绩效考核与激励薪酬课件
合集下载
人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
绩效考核系统培训课件PPT课件
总结词
明确、可衡量、相关性强、难度适中
详细描述
考核指标是绩效考核的核心，需要明确具体，能够量化衡量，与员工的工作内容和绩效 目标相关度高，同时难度适中，既不过于简单也不过于困难，能够激发员工的积极性和
挑战精神。
考核周期的确定
总结词
合理、稳定、灵活性
VS
详细描述
考核周期的确定需要考虑公司的业务特点 和管理需求，既要合理又要稳定，能够保 证考核的公平性和连续性。同时，也要有 一定的灵活性，能够应对一些特殊情况和 工作安排的调整。
绩效考核系统培训课件ppt课件
目录
• 绩效考核系统概述 • 绩效考核系统的实施流程 • 绩效考核系统的关键要素 • 绩效考核系统的应用场景 • 绩效考核系统的常见问题与解决方案 • 未来绩效考核系统的发展趋势
01 绩效考核系统概述
定义与目的
定义
绩效考核系统是一种用于评估员工工 作表现的管理工具，通过对员工的工 作成果、行为和技能进行量化评估， 以确定员工的绩效等级。
• 为组织的人力资源决策提供有力依据。
绩效考核系统的优缺点
01
缺点
02
03
04
可能存在评估标准过于简单或 复杂的问题，影响评估的准确
性。
可能存在员工之间的竞争压力 和冲突。
需要持续的沟通和反馈，以确 保系统的有效性和公正性。
02 绩效考核系统的实施流程
设定绩效目标
总结词
明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性
反馈与改进
总结词
及时性、具体性、建设性、可操作性、持续性
详细描述
绩效反馈是绩效考核系统的重要组成部分，需要及时、具体 地向员工提供有关其绩效的反馈，并针对存在的问题提出建 设性的改进意见。改进计划应该具有可操作性，并持续跟进 和调整，以确保改进的有效性。
绩效辅导培训(课件)
封闭式问题
开放式问题
“是”/“不是”
“对”/“不对”
“好”/“不好”
“行”/“不行”
What? 什么？
When? 什么时候？
Who? 谁？
Where? 什么地方？
Why? 为什么？
How? 怎么？
封闭式问题－开放式问题
“你知道公司在这方面的要求吗？”
“你有没有按要求去做？”
“你有困难吗？”
“你是否可以更好地完成工作？”
“你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
“如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
你必须这样做 你不能这样做
命令/指挥
避免说出这样的话
你最好这样做，否则的话… 如果你不这样做，那么… 那件事你还是不去试为好 我警告你，如果你那样做…
警告/威胁
这样做是你的责任 这样做是你的义务 但愿你会这样做
说教
你的举动太愚蠢 你考虑问题没有条理 你这人太反常 你做得不对 你这人工作太邋遢 你头脑糊涂
攻击/责怪
规则：一名学员将图形表述出来，不用任何手势和辅助工具。每位学员根据表述人的表述画出图形。 表述人只重复一次，不能提问 不允许互相讨论
对员工： 得到自己绩效的反馈信息； 及时了解组织的重要信息； 及时得到相应的资源和帮助； 发现不足，确立改进点。
提高员工满意程度 建立信任 建设更有效率的团队
管理者的角色
管理者应当是教练—— 启发思路，判断正误，职业导师 管理者应当是合作伙伴—— 解决难题，提供帮助，鼓舞士气 管理者应当是协调人—— 加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷
被领导者主导
KPI绩效考核方案ppt课件
≥ 90%
﹤90%
15
裁片合格率 耗材 产能控制 入仓及时性 生产现场管理
≥97%
≥ 94%
≥92%
﹤92%
10
10
10 10
工位管理到位，通道畅通，工位管理到位，通道畅 工位管理到位，通道畅 工位管理到位，通 10
区域划分明确，现场井然 通，区域划分明确，现 通，区域划分较明确， 道畅通，区域划分
9
§绩效考核指标制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究
沟通才能确定。
10
绩效考核是对工作真实表现的考核考核 指标的制定应全面考虑指标的作用
»绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具
良（76-90） 中（61-75） 差（60以下）
超过计划5-10% 介于计划+ 5% 低于计划5%以 30%
之间
上
能较好地保证 工作质量，且 效率较高，
基本上能保证 工作质量低下， 20% 工作质量，效 且效率很低
率一般
体现了较强的 管理能力，为 任务的完成发 挥了较重要的
作用
管理能力一般， 管理能力低下， 基本能配合任 在一定程度上
KPI绩效考核方案
1
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则ห้องสมุดไป่ตู้ §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程
2
二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效考核和薪酬管理PPT1课件
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
J、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他 人的意图理解准确， 表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导，强化下属已有的正确
行为；克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效； • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效；
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：
1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。
*以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
J、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他 人的意图理解准确， 表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导，强化下属已有的正确
行为；克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效； • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效；
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：
1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。
*以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
10绩效奖励ppt课件
10
第二节 绩效激励计划的种类 一、短期绩效激励计划
（一）绩效加薪 绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中
所获得的评价等级联系在一起的一种绩效激励计划。通常是在年 度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定 下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。
1. 仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵
（二）股票所有权计划 股票所有权计划是企业以股票为媒介所实施的一种长期绩效
激励计划。
1、现股计划：通过公司奖励的方式向员工直接赠与或参照股权当 前的市场价值出售股票。员工拥有的股票在一段时期内不得出售。
2、期股计划：公司和员工约定在某一时期内以一定的价格购买一 定数量的公司股票，该计划也对员工出售股票的期限作出了规定。
绩效考核与薪酬管理
经济与管理学院 2012年2月
平顶山学院
1
第十章 绩效奖励
2
第十章 绩效奖励
第一节：绩效奖励的基本原理 第二节：绩效激励计划的种类
3
开篇案例—迪斯尼公司灵活的奖励机制
迪斯尼公司灵活的奖励机制
◎人力资源部负责人里雷说“我们并不刻意去激励员工，而是创造支持性 的工作环境，让员工自然感受激励的存在” 。
，留住顾客有利； ◎以何种方式奖励，经理会征求新员工同意，以休假、电影或是表扬等不
同的方式。
4
第一节 绩效奖励的基本原理
一、绩效与激励 二、绩效激励计划
5
第一节 绩效奖励的基本原理 一、绩效与激励
（一）绩效及其影响因素 （二）激励概述 （三）激励理论及其对绩效奖励的启示
6
第一节 绩效奖励的基本原理 一、绩效与激励
频繁使用
较高
中等或较低
第二节 绩效激励计划的种类 一、短期绩效激励计划
（一）绩效加薪 绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中
所获得的评价等级联系在一起的一种绩效激励计划。通常是在年 度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定 下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。
1. 仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵
（二）股票所有权计划 股票所有权计划是企业以股票为媒介所实施的一种长期绩效
激励计划。
1、现股计划：通过公司奖励的方式向员工直接赠与或参照股权当 前的市场价值出售股票。员工拥有的股票在一段时期内不得出售。
2、期股计划：公司和员工约定在某一时期内以一定的价格购买一 定数量的公司股票，该计划也对员工出售股票的期限作出了规定。
绩效考核与薪酬管理
经济与管理学院 2012年2月
平顶山学院
1
第十章 绩效奖励
2
第十章 绩效奖励
第一节：绩效奖励的基本原理 第二节：绩效激励计划的种类
3
开篇案例—迪斯尼公司灵活的奖励机制
迪斯尼公司灵活的奖励机制
◎人力资源部负责人里雷说“我们并不刻意去激励员工，而是创造支持性 的工作环境，让员工自然感受激励的存在” 。
，留住顾客有利； ◎以何种方式奖励，经理会征求新员工同意，以休假、电影或是表扬等不
同的方式。
4
第一节 绩效奖励的基本原理
一、绩效与激励 二、绩效激励计划
5
第一节 绩效奖励的基本原理 一、绩效与激励
（一）绩效及其影响因素 （二）激励概述 （三）激励理论及其对绩效奖励的启示
6
第一节 绩效奖励的基本原理 一、绩效与激励
频繁使用
较高
中等或较低
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
薪酬体系设计与绩效考核PPT课件
基本工资的调整应与市场变化、企业 经济状况和员工绩效表现相挂钩。
基本工资的设定应保持合理性和公平 性，以确保员工的基本生活需求。
奖金
奖金是对员工工作表现的一种激 励形式，通常与员工的绩效表现
直接相关。
奖金可以分为年度奖金、季度奖 金、月度奖金等形式，根据企业 的实际情况和员工的工作表现进
行发放。
奖金的设定应具有竞争性和激励 性，以提高员工的工作积极性和
绩效反馈与改进
将评估结果及时反馈给员工，针对不 足之处提出改进意见和建议，帮助员 工提高工作表现。
薪酬与绩效关系
05
薪酬与绩效的关联性
1 2 3
薪酬与绩效相互影响
薪酬体系的设计应与绩效考核紧密结合，确保员 工的工作表现和业绩能够得到合理的回报。
薪酬水平与绩效表现
员工的薪酬水平应与其绩效表现相匹配，通过合 理的薪酬调整机制，激励员工提高工作质量和效 率。
总结词
风险与回报
详细描述
该金融企业根据风险和回报的原则设计薪酬体系。员工的薪酬与公司的经营业绩和风险承担能力密切相关。在绩 效考核方面，企业注重员工对风险的控制和盈利能力，以保障公司的稳健发展。
THANKS.
岗位评估
对公司的岗位进行评估，确定 岗位的相对价值和贡献度。
制定薪酬策略
根据公司的战略目标和发展阶 段，制定符合公司实际的薪酬 策略。
调整与优化
定期对薪酬体系进行评估和调 整，确保其适应公司发展的需 要。
薪酬构成
02
基本工资
基本工资是员工薪酬体系中的基础部 分，根据员工的职位、能力和市场水 平确定。
效，从而促进企业整体业绩的提升。
增强员工忠诚度
03
合理的薪酬体系和绩效考核制度能够提高员工的满意度和忠诚
《绩效考核与激励》课件
岗位轮换激励
通过岗位轮换和交叉培训，激发 员工的工作热情和创造力。
05
绩效考核与激励的关系
绩效考核对激励的影响
绩效考核是激励的基础
通过公正、客观的评估，确定员工的绩效水平，为激励提供依据 。
绩效考核结果与激励挂钩
将绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等激励措施相结合，激发员工 积极性。
绩效考核促进激励效果
详细描述
360度反馈法是一种多角度获取员工工作表现信息的评价方法，通常包括上级、 下级、同事、客户等多个方面的反馈。这种方法有助于全面了解员工的工作表 现，发现员工的优点和不足，促进员工的个人发展。
关键绩效指标法
总结词
通过设置关键绩效指标，衡量员工工作绩效的方法。
详细描述
关键绩效指标法是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过设置具体的、可衡量 的关键绩效指标，对员工的工作绩效进行评价。这种方法有助于将组织的战略目 标与员工的工作绩效相结合，提高员工的工作效率和工作质量。
斯金纳强化理论
正强化
给予积极的刺激或奖励，以增加某一 行为的发生频率。
负强化
消除消极刺激，以增加某一行为的发 生频率。
04
激励方法
物质激励
薪酬激励
通过提高基本工资、奖金 、福利等方式，激励员工 努力工作。
奖金激励
设置绩效奖金、项目奖金 等，激发员工的工作积极 性和创造力。
福利待遇激励
提供良好的福利待遇，如 健康保险、住房补贴等， 增强员工的归属感和忠诚 度。
绩效考核的流程与标准
制定考核标准
根据岗位职责和工作要 求，制定具体的考核指
标和标准。
设定权重
根据各项考核指标的重 要程度，为其设定合理
绩效考核与薪酬管理课件：绩效管理
绩效管理
(3 )社会学角度。 绩效意味着每一个社会成员按照社会分工确定的角色所 承担的那一份职责,人们间的相互协作构成整个社会,完成本 人绩效是个人作为社会一员的义务。
绩效管理
2 )流程角度 从流程角度来看,对应价值创造的投入、生产和产出三 大流程,学术界对绩效的理解主要有三种观点: 以结果论成败的结果说,认为绩效是工作结果; 以过程为导向的行为说,认为绩效是个体行为; 第三种观点则认为绩效既包含行为也包含结果,即行为 结果说(也称“综合论”)。
绩效管理
1. 1. 2 绩效的特性 1. 多因性 绩效的高低受到多种因素的影响和制约。 2. 多维性 尽管工作绩效是工作结果的总称,但它表现在多个维度
上。因此需从多个维度、多个方面去分析与考评。 3. 动态性 由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反映,因此,员
工的绩效是会变化的。
绩效管理
1. 1. 3 绩效的类型 1. 组织绩效 组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、
考核。主观考核是指主要由考核者的主观判断对被考核者进 行的考核评价,具有经济省时的优点,缺点是随意性较大。 客观考核是指以客观标准对员工进行的考核评价,此种方法 不受考核者主观因素的影响,客观性强,但也有重视工作成果, 忽视工作行为的局限性。
绩效管理
2. 按绩效考核的指标导向分类 按照绩效考核的指标,绩效考核可分为员工特征导向型、 行为导向型、结果导向型。员工特征导向型是将员工的行为 素质、员工偏好等作为考核的指标,员工特征导向型被广泛 应用于职业的安排以及岗位的调整,如纵向的晋升或横向的 调岗;行为导向型是指将员工的行为标准作为指标进行考核, 行为导向型有利于改善员工工作行为,制订行为流程;结果导 向型是将员工的工作结果或效果作为考核指标,作为薪酬调 整、奖金发放等关系员工实质性利益调整的依据。
绩效考核ppt课件
18
考核的方法-1
被比较者1
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0刘七 1Biblioteka 被比 较者2 得分3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 19
考核的方法-1
优点
准确度高
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50
10
20
30
40
50 25
考核的方法-3
优点
全面 突出重点
缺点
烦琐 依然是主观评分
26
考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
人力资源管理
第六章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础
3
绩效考核：困难重重
上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
13
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
考核的方法-1
被比较者1
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0刘七 1Biblioteka 被比 较者2 得分3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 19
考核的方法-1
优点
准确度高
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50
10
20
30
40
50 25
考核的方法-3
优点
全面 突出重点
缺点
烦琐 依然是主观评分
26
考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
人力资源管理
第六章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础
3
绩效考核：困难重重
上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
13
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效考核方案PPT课件
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
详细描述
该绩效考核方案以服务质量和业务量为主要考核指标，同时，也注重客户满意度和业务流程的规范性。通过合理 的考核标准，激励柜员提高服务质量和业务水平。
案例三：某学校教师的绩效考核方案
总结词
以教学工作量和教学质量为考核重点， 注重教师专业发展和学生综合素质的提 高。
VS
详细描述
该绩效考核方案以教学工作量和教学质量 为主要考核指标，同时，也注重教师专业 发展和学生综合素质的提高。通过合理的 考核标准，激励教师不断提高教学水平和 专业素养。
根据岗位描述和职责要求，制 定具体的考核标准，确保考核 的公正性和客观性。
确定考核周期
根据公司的实际情况和员工的 工作性质，确定合理的考核周 期，如季度考核、年度考核等 。
培训考核人员
对参与考核的人员进行培训， 确保他们了解考核标准、流程
和操作方法。
考核过程中的注意事项
保证公平公正
在考核过程中，要确保公平公正，避 免主观因素和偏见对考核结果的影响。
考核结果不准确
总结词
准确的考核结果是绩效考核有效性的关键，不准确的考核结果会导致错误的决策和评价。
详细描述
为了确保考核结果的准确性，应采用多种考核方法和数据来源，避免单一来源的主观偏 见。此外，应对考核结果进行复核和分析，及时发现和纠正误差，确保考核结果的准确
性和可靠性。
06 绩效考核方案案例分享
考核指标设计
01
02
03
业绩指标
根据岗位和职责，制定具 体的业绩指标，如销售额、 生产量等。
行为指标
评估员工的工作态度、职 业素养、团队协作等方面 的表现。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 收入增长 • 成本下降 • 投资回报率 • 资产回收率 • 创利能力
–客 户 指 标
•市 场 占 有 率 •客 户 保 有 率 •客 户 创 利 能 力 •客 户 满 意 度
–内 部 流 程 指 标
•质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率
绩效管理的目的
应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标
使命
将向那里发展
远景
如何达到那里
战略目标
什么是5年目标
长期计划
为达到目标需要做什么
关键成功因素
财务前景 客户前景 内部进 程前景
关键绩效指标
如何评判
财务角度
客户角度 内部流程 角度
学习与发 展前景
学习与发展角度
平衡记分卡
棕熊想: – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标
目标是指在今后一定时间里所要产出的结果
目标描述要说明：
1. 目标是什么？
2. 完成每项目标相应的行动计划
3. 怎样衡量产出的结果？
4. 目标完成的时间
目标
行动计划
绩效管理注意事项
•绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确?
做正确的事? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果? 关注行为(过程)? •否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练) •时间管理与授权
时间管理与授权
授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高
可以授权的工作
不可以授权的工作
近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩效管理成为企业战略管理体制的一部分。
远远 景景 与与 战战 略略
财务 的角度
客户 的角度
内部流 程的角度
学习与发 展的角度
价价 值值 创创 造造
--
平衡记分卡常用考核指标
– 财务指标
过程
结束
计划
控制
评估
做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和 理
想结果 •沟通奖励方案
监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励
评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改
进计划 •面谈沟通 •计划下一目标
两熊赛蜜---考核方法
黑熊想: – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。
绩效管理的流程：
1.目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程
2.执 行 Engagement 3.评 估 Appraisal 4.奖 励 Reward
公司目标
定期反馈
个人发展计划
结 合 /沟 通
设定个人目标 ±ê
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
沟通与监控
一致的期望 Íû
确 定行动 计划
–学 习 与 发 展 指 标
• 员工满意度 • 技术创新能力
如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）
产品质量
现场发现BUG数 设备中断时间
用户培训次数 工程安装合格率
板卡返修率
客户 用户满意
纬度
客户关系（客户投诉率）
用户服务
目标管理（MBO）
目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。
Position Evaluation 职位评估
Objective Setting 目标设定
Performance Review 绩效评估
Compensation 薪酬激励源自Human Resource Development 人力资源开发
Allocate responsibilities 分配职责
Set objectives 设定目标
年终审查
培训
个人业绩评估 ¹À
业绩管理流程
公司目标
定期反馈
结合沟通
个人发展计划
设定个人目标
职业计划
将奖金与绩 效挂钩
沟通与监 控
年终审查
个人业绩评估
一致的期望
确定行动 计划
培训
绩效管理在人力资源管理中的关系
Strategy 战略规划
PR、OD 业务流程、组织架构
Position Analysis 职位分析-职位说明书
Review results 审核结果
绩效管理的流程：
•确定工作目标 •设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划
绩效管理的评估
•评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励/激励 •计划下一绩效周期
1954年
彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年 道格拉斯 麦格雷戈
在企业中的人的因素》
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
1961年 爱德华 施来
《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来
乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准
衡量标准
时间
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
目标的两个来源
团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门KPI 岗位职责 优先资源配置 影响机会 工作目标(短期/长期)
•日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定
•计划/目标 •有关人事问题(招聘/提 升) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候
绩效管理周期重点
开始
–客 户 指 标
•市 场 占 有 率 •客 户 保 有 率 •客 户 创 利 能 力 •客 户 满 意 度
–内 部 流 程 指 标
•质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率
绩效管理的目的
应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标
使命
将向那里发展
远景
如何达到那里
战略目标
什么是5年目标
长期计划
为达到目标需要做什么
关键成功因素
财务前景 客户前景 内部进 程前景
关键绩效指标
如何评判
财务角度
客户角度 内部流程 角度
学习与发 展前景
学习与发展角度
平衡记分卡
棕熊想: – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标
目标是指在今后一定时间里所要产出的结果
目标描述要说明：
1. 目标是什么？
2. 完成每项目标相应的行动计划
3. 怎样衡量产出的结果？
4. 目标完成的时间
目标
行动计划
绩效管理注意事项
•绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确?
做正确的事? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果? 关注行为(过程)? •否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练) •时间管理与授权
时间管理与授权
授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高
可以授权的工作
不可以授权的工作
近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩效管理成为企业战略管理体制的一部分。
远远 景景 与与 战战 略略
财务 的角度
客户 的角度
内部流 程的角度
学习与发 展的角度
价价 值值 创创 造造
--
平衡记分卡常用考核指标
– 财务指标
过程
结束
计划
控制
评估
做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和 理
想结果 •沟通奖励方案
监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励
评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改
进计划 •面谈沟通 •计划下一目标
两熊赛蜜---考核方法
黑熊想: – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。
绩效管理的流程：
1.目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程
2.执 行 Engagement 3.评 估 Appraisal 4.奖 励 Reward
公司目标
定期反馈
个人发展计划
结 合 /沟 通
设定个人目标 ±ê
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
沟通与监控
一致的期望 Íû
确 定行动 计划
–学 习 与 发 展 指 标
• 员工满意度 • 技术创新能力
如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）
产品质量
现场发现BUG数 设备中断时间
用户培训次数 工程安装合格率
板卡返修率
客户 用户满意
纬度
客户关系（客户投诉率）
用户服务
目标管理（MBO）
目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。
Position Evaluation 职位评估
Objective Setting 目标设定
Performance Review 绩效评估
Compensation 薪酬激励源自Human Resource Development 人力资源开发
Allocate responsibilities 分配职责
Set objectives 设定目标
年终审查
培训
个人业绩评估 ¹À
业绩管理流程
公司目标
定期反馈
结合沟通
个人发展计划
设定个人目标
职业计划
将奖金与绩 效挂钩
沟通与监 控
年终审查
个人业绩评估
一致的期望
确定行动 计划
培训
绩效管理在人力资源管理中的关系
Strategy 战略规划
PR、OD 业务流程、组织架构
Position Analysis 职位分析-职位说明书
Review results 审核结果
绩效管理的流程：
•确定工作目标 •设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划
绩效管理的评估
•评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励/激励 •计划下一绩效周期
1954年
彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年 道格拉斯 麦格雷戈
在企业中的人的因素》
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
1961年 爱德华 施来
《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来
乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员 对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准
衡量标准
时间
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
目标的两个来源
团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门KPI 岗位职责 优先资源配置 影响机会 工作目标(短期/长期)
•日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定
•计划/目标 •有关人事问题(招聘/提 升) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候
绩效管理周期重点
开始