarketing〕–MarketingOrganization–MarketingScience–Pricing–SalesForceandChannelManagement4?品牌–品牌项目关心客户建立新品牌、加强和延呈现有品牌以及管理他们的品牌家族。
麦肯锡组织咨询手册
通过文员支持,减少工作任务
目前的
建议的
麦当劳的组织设计杠杆
赢的模式
关键工作
设计的杠杆
组织结构
员工
管理系统
领导风格
战略
价值观
核心技能
TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变
从…… 到……
权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通
通过简化结构与核心流程来调整
许多事都做得很好,但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能[in the way they run the place] 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势
组织: 基本框架概述
新进顾问培训教程
A
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工作手册
演讲人姓名
本教程致力于回答4个问题
第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题?
第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色?
第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率?
Emerson Pepsico Sonoco Sun Trust VF
3M ge Hallmark Johnson& Johnson 许多高绩效公司正 在走这条路
大多数公司
BP FP&L Wallace
绩效
高
平均
低
命令与控制
承诺与授权
管理路径
沿着高绩效公司的道路
未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路
麦肯锡—咨询手册—解决问题的基本方法–“七步法”
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??? ... ... .
??? ... ... .
假设
议题的可能的 解决方法,它 必须由一定理 由作为支撑
分析工作
资料来源
明了可能的 数据来源, 用于分析
负责人/ 负责人/ 时间
谁获取数据 ,谁进行分 析
最终成果
• 根据最终成果 • 一个假设是对
• 对“模型”
进行深入分 析,验证假 设,解决问 题
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访谈目的
收集信息/ 收集信息/ 收集数据 优化下一步骤 了解组织文化
找到前进中的障碍 对议题, 对议题,领域或 具体公司 具体了解
建立信誉和信任
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访谈的三步曲
开始 访谈准备 分享成果
核心 结束
•决策者将如何判断某解决问
题的方案是否成功
•哪些是决策者ห้องสมุดไป่ตู้为关心的问题? •你如何协调各利益方的目的?
5.解决问题的时间 5.解决问题的时间
•允许多少时间解决该问题
3.范围/限制 3.范围/ 范围
6.所需的准确度 6.所需的准确度
•哪些因素将不被考虑
•需要多高的准确度?
2
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最佳做法
• 在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈
访谈准备 进行 分享成果
• 注意力集中并表示尊敬,不要迟到 • 使被访谈者有交谈的意愿,不要逼问 • 处处为被访谈者考虑 • 保持适当的眼神接触 • 灵活应对,不局限于访谈提纲,如适当 也可以完全抛弃访谈提纲 • 完成后续工作;如果你承诺做什么,一 定要做到 • 不要一口气做太多的访谈,试着在中间 停下来做些分析工作
终稿-麦肯锡-战略、组织、营销、团队咨询培训手册
一系列紧密联系的举措
TCQ011129BJ(GB)
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措,使得:1.顾客、竞争者、供应商、分销 商改变其行为,而为客户创造财富,或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何 给定的产出水平上提高利润。
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一系列紧密联系的举措:业务系统
TCQ011129BJ(GB)
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TCQ011129BJ(GB)
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势:
• 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同(即客户创造、
传递并交流着一个卓越的价值方案)。
• 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 • 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
第三个条件可能是最难达到的。
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第3步:进行环境分析
TCQ011129BJ(GB)
外部变革
行业 S 结构改变
制造商
C 行为改变
反馈
P 绩效改变
反馈
- 技术突破
- 政府政策/管理 改变 -国内 -国际
TCQ011129BJ(GB)
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使命、远景和战略的区别
TCQ011129BJ(GB)
理解了企业的财务目标后,在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识,战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在?
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答(而没有时 间限制) • 为内部和外部人员 提供指导
TCQ011129BJ(GB)
对重要性起作用的条件 何时竞争的量度
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里,营销研究占 公司业务的20%,成长5%。
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营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
1997.1月--3月 资料来源:FPISຫໍສະໝຸດ 广告/促销总体营销0
消费者服务/满意
63 定价 8
中心
知识-建立初创
(如,完全发展的专有技术组)
• 营销科学/市场研究
• CRM
• 渠道管理
• 消费者定价
• 销售管理 • 定价 • 商业对商业营销
• 消费者忠诚度和 服务
• 数字化营销
FCG-赞助及整合项目
• 起死回生 • 品牌 • 营销组织 • Yankelovich 项目优势 - 美国消费者项目 • 怎样成为伟大的营销公司
• 营销组织
– 营销组织项目帮助客户调整他们的组织,改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包 括:分析组织选择、技巧建立以及核心营销流程的重组。
• Market Science
– 此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标:
• 明白消费者需要
• 开发有利可图的消费者关系
• 引进新产品
• 品牌
• 定价
• Marketing Mentor--一个互动式CD-ROM训练计划,将拟于97年末发行。通过运用 案例分析和小范围授课,给出问题解决原则、营销策略技巧、营销科学、销售队 伍效率、以及销售渠道管理和定价。
2
目录表
• 前言和目标 • 目录 • 综述 • 核心框架
– 营销战略 – 销售渠道管理 – 销售队伍管理 – 定价 – 商业对商业营销 – 市场组织 – 品牌 • 资源 – 营销实践求助热线 – 营销实践专家 – 精选的论文
4
• 品牌
– 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。
• B-to-B 营销
– 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时 展示基于营销的价值(对基于操作/销售的价值)。
• CRM(持续关系营销)
– CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库 营销服务范围更广,它帮助客户确定他们最有价值的消费者,激励客户花费不同的费用 在不同的消费者身上。
• 改进广告和促销有效性
• 调节消费者信息系统
5
营销科学视图
• 下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性技巧以帮助客户开营销战略和实行计划。
•理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法
•确定和保持与“合适”消费者 的关系(市场细分)
•预测采用/扩散 •创新产品和服务
•消费者行为的大量分析(如:数据普查) •追踪消费者期望和价值
A
工作手册
营销
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用(包括我们的客 户)。在您离开McKinsey 公司时,有义务归还本文件。
1
前言和目标
• 此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列 目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面、 综合描述了在功能区域内的工具及构架。
•处理信息和解释数据的方法 •技术对营销的影响(测量和评价) •营销信息系统、组织消费者信息
6
• 销售力量和渠道管理 – 这些项目帮助团队处理战略和执行事务,如: • 管理直接销售力量 • 选择直接或第三方渠道以服务特殊消费者群体 • 管理第三方渠道 – 销售力量效率研讨会为期两天,旨在帮助团队解决问题,包括:设定目标、确定 销售力量作用、发展价值方案、使用合适的工具和框架。
• 在文件结束时,您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述,以给您一个此 构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上,入需硬拷贝,可通过PD网快递, 24小时内即可发货。
• 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。但 已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“Knowledge Resource Directory”发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。
3
市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点,本文 件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标: – 定义营销目标 – 发展产品/市场、品牌树立战略 – 加强关键营销流程 – 加强营销组织能力
• 在如下几方面运用艺术的营销思考: – Branding – Business-to-Business Marketing – CRM(Continuous Relationship Marketing) – Marketing Organization – Marketing Science – Pricing – Sales Force and Channel Management
产品/市场战略
34
销售 15
16
18
渠道管理
产品/市场分析
10
营销核心框架
11
介绍
• 营销的目标是通过产品和服务,提供给消费者高价值。 • 为达到这一点,一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。 • 价值传递系统充当一个构架,帮助市场者设计所有商业元素,提供给顾客出众的
• 定价管理 – 定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。 定价分析分三部:工业、产品/市场和交易。 – 通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能,包括竞争定价动态研讨会-帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。
7
• 总的来说,营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构
•测量客户价值
•客户管理、数据营销、交叉销 售
•测试市场和模仿
市场定位
•测量和管理消费者对利润的满
意度
新产品引进
管理
消费者关系
•管理品牌,实现 增长和剩余最大 化
品牌
市场研究和分析
定价
•对总传递价值的定价 •在复杂竞争市场上的定价
信息管理
市场效率
•连接主要结构(品牌价值、消费者满意度到 业绩(利润、剩余、ROI)) •渠道动态的影响 •类别/品牌管理 •广告效率、促销效率、资源分配 •测量和市场剩余最大化