采购成本管理课件
第二章-材料采购成本核算ppt课件
CONTENTS
1 第一节 材料的分类及成本构成 2 第二节 实际成本法核算 3 第三节 计划成本法核算
学习目标
1．了解材料的常见分类及应用举例。 2．掌握材料成本的构成内容。 3．能运用实际成本法和计划成本法解决成本核算问题。 材料采购成本是指企业从外部购入原材料等所实际发生的全部支出，包 括购入材料支付的买价和采购费用，如材料购入过程中的运输费、装卸费、 保险费，运输途中的合理损耗，入库前的整理挑选费等。成本核算实务中一 般采用实际成本法和计划成本法进行材料采购成本的核算。
下月初做相反分录冲回。
4．采用预付货款的方式采购材料
（1）预付货款 借：预付账款
贷：银行存款 （2）收到货物 借：原材料
应交税费——应交增值税（进项税额） 贷：预付账款
（3）补付货款 借：预付账款
贷：银行存款 （4）收到退回的多预付款项 借：银行存款
贷：预付账款
第三节
计划成本法核算
一、账户设置
8．“其他货币资金”账户
“其他货币资金”是资产类账户，用于核算企业除库存现金和银行存款 以外的其他各种货币资金，即存放地点和用途均与库存现金和银行存款不同 的货币资金。包括外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款、 信用证保证金存款和存出投资款等。该账户借方登记企业增加的其他货币资 金，贷方登记减少的其他货币资金，账户期末借方余额反映企业持有的其他 货币资金数量。
3．“应付账款”账户
“应付账款”是负债类账户，用于核算企业因购买材料、物资或接受劳 务供应应支付给供应者的账款。该账户的贷方登记企业购买材料、物资及接 受劳务供应应付但尚未付的款项，借方登记偿还的应付账款和以商业汇票抵 付的应付账款，期末贷方余额表示尚未支付的应付款项。该账户应按供应单 位设置明细账，以进行明细分类核算。
采购管理培训课件ppt
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
工程项目采购管理成本控制
料 由 采购 与施 工 承 包 商 统 一 购 入 ． 是 便 于 承包 商 开 展 质 量 一 管理 ． 是 有 利 于 承 包 商 根 据 业 主 的采 购决 策 制 定 出 最佳 经 二
济批 量 ， 以 明 显 降低 采 购 成 本 可
物 资 的类 别 、如 何 选 择 供 应 商 是 工 程项 目成 功 与 否 的 关 键 ．
对 承包 商 限 制 过 多 ． 接 影 响 其 积极 性 ： 制 过 少 又 不 利 于 直 限 控 制 采 购 成 本
２模 式 下 承包 商采 购模 式 一 业 主 选 择 一 家 承包 商 负 责 ． 设 计 与 采 购 ． 一 家 承 包 商 负 责 施 工 ． 程 项 目 的设 计 与 采 另 工 购 由一 家 承 包 商 负 责 ． 使 该 承 包 商 在 设 计 阶段 就 能 够 使 工 可
管 理 荟 萃
—
ｉ ｌ ￣ Ｉ ｌ ｍ ｍ
工程项 目采购管理成本 控制
王 居 华
－ 一．Ｉ
、
项 目管 理 物 资 采 购 管理 发 展
趋 势 资 源 为 对
环 境 在 工 程 项 目采 购管 理 中 充 分 利 用 采 购 环 境 ． 同样 是 有
效 降低 采 购 成 本 的途 径 之 一 （ ） 立 采 购 全 流 程 成 本 的概 ６确
念 ．我 们 所 应 关 注 的是 整 个 工 程 项 目流程 中 的成 本 降 低 ． 是 对 总 成 本 的 控 制 ． 而 不 是 单 一 地 针 对 采 购 货 物 或 服 务 的 价
格
象 ． 用 系统 的理 论 和 方 法 对 项 目进 行 高 效 率 的计 划 、 织 、 运 组 实施和控制 ． 以实 现 项 目 目标 的管 理 方 法 体 系 。设 备 和材 料 采 购 是 其 中 一个 重要 的管 理 内 容 ． 接 影 响着 工 程 成 本 和 利 直
采购成本管理与风险控制
THANK YOU
长期合作与短期交易
长期合作
与供应商建立长期合作关系，获得更好的价格和定制化服务。
短期交易
针对一次性或短期需求，进行短期交易，降低长期承诺的风险。
合作与交易相结合
根据需求和风险情况，选择合适的合作或交易模式。
03
采购风险识别与评估
市场风险
01
总结词
市场风险是指由于市场价格波动、需求变化等因素导致的采购成本增加
物流风险
总结词
物流风险是指由于运输延误、货物损坏、丢失等因素导致的采购成本增加或供应链中断的风险。
详细描述
物流风险通常包括运输延误、货物损坏、丢失、物流信息不透明等因素。这些因素可能导致企业无法按时收到所需产 品，影响生产计划和客户满意度。
应对措施
企业应选择具备良好信誉和稳定运输能力的物流服务商，建立长期合作关系。同时，企业应建立完善的 物流信息管理系统，实时监控货物运输状态，确保货物安全及时送达目的地。
02
采购成本管理方法
供应商管理
供应商选择
选择具有竞争力的供应商，确保采购价格合理。
供应商评价
定期对供应商进行评估，确保供应商能够按时、按质、按量提供 产品。
供应商关系维护
建立良好的供应商关系，促进长期合作，降低采购成本。
采购流程优化
采购计划制定
根据企业需求制定合理的采购计划，避免过量或不足 。
、通讯费等。
隐藏成本
03
不易被察觉的成本，如由于供应商延迟交货导致的生产停工损
失、质量不合格导致的退货损失等。
采购成本的影响因素
市场价格波动
商品或服务的市场价格波动是 影响采购成本的重要因素。
供应商选择
采购成本管理的核心
第一讲采购成本管理的核心(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--第一讲采购成本管理的核心1、前言2、控制采购成本的前提3、谈判的成败主要取决于量化第一节前言大家好，欢迎进入时代光华管理课程，我们今天课程的题目是采购成本分析与议价谈判技巧，我们今天的课程其实要掌握四个问题。
1、采购定位分析；2、运用工具和技巧；3、人员的管理；4、业务的分类。
第一个，我们要知道我们在采购谈判里边或者在采购业务中应该处于一个什么样的地位，我们要做一个定位的分析，这是咱们今天要解决的第一个问题。
我们今天解决的第二个问题，就是我们要在分析成本的时候注意运用哪些工具或者哪些技巧。
第二个问题相对来说会麻烦一点，也就是说会复杂一点。
现在很多企业做的业务内容是蛮好的，我记得中国有一个很厉害的管理大师说过这么一句话，他说“在中国这个大的空间里面没有不赚钱的行业，只有不赚钱的公司”。
其实这句话很有意思，我一直把这句话展开了去想，其实这句话不单是在中国适用，在全球的任何一个国家都适用，特别是在一些发展中或者一些欠发达国家里边，这句话有它的特别重要的含义。
有时候去想想这句话的时候，觉得在企业里边做采购蛮辛苦的，中国有这么一句话，叫做一朝天子一朝臣，所以我每次看到我的采购部门，看到我的采购分析员，看到我的采购分析师，还有我的采购工程师，真的替他们捏一把汗，很辛苦，所以在成本分析的时候希望他们根据自己的业务架构，跟据你所买产品的属性，还有产品的定位，企业的定位以及我们毛利润的定位，都要找到最适合这个企业的，最适合这个产品的采购方法，这是第二个问题。
第三个，其实我们要解决的是对人的管理。
在第二个模块里边，我刚刚谈到说一朝天子一朝臣，一个企业做不好，跟企业本身的业务关系并不大，最关键的是跟它的人，每个企业的人是不一样的，人带来的效用和作用和结果也是不相同的。
中国有很多很厉害的企业，我相信世界五百强在中国也有很成功的企业，中国也有杀入世界五百强的企业，它们做得好不好大家是有目共睹的，特别是一些上市公司，我们可以看到它的季报、它的年报，它披露的一些数据对它业务本身所带来的价值及含义，其实很多很多地方是引起大家共鸣的。
如何降低采购成本 ppt课件
1 供应商成本构成 SUPPLIER COST COMPOSITION
2 采购价格分析 PURCASE PRICE ANALYSIS
3 降低采购成本 REDUCING THE COST OF PURCASING
4 谈判技巧 NEGOTITATION SKILLS
5 建立战略供应商 ESTABLISHING STRATEGIC SUPPLIERS
利用价格分析
将产品设计简化从面降低生产成本；使 用服务替代性材料和相应的生产程序。
改变传统采购方式
新型采购模式正在逐渐影响着企业物资 采购方式。
“互联网”电商化
电商经历几年的发展，俨然成为中国经 济发展的一股重要的推动力。
节约采购成本策略
SAVING THE COST OF PURCASING
01
直接材料 直接人工 制造费用
财务费用 销售费用 管理费用
通常情况下，直接材料、直接人工和制造费用共同构成制造成 本，也说是生产制造过程中产生的成本，该成本有时还称作 “销售成本”即已经销售出去的产品的成本；而“财务费 用”“销售费用”和“管理费用”又可以统称为“销售及一般 管理费用”。
供应商成本构成
避免各自采购，造成企业内不同部门向同一个 供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并
不知情形，无故丧失节省采购成本的机会
为便利采购而设计
在产品的设计阶段，利用协办厂商的标准与技 术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得
便利性。
标准化采购
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件 使用共通的设计、规格或降低订制项目的数目，
SUPPLIER COST COMPOSITION
上述六项成本基本上是任何企业的成本构成基础。尽管如此，行业不同的企业，其成本结 构在具体表现及描述上也会存在一些区别。我们在此以制造业、销售业（如贸易型）和服 务业（如技术服务、劳务服务型）为例，大致看下三个行业中企业的成本结构：
采购成本管理制度
采购成本管理制度一、绪论随着全球经济一体化的不断推进和市场经济的深入发展，企业对采购成本的管理越来越重视。
采购成本管理涉及到企业的整体利益，能够直接影响到企业的盈利能力。
因此，建立健全的采购成本管理制度对企业的长远发展具有重要意义。
二、采购成本的概念及影响因素1. 采购成本的概念采购成本是指企业为获取所需的产品或服务所支付的费用。
采购成本主要分为直接成本和间接成本两大类。
直接成本是指直接用于采购产品或服务的费用，包括采购价、运输费、关税等；间接成本是指与采购活动间接相关的费用，如采购人员工资、办公费用等。
2. 影响采购成本的因素采购成本受多种因素的影响，包括供应商的价格、交货周期、产品质量、供应商信誉、采购量等因素。
此外，市场供求关系、原材料价格波动、汇率变动等也会对采购成本产生影响。
三、采购成本管理制度的基本要求1. 保证采购成本最小化采购成本管理的首要目标是保证采购成本的最小化。
企业应该通过谈判、竞价、招标等方式寻求最优的供应商和最优的价格，力求在不影响产品质量的前提下，降低采购成本。
2. 确保采购质量和供货周期除了成本之外，企业还需要确保采购产品或服务的质量和供货周期。
采购管理制度要求企业建立供应商绩效评估机制，对供应商的产品质量、交货能力等进行考核，确保采购方能够获得稳定的供货和优质的产品。
3. 降低采购风险采购过程中存在着种种风险，包括市场风险、货币风险、信用风险等。
采购成本管理制度要求企业通过合理的保险和合同方式，以及风险管理工具等手段，降低采购风险，保护企业的利益。
四、采购成本管理制度的主要内容1. 供应商审查机制建立供应商审查机制，对潜在的供应商进行资质审核和信用调查，确保选择的供应商具有良好的信誉和资质，能够为企业提供优质的产品和服务。
2. 采购规范和程序建立完善的采购规范和程序，包括采购流程、采购权限控制、采购合同的签订和履行等。
通过规范的采购程序，提高采购效率，降低采购风险。
采购管理第四版教学课件(一)
采购管理第四版教学课件(一)采购管理第四版教学课件教学内容1.采购管理的概念和重要性2.采购管理的目标3.采购流程与方法4.供应商选择与评价5.采购成本控制与风险管理6.采购合同管理和绩效评估教学准备1.采购管理第四版教材2.电脑和投影仪3.PPT软件4.讲义和复印机教学目标1.了解采购管理的概念及其在企业中的重要性2.掌握采购管理的核心知识和技能3.能够运用采购管理的理论与方法解决实际问题4.培养学生的团队合作和沟通能力设计说明1.采用理论与实践相结合的教学方法2.引导学生进行案例分析和小组讨论3.提供相关的教学材料和参考书目4.激发学生的学习兴趣和思辨能力教学过程1.介绍采购管理的概念和重要性（15分钟）–采购管理定义和作用–采购管理在企业中的角色和地位2.采购流程与方法（30分钟）–采购需求确认和需求分析–供应商寻找和选择–采购谈判和合同签订–采购执行和供应商管理3.供应商选择与评价（20分钟）–供应商评估和筛选标准–供应商评价指标和方法–供应商绩效管理和提升4.采购成本控制与风险管理（25分钟）–采购成本和风险的分类和评估–采购成本控制策略和方法–采购风险管理与应对措施5.采购合同管理和绩效评估（20分钟）–合同管理的重要性和原则–合同履行过程和风险防范–采购绩效评估和改进措施课后反思本节课内容丰富，学生参与度高，但时间安排略为紧张。
下节课可以适当调整教学进度，增加案例分析的时间，提高学生动手能力和解决实际问题的能力。
同时，可以添加一些互动环节，提高教学效果。
注：本文使用的是Markdown格式进行排版，更适合在线编辑和阅读。
编辑器(如Typora)具有扩展的Markdown语法和渲染效果，可以进行更多样式的排版。
实用采购与成本消减管理完整
管理的三个层次
理
念
方
法
技
巧
实用采购与成本消减管理
• 管理分三个层次
• 一、 理念：人与人最大的区别在与理念，不是学历的高低，不是财富的
多少。理念是概念性的技能，有助于能力的提高，职业的发展，事业的成功 。 • 1、采购与供应链的理念 • 1) 战略角度 • 2）战术角度 • 2、成本的理念 • 成本理念的精髓是把不增值的钱节省下来，叫成本管理，把不增值的流程 、不增值的作业，所有不增值的事去除。 • 3、管理的理念 • 问题的分析与对策
•
必须控制在目标成本范围内
• 策略性的成本管理——对成本影响小
• 6、价格与成本分析——成本分析不利与价格谈判
• 7、谈判——通过技巧
实用采购与成本消减管理
• 增值采购管理概念：
• 采购是给公司带来价值增值的工作。 • 采购流程：1、需求识别 2、描述 3、潜在供应商 4、接收 5、付款
越是在流程前端，对价值影响越大；越是在流程后面，对价值影响越 小。
•
采购与成本分析
• 支出的7个步骤
• 1、根据产品的金额与价值进行分类，了解各类所占的比例；（A类、 B类、C类）
• 2、根据不同产品，将各类品种划分类别；
• 3、区分重复与不重复；
• 4、定义分析产品特性，区分产品的定性、价格的稳定性，决定合同 期的长短；用量的稳定性，决定库存的量；可替代性；
• 5、归类，同特性的产品为一类，且代码化；
• 分析供应商的财务
• 1、高价格，高现金流，成本低； • 2、低价格，低现金流或无现金流，则双赢。 • 供应商角度 • 1、高效供应战略：核心思想是追求成本最低 • 1）、供应商链生产能力规划，要求供应商的生产能力同步 • 2）、嫁动越高越好，100%，要求设备使用率，生产能力匹配 • 3）、最低的库存，采用连续交货，加大交货次数 • 缺点是应变能力差 • 2、快速供应战略：核心是反映速度 • 1）、供应链生产能力规划，考虑更多的是战略生产能力储备 • 2）、战略库存的储备 • 缺点是成本高
采购管理(基础知识)PPT课件
最新课件
39
案例：假设一位采购人员准备购进10台小设备。为了获 得报价，他分别向5家供应商发出了询价单。5家供应 商都提供了报价单。再假设5家供应商的变动成本均为 20000元，每家供应商的固定成本均为5000元，利润均 为总成本的12%。那么每家供应商都可以列出如下数据 （单位：人民币）：
原料成本
格要求的合适的产品和服务的全过程
确定采 购需求
选择/认 证供应商
发出采 购订单
物料入 库验收
采购后 续工作
最新课件
5
2. 采购的基本含义
（1）采购是外部导向的，是从外部供应市场获取资源的 过程，通过物流手段实现交易。
（2）由于经济全球化的深化，电子信息技术和互联网的 迅速发展，现代采购面向的是全球的供应市场，在全 球范围内寻求资源的最有利、最高效的配置。
通货膨胀与通货紧缩对价格产生了什么影响？
新的采购业务是否使用于学习曲线？
最新课件
25
2. 影响采购价格的因素分析
在实际采购业务中，供应商总是尽可能地隐藏 其成本价格和成本结构，对采购方保持定价方 法的模糊性，并且把供应市场上任何的价格上 升转移到采购方。因此，揭开供应商的定价方 法和成本结构正是采购管理部门的任务。要确 定任何一项具体采购业务的合适价格，就必须 考虑许多不断变化的变量及其关系等环境因素。
购方
（2）不完全竞争（垄断竞争） ·供应商数量较多； ·产品差异度较高； ·信息不是完全、充分、透明； ·供应商在一定范围内能影响价格，
最新课件
12
（3）寡头垄断
·供应商数量少； ·产品差异度小或者没有差异； ·信息不对称； ·市场进入障碍； ·供应商能够影响或操作价格；
最新课件
采购体系管理课件
仓储管理不善可能导致物品损坏、丢失等问题，影响生产和使用。
包装风险
包装不良可能导致物品在运输和仓储过程中损坏，增加物流成本和风 险。
06
采购体系优化建议
建立完善的采购制度
01
制定明确的采购流程和规范
确保采购活动的每一步都有明确的指导原则和操作规范，减少人为干预
和操作失误。
02
建立严格的供应商筛选机制
简化流程
对采购流程进行全面梳 理，去除冗余环节，提 高采购效率。
信息化管理
引入先进的采购管理系 统，实现采购信息的实 时共享和沟通。
标准化操作
制定标准化的采购操作 规范，确保采购活动的 规范性和一致性。
加强成本控制与风险管理
制定预算与计划
制定详细的采购预算和计划，控制采购成本 。
风险评估与预防
对采购过程中可能出现的风险进行评估和预 防，降低风险损失。
动态调整
根据市场变化和企业需求，动态调整采购策 略和成本控制措施。
THANKS
感谢观看
合同签订
与供应商签订正式的采购合同，明 确双方的权利和义务。
订单下达
下达订单
根据采购合同和实际需求，下达 详细的采购订单。
确认交货期
与供应商确认交货期，确保物品 按时到达。
跟进订单执行情况
及时跟进订单的执行情况，确保 订单的顺利完成。
到货验收
到货检查
对到货的物品进行检查，核对数量、规格和品质 是否符合要求。
按采购方式分类
按采购性质分类
按采购时间分类
可分为商品采购和服务 采购。
可分为集中采购和分散 采购。
可分为直接采购和间接 采购。
可分为长期采购和短期 采购。
采购成本管理
陶艳青 胡 文红
控 制 采 购 成 本对 一 个 企 业 的 经 营业 绩 至 关 重 要 。采 购 成 本下 降 不 仅 体 现 在企 业 现 金 流 出 的减 少 ，而 且 直 接 体 现 在 产 品成 本 的 下 降 、利 润 的 增加 ，以 及 企业 竞 争 力 的增 强 。 由于 材 料 成 本 占生 产 成 本 的 比例 往 往 达 到 ５０％以 上 ，因 此 ，控 制 好 采 购成 本 并 使 之 不 断下 降 ，是 一 个 企 业 不 断 降 低 产 品成 本 、增 加 利润 的重 要 和 直 接 手 段 之 一 。笔 者 所 在 企 业 在 过 去 的一 年 ， 加强 采 昀 成 本 的 管理 和控 制 ．完 善 采 购 管 理 制 度 ，使 总 体 采 购 成本 下 降 ７％以 上 ，再加 上 对 生 产 环 节 材 料 消 耗 的控 制 ．使 企 业 的整 体 生 产 成 本 下 降 了 ２０％，取得 了 良好 的 经 济效 益 。现 结 合所 在 企 业 的 具 体做 法 ，论 述 如 何 对 采 购 成本 进 行 控 制 。
３、建 立 价格 档 案和 价 格评 价 体 系。企业 采 购 部 门要 对所 有 采 购材 料 建 立 价 格 档 案 ．对 每一 批 采 购 物 品 的 报 价 ．应 首 先 与 归档 的 材料 价 格进 行 比较 ．分 析 价 格差 异 的 原 因 。如无 特 殊 原 因 ，原 则 上采 购 的价 格 不 能 超过 档 案 中的 价 格 水 平 ，否 则 要 作 ｍ详 细 的说 明。对 于重 点材 料 的价 格 ，要建 立 价格 评 价体 系 ，由 公 司有 关 部 门组 成价 格 评 价 组 ，定期 收集 有 关 的供 应 价 格 资 讯 ，来 分 析 、评价 现 有 的价 格 水平 ，并对 归 档 的 价格 档 案进 行 评 价和 更 新 。这 种评 议 视情 况 可一 季度 或 半 年进 行 一次 。
采购成本管控
采购成本管控
采购成本管控是指企业采购材料、物资、劳务、半成品以及其他费用的成本控制，旨在提高企业采购的效率和利润。
一、细化采购计划：实施周期性采购计划，充分利用市场竞争力，细化采购流程和步骤，减少不必要的采购成本。
二、建立采购管理制度：建立完善的采购管理制度，充分利用各部门间的支撑，并以实际需求为依据，形成经济合理的采购计划。
三、改善采购流程：加强对供应商的管理，提高对供应商审核及考察的质量，确保采购的合理性。
四、采购报价：优化报价的评估程序，科学合理的比较各供应商的报价，确保企业以最低的成本得到最佳的产品和服务。
五、减少不良品率：加强对采购货物的质量检验，减少不良品的产生，从而减少企业的损失。
通过细化采购计划、建立采购管理制度、改善采购流程、采购报价以及减少不良品率，可以有效控制企业的采购成本，提高企业的效益。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（1）成本加成定价法 （2）目标利润定价法 （3）理解价值定价法 （4）市价法 （5）投标定价法
（1）成本加成定价法
以成本为依据在产品的单位成本的基础 上加上一定比例的利润。只能适用于卖 方市场或供不应求的情况。
（2）目标利润定价法 (投资报酬率法)
以利润为依据制订销售价格的方法。按 目标利润测算销售价格及销售数量。 适合于垄断性行业，如电力等。
不同商品的供应价格影响因素的构成
产品类别 成 本 结 侧 重 于 成 50%成本结构 侧 重 于 市 市 场 结 构
构为主 本结构 50%市场结构 场结构 为主
原材料
√
√
工业半成品
√
√
标准零部件
√
√
√
非标零√
服务
√
√
√
√
√
2、供应商的定价方法
• 成本导向定价法 • 需求导向定价法 • 竞争导向定价法
这样做的结果比预期的还要好，在相关的产品类 型（包括PLCs、驱动器、发动机和控制器等）中， 1994年有74%是从全世界范围内采购的，而1993 年仅有54%。供应商数量也以大幅度下降，各分 厂情况不同，下降幅度在20%-59%之间不等。在 前六个月中价格及上表所列的其他成本项目降低 25%，远远超过预期指标。
Direct labor 直接人工費用
old 銷貨成本
Indirect 間接費用
(或製造成本)
利潤 Profit
總成本 Total Cost
價格 PRICE
• （二）成本的结构 • 材料成本 • 采购管理成本 • 存储成本 • 缺货成本
1、材料成本
• 材料的价格成本= • 单价×数量+运输费+相关手续费、税
预期涨价每 6 个月购买一 次 30000 26000 22000 18000 14000 10000 60000
180000 175000
290000
303000
316000
355000
例： Ethyl公司是一家经营石化和医药公司 的公司，它的采购部门经常预测未来 的原材料需求和价格水平。Ethyl公司 的一名经济学家创建了一套辅助采购 决策的全年的价格指示系统，这套系 统的价格指示是基于主要经济指标变 动做出的。
后来柯达公司组成了一个由采购师和其他 工程师组成的工作组，专门研究柯达公司 的成本降低问题。这个小组研究发现，往 往采购价格只占企业成本的一小部分，同 时通过对PLCs进行总成本分析证实了这一 点。研究提示了价格确实只占产品总成本 的一部分
以下是对总成本的分解：
占采购价格的百分比（%）
采购价格
100
某单位玻壳采购成本分析
项目
单价或单位费用
（美元）
玻壳采购价 运输费 保险费 运输代理 进口关税 流通过程费用 库存利息 仓储费用 退货包装等摊销 不合格品内部处理费用 不合格品退货费用 付款利息损失 玻壳开发成本摊销 提供给供应商的专用模具摊销 包装投资摊销 其他费用
总计
37.20 5.97 1.96 0.03 2.05 0.41 0.97 0.92 0.09 0.43 0.14 0.53 6.20 5.60 6.00
采购成本管理课件
问题
• 价格、成本和价值这三个概念各是 什么含义？
• 有什么区别？？
采购价格占采购成本的较大比重
价格固然是非常重要的。
那么： 商品的价格受哪些因素的影响？？ 供应商的价格是如何制订出来的？？
一、供应价格分析 1、影响供应价格的因素 所谓供应价格是指供应商对自己的产 品提出的销售价格。 影响供应价格的因素主要有成本结构 和市场结构两个方面。
作为价格变动管理程序的一部分，在采购 管理人员同意涨价之前，一定要确知本次 价格上涨会对产品成本造成的影响。
在供应条件有限或者通货膨胀等市场条件 下，采购人员通常会一次性购买高于本企 业需求的商品。这种活动可称为“提前购 买”，主要是为了防止商品短缺或价格上 涨给本企业带来的影响。
“提前购买”会给企业带来什么影响？
月份
当月价格
1
3
2
2.6
3
2.2
4
1.8
5
1.4
6
1
7
1
8
1.4
9
1.8
10
2.2
11
2.6
12
3
小计
库存持有成
本
总计
每月按需购 买一次
30000 26000 22000 18000 14000 10000 10000 14000 18000 22000 26000 30000 240000 50000
3、供应商的价格分析与成本结构
销售收入＝销售数量*单价 生产成本＝固定费用＋可变费用
＝固定费用＋销售数量*可变费用率
费用与 收入
销售 收入
盈亏平 衡点
保本 产量
生产 成本
固定 费用
产量或 销量
价格折扣
• 1、付款折扣 • 2、数量折扣 • 3、地理折扣 • 4、季节折扣 • 5、推广折扣
变动费用计价策略举例：
0.00
68.50
该项目占总采购成本
之比
54.31% 8.72% 2.86% 0.04% 2.99% 0.60% 1.42% 1.34% 0.13% 0.63% 0.20% 0.77% 9.05% 8.18% 8.76%
0
100%
案例：
柯达公司从关心采购价格到关心采购 综合成本。
影像工业的领先企业柯达公司，在一 种可编程的逻辑控制器（以下简称PLCs） 的采购管理中，面临着艰难的境地。PLCs 在生产企业中相当于一个控制设备、材料 流动和其他相关过程的“大脑”。柯达公 司在全公司范围内没有统一的PLCs的标准 要求，因此在各国的每个分厂都是根据自 己的技术需要进行采购。采购的标准通常 是价格最低。
这个系统至少要能做到以下几点：
1 确定价格上涨的原因 2 确认价格上涨对公司总成本的影响 3 确定合理的价格上涨幅度 4 回顾价格上涨情况 5 制订处理价格上涨的战略 6 采取降低其它价格因素的方法或提高供 货效率，以抵消价格上涨带来的影响
采购管理者应该与供应商合作使用其它的 补偿措施以抵消价格上涨带来的影响，这 此补偿措施包括：减少送货提前期、提供 优质的服务或其它优惠条件。为了限制价 格上涨，采购管理过程中需要价格保护条 款，或需要提前30天、60天或90天接到上 涨通知。
4、采购成本分析举例
例:原材料采购成本分析
某钢铁厂有两种可供选择的铁矿石，炼铁设备相同， 但生产过程及辅料消耗有所不同，原始统计资料如 下表所示： 问：我们应该选择哪种铁矿石对企业经济效益较为 理想。
方案Ａ
Ethyl公司在海湾战争爆发前期，看到 石油原材料上涨较快，因此及时预测 到这种价格上涨，并采取提前大量购 买的方式从中获利。
4、采购价格的确定
• （一）采购价格调查 • 1、调查的主要范围 • 2、信息的收集方式 • 3、信息的收集渠道
• （二）采购价格的确定方式 • 1、询价 • 2、招标 • 3、谈判
8.88
100个
8.38
250个
8.28
500个
8.18
1000个
8.13
数量折扣分析
数量 报价 每单位价格 差异 拐点上每单 位价格差异 价格降低的 百分比
50 个单位 8.88 8.88
100 个单位 8.38 7.88
1.00
11.26%
250 个单位 8.28 8.21
-0.33
-4.23%
预期涨价每 2 个月购买一 次 30000 26000 22000 18000 14000 10000 20000
36000
52000
228000 75000
预期涨价每 3 个月购买一 次 30000 26000 22000 18000 14000 10000 30000
66000
216000 10000
金
2、采购管理成本
• 采购管理成本的构成
采购管理成本＝人力成本＋办公费用＋差旅 费用＋信息传递费用
• 注重 “以人为本”的管理理念，选择好 的采购人员
• 才能方面 • 品德方面
3、存储成本
• 存储成本的构成
存储成本＝贷款利息＋仓库保管费用 ＋存货损坏费用＋其他费用
• 存储成本的管理
• ABC管理 • 库存管理
4、不同付款方式下供应商的报价不同： 如现金价与期票价的比较：
现金价格： 686美元/吨 30天期票价： 694美元/吨 60天期票价： 701美元/吨 90天期票价： 708美元/吨 120天期票价：716美元/吨
5、价格分析举例
不同采购数量下供应商的报价不同：
例：
一次订货数量 价格(美元)
50个
这种方法会增加企业的库存持有成本。如 果使用这种战略，采购人员必须综合权衡 库存持有成本增加与商品短缺或价格上涨 的影响大小。
举例：价格呈季节性波动情况下的成本 分析 在价格呈季节性波动情况下,可选择 “提前购买”,但要分析“提前购买” 所带来的库存成本. 以下举例:假设库存持有成本为每单位 商品每年10美元.
500 个单位 8.18 8.08
0.13
1.62%
1000 个单位 8.13 8.08
0.00
0.00%
数量折扣分析,简称QDA,表明随着数量 的增加,单位价格实际“减少”或“增 加”的程度.
有现成的分析软件.
6、价格变化管理
正确处理供应商提出的涨价问题 采购管理者必须对供应商所提出的价格上 涨问题提出异议，而不能仅仅看成是既有 成本。与供应商一起协商将价格上涨限定 在一个合理的、公正的范围内是很重要的。 进一步讲，采购人员应该建立一套处理供 应商提出的涨价问题的系统方法。