项目部各阶段进度管理系统

进度保证体系

一、施工进度目的项目部通过优化施工方案，保证工期不超过60日历天，其中施工准备工期为5日历天，其中单边防护堤工程施工工期为35日历天，其它工程工期为10天，工程资料整理、工程验收为10天。

2023年10月1日开工，2023年11月30日竣工，验收工作在2023年12月上旬进行。

二、现场进度控制组织机构按精简、高效原则设立现场管理机构。

以项目经理为核心，各部门各司其职，各尽其能。

做到职责分明，权责一致。

建立绩效考核依据，做到奖惩有据。

项目部进度控制组织机构图三、管理部门岗位进度职责1、项目管理部门进度职责（1）综合办公室设主任1名，成员3人。

重要负责宣传、文秘、资料归档、协调征地、食堂，保证进度目的的实现。

（2）财务管理部设主任1名，成员1人，重要负责项目财务工作。

保证工程顺利实行。

①做好项目全面经济核算；②开展工程成本进度管理工作；（3）工程技术部设主任1名，成员4名，重要由各单边防护堤施工队负责人组成，负责施工现场的组织管理、质量管理和开工报告的编写以及室内技术资料的填报等。

①项目施工生产计划，进度工作及记录工作；②现场施工的组织与管理计划；③严格施工的组织与管理实行；④解决好与业主、设计、监理等单位的关系、参与工程协调会议；（4）物资供应部配备1人，重要负责材料的采购、调运、保管材料的验收和发放，机械设备所需配件的采购、加工、维修、保养，以及供水供电的维修保护，保证进度目的。

①编制设备材料采购计划与实行方案；②设备材料的进货验收工作；③设备维修，设备的归口管理；④周转材料的采购、维修、保养及租赁工作。

（5）监测实验部设成员2人，重要工作是：①对检查、测量和实验设备做好送检工作，保证工程所用器具在具有“双证”下运营。

②做好原材料的取样和送检工作；做好砂浆试样的制作及送检工作。

③负责工地监测工作及施工现场测量、放点、放线。

四、项目管理人员与进度控制有关的岗位职责1、项目经理进度控制职责（1）认真贯彻执行国家和上级的有关方针、政策、法规及公司制定颁发的各项规章制度。

工程项目部组织机构架构

工程项目部组织机构架构项目组织机构系统框图1、本项目部将施工现场管理划分为四部、四条线进行管理，在现场设立综合办公室。

项目部下设技术质安部、工程部、成本部、物资部。

技术质安部由项目总工程师领导，项目技术负责人主持日常工作；工程部由生产副经理领导、计划部和物资部由各部门主任领导。

2、四条线管理体制①生产线：在生产副经理的领导下，对施工范围内的工程质量、进度、安全等进行管理、协调、调度，编制与调整各级施工计划，对各阶段施工进行测量放线，以及按规范要求进行试验检验，计量管理。

负责对施工现场的机械设备、临时用水、用电进行管理协调。

作好在施工过程中的安全生产、文明施工等一系列管理工作。

②技术线：在项目技术负责人的直接领导下，对施工范围内的工程技术进行管理，组织解决现场施工中的技术问题，参加质量事故的处理，提出技术处理方案；编制施工方案及作业指导书；负责科技成果以及新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用；作好施工技术资料的收集、整理、汇编及交档工作；作好同建设单位、监理单位、设计单位及有关各方的技术沟通以及协调工作。

③质安线：受项目技术负责人领导，对施工范围内的工程质量进行监督检查与控制；与生产线与技术线有效配合，及时收集与反馈质量信息，督促落实，按处理方案对施工中出现的不合格项进行整改；对施工过程中的安全生产、文明施工、临建、消防保卫等进行综合管理。

④成本核算及后勤线：经营部负责工程核算、工地成本控制；物资部负责工程材料供应，办公室负责办公用品、职工生活、工地保安工作，以及公关、接待与对外协调等工作。

3、项目部的运行项目经理应组织项目部各职能部门制定项目的各项规章制度，检查执行情况和效果，并根据反馈信息改进管理。

项目部岗位的设置，要贯彻因事设岗、有岗就有责任和目标要求的原则，明确个人岗位的责、权、利和考核标准。

项目部负责该项目的施工管理，确保工程质量、工期和安全文明生产等各项目标的全面实现，对分包人的作业活动有权进行指导、帮助和检查；分包人应按项目经理部的要求，通过自主作业管理，正确履行分包合同。

进度管理体系

北京地铁14号线工程土建施工08合同段进度管理体系及管理办法编制审核审批中国建筑第八工程局有限公司北京市地铁14号线工程土建施工08合同段项目经理部2011年1月进度管理体系一、进度目标本工程全部工程按照合同履约率100％；总体进度目标符合合同要求，计划开工日期2010年5月1日，计划竣工日期2014年12月31日，洞通及车站主体完工时间2013年6月30日。

二、进度管理体系为实现总体进度目标中国建筑第八工程局有限公司北京地铁14号线工程项目经理部成立以项目经理李海臣为第一责任人的进度保证体系负责项目的整体运行，项目总工黄相峰主要负责项目工程生产进度安排与协调，下设6部3室，根据项目施工特点划分区段，分为右安门外站主体、右北区间、南站二次结构及装修三个工区，进度管理体系组织框图见图2-1，进度管理体系见附图1图2-1 进度管理组织组织框图三、进度管理制度1.进度计划的编制：a.总体计划：根据业主的工期要求和现场实际情况，编制总控计划，并根据业主总工期变化及时进行调整。

项目经理：李海臣安全副经理：张永刚生产副经理：张宏伟项目总工程师：黄相锋技术质量部综合办公室财务管理部计量合约部安全环境部设备物资部工程管理部右安门外站工区右~北区间工区北京南站工区b.月计划：每月20日项目经理部根据总控计划和各阶段实施情况及本月生产条件落实情况向各协作单位下达月度指令计划。

当月23日经理部将正式生产计划正式报送业主和监理公司。

c.周计划：各协作单位于每周四把本周（下周五至周四）周计划上报项目工程部，经工程部审核，并报生产经理经批准后，于周一下达实施。

2.进度计划的检查。

计划的检查分以下二步：首先是周计划的检查：各协作单位于每周四上午参加项目部例会时进行周计划的检查，主要对周形象进度完成情况和配套计划的兑现率进行检查，找出影响施工进度的主要因素，检查结果由项目工程部在例会上公布。

其次是月计划的检查：每月20日各协作单位参加项目工程部组织的月度计划的检查，主要对本月形象进度完成情况和配套计划的兑现率进行检查；同时各协作单位通过检查，找出影响进度的各种因素，并采取对策。

工程项目管理系统

工程项目管理系统前言工程项目作为企业施工生产的主战场,不仅是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。

面对国内经济的高速发展，投资规模的不断扩大，工程项目的大量增加，施工企业正面临者前所未有的机遇和挑战。

那么，如何提升企业的竞争力，尽快实现与国际先进管理模式接轨呢？先进管理理念的引进与信息技术的应用将是解决问题的关键因素，专家指出：信息技术正迅速进入建筑业，谁尽快使用它，谁就将拥有更强大的竞争力。

建文工程项目管理系统依据施工企业生产与管理的特点，以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段,对项目实施的进度、成本、质量、合同、资源、财务、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制。

所要解决的问题解决多项目分散作业与集中管理的矛盾针对施工企业项目分散，各个项目部距离总部比较远以及项目现场复杂、流动性大、涉及的关联环节较多，不可控风险多，企业集中管理难度大等业务特点，系统采用互联网和无线技术相结合的多层开放结构体系，对工程项目进行远程控制和管理，提高了项目施工的综合配套管理能力,加强了对成本、进度、质量等的控制能力，以及对合同、变更、支付、资金等的管理能力，有效的解决了施工企业分散作业与集中管理的矛盾。

解决多项目实时监控的难题横向监控:可以实现对多项目的监控。

及时发现项目的问题，并且可以将一些隐蔽在下面的问题通过类似项目之间对比等方式发现，而无需等到问题暴露出来才进行处理.纵向监控：通过对项目深度的监控，掌握项目各个可能发生问题的环节，将问题挖掘出来，而不是停留在事务的表面，简单的进行了解，这样从横向的对比分析监控到纵向的项目深度挖掘分析监控，实现了对项目的全面监控，从而确保了项目的有效执行。

改善工作流程，固化优秀的管理模式，实现“管理复制”任何类型的项目，企业在管理上都应该逐渐形成一套成熟的管理流程和模式；在承接一个具体项目时，再根据具体情况进行相应调整。

进度计划的管理控制程序

进度计划的管理控制程序施工进度控制过程中，应通过施工部署.组织协调.生产调度和指挥.改善施工程序和方法的决策等，应用技术.经济和动态控制原理.信息反馈原理.封闭循环原理等科学管理手段，实现有效地进度控制。

项目部首先要建立进度实施.控制的科学组织系统和严密的作业准则，然后依据施工进度控制目标体系，对施工的全过程进行系统控制。

进度实施系统应发挥监测.分析职能并循环运行，即随着施工活动的进行，信息管理系统会不断地将施工实际信息，按信息流动程序反馈给工程室主任（进度控制者），经过统计整理，比较分析后，确认进度无偏差，则系统继续运行；一旦发现实际进度与计划进度有偏差，系统将发挥调控职能，分析偏差产生的原因，及对后续施工和总工期的影响。

必要时，项目总工程师应对原计划进行调整，提出纠偏措施方案和实施的技术.经济.合同保证措施，以及取得业主.监理及工程队等相关单位的支持与配合的协调措施，经业主/监理工程师确认切实可行后，将调整后的新进度计划输入到进度实施系统，施工活动继续在新的控制下运行。

（一）.施工进度计划控制流程施工进度控制过程中，应通过施工部署.组织协调.生产调度和指挥.改善施工程序和方法的决策等，应用技术.经济和动态控制原理.信息反馈原理.封闭循环原理等科学管理手段，实现有效地进度控制。

项目部首先要建立进度实施.控制的科学组织系统和严密的作业准则，然后依据施工进度控制目标体系，对施工的全过程进行系统控制。

进度实施系统应发挥监测.分析职能并循环运行，即随着施工活动的进行，信息管理系统会不断地将施工实际信息，按信息流动程序反馈给工程室主任（进度控制者），经过统计整理，比较分析后，确认进度无偏差，则系统继续运行；一旦发现实际进度与计划进度有偏差，系统将发挥调控职能，分析偏差产生的原因，及对后续施工和总工期的影响。

必要时，项目总工程师应对原计划进行调整，提出纠偏措施方案和实施的技术.经济.合同保证措施，以及取得业主.监理及工程队等相关单位的支持与配合的协调措施，经业主/监理工程师确认切实可行后，将调整后的新进度计划输入到进度实施系统，施工活动继续在新的控制下运行。

工程施工进度管理体系与措施

工程进度管理体系与措施1.1总进度计划根据招标文件要求，本工程投标工期为150天，具体开工日期依据业主发出的书面通知（或合同规定期）为准。

我公司承诺，如果我方中标，将提前工期在150天内完成全部施工工程，如有延误，将接受业主的处罚。

1.2施工进度计划表1.3保证工程进度的技术措施（1）现场施工人员的配置和安排项目经理部：由项目经理牵头成立现场项目经理部，配备足够数量的管理、技术人员，其中包括施工项目经理、副经理、质检员、材料员、安全员、计划员。

同时各专业施工队伍的专业管理人员，在项目经理部的统一指挥调度下安排各自的施工人员按照总进度计划的安排进行施工作业。

施工现场工人的人数由项目经理部根据现场施工状态随时进行增减调整，以保证现场施工人数合理，人员不窝工，不怠工。

我公司还准备了一支15人的预备队伍，在万一现场工作量增加时可以随时安排进场，以确保工期和质量。

（2）施工进度技术保障措施本次工程，业主计划工期为150日历天，我公司在全面考察了现场和研究招标文件和具体工作量之后，确定我公司目标工期为150日历天，为了确保在预定工期内能完成全部工作量并力争工期提前，必须从以下几方面做好工期的保障工作。

1)施工前做好充分的准备工作，包括认真审图、组织人员、材料等后勤工作，并做现场勘察，安排好运输线路和施工通道。

提前架设施工临时设施，如临时电等，并安排好施工材料仓库、办公区、加工区等。

2)以合同规定的承包范围内工程的质量、工期、安全、文明施工等要求为原则，项目部编制详细、完善的施工组织设计，经甲方审核之后实施。

3)以合同规定的总工期的要求，现场项目部根据现场实际情况编制用于实际施工的总进度计划表，以此有效的对工程进度进行总控制，以确保如期完工。

4)针对本工程特点，制定切实可行的工期保证措施，结合图纸不同别墅的工程同时进行，如施工用材的备料方面，应根据现场进度尽可能的减少总备料次数，保证现场有充足的施工用材；合理调整工种配置，形成各施工段的流水施工和交叉施工，并使各个工种都能有自己的施工工作面和施工时段，使现场的采购、加工、制作等工作合理、有序的展开，以确保工期要求。

（完整版）项目部组织机构和管理体系

（完整版）项⽬部组织机构和管理体系项⽬部组织机构和管理体系1 项⽬管理机构设置及管理⼈员配置为加强项⽬施⼯管理，确保⼯程质量和施⼯安全，提⾼项⽬经济效益，按照公司项⽬管理办法的要求特制定本规定。

1.1 项⽬机构的设置及管理⼈员配置原则1、⽬的性的原则：即按单位⼯程规模⼤⼩、难易程度设机构定编制，按编制设岗位定⼈员。

2、精⼲⾼效原则：即以能实现施⼯项⽬所要求的⼯作⽬标，尽量简化机构，作到精⼲⾼效。

⼈员配置⼒求⼀专多能，⼀⼈多职。

同时培养使⽤新来的⼤学⽣，给锻炼的机会，以提⾼⼈员素质。

3、业务系统化管理原则：即以业务⼯作系统化原则作指导，部门划分、⼈员配备及信息沟通等使其⾃⾝成为⼀个严密的组织系统，能够为完成项⽬管理总⽬标⽽实⾏合理分⼯及协作。

1.2 项⽬班⼦及机构的设置单位⼯程规模较⼤项⽬应设项⽬经理、⽣产副经理、技术副经理（项⽬总⼯）、⾏政副经理、技术质量组（质量员、资料员、试验⼯、测量⼯）、⽣产组（施⼯员、预算员）、安全组（安全员）、材料动⼒组（材料员、机械管理员）、安装组（专业施⼯员、专业质量员）、⾏政后勤组（总务员）、财务劳资组（会计员、劳资员）等部门。

1.3 项⽬管理⼈员配置单位⼯程管理⼈员基本配置应符合下表规定：1.4 项⽬管理⼈员配置要求1、项⽬管理⼈员配置后，报责任管理单位审查备案；所有管理⼈员必须通过专业岗位培训合格，持证上岗；上岗前责任管理单位或项⽬部分业务⼝进⾏业务技术交底。

2、项⽬管理⼈员的岗位职责执⾏公司管理体系⽂件SEMP-05的规定。

3、兼职是指项⽬管理团队内⼈员⼀⼈多职、由上⼀级管理单位⼈员代管或由社会专业公司代管，以能满⾜项⽬管理要求为原则。

4、单位⼯程项⽬管理团队⼀旦运⾏，原则上在⼯程未完之前不得随便更换⼈员，以保持项⽬管理的连续性；若确实需要更换⼈员的，需提前报上⼀级主管单位批准。

其中项⽬经理、技术负责⼈、安全员、质量员的更换必须经公司同意。

5、项⽬所使⽤的各岗位⼈员在施⼯过程中如遇岗位再教育、培训、有关会议等，项⽬部及责任管理单位应给予⼤⼒⽀持。

项目部项目质量管理体系

项目部项目质量管理体系1、质量方针以人为本，遵法守规，科学管理，精心组织，确保产品让业主及政府满意、环境让社会满意、职业健康安全让员工满意。

并通过不断创新与追求，持续改进质量、环境、职业健康安全“三位一体”管理体系的有效性。

2、质量目标分项、分部工程合格率100%，优良率90%以上，质量优良，将工程做成上海市样板工程优质工程。

3、质量管理体系3.1 建立项目质量管理体系本工程中，为确保质量体系持续有效运行，实现工程质量创优目标，项目经理部成立质量领导小组，项目经理及总工程师任正、副组长，成员由质量、施工、技术、物资、计划、财务等部门负责人及各作业班长组成，组织创优管理工作。

其中：项目经理对本段工程质量承担主要责任，严格实行工程质量终身负责制。

定期质量检查、召开质量分析会议，分析质量保证计划的执行情况，及时发现问题，研究改进措施，积极推动项目经理部全面质量管理工作的深入开展。

质量保证体系见图1。

3.2 质量职责分配建立从项目经理、总工程师、质检工程师、主管工程师、领工员、作业班长到操作工人的岗位质量责任制，明确各级管理职责，建立严格的考核制度，实行优质优价政策，将质量与经济效益挂钩。

质量管理组织机构见图2。

项目经理部设质量安全监察部，配2名专职安全质量检查工程师，在施工过程中按照“跟踪检查、复检、抽检”三个检测等级实施检测任务。

在严格内部“自检、互检、交接检”的“三检”制度的基础上，认真接受建设单位质量监督和监理单位的监理，接受社会质量监督部门的监督，并自始至终密切配合，严格服从。

质量检查工程师直接对项目经理和总工程师负责，行使监督权、检查权和质量检查否决权。

质量检查组织机构见图3。

图1 质量保证体系框图图2 质量管理组织机构图3.3管理职责根据公司的《质量手册》与《程序文件》，并结合本工程的实际情况，制定详细切实可行的各部门、人员的质量体系要素职责：3.3.1项目经理(1)代表企业履行对业主的工程承包合同，执行企业的质量方针，实现工程质量目标；(2)负责项目的日常管理工作；⑶建立和完善项目的组织机构，明确人员职责，建立适当的激励机制，充分发挥参与项目建设的所有职工的积极性；⑷对供方进行监督和评审；⑸主持项目工作会议，审定或签发对外的重要文件；⑹组织编制职工培训计划；⑺组织“项目质量计划”的实施及修改工作；⑻其它应由项目经理担负的职责；3.3.2项目总工程师⑴对本工程质量管理和工程质量负全面技术责任，督促各级人员行使质量责任；⑵组织贯彻技术规程、施工规范、质量标准，负责组织分级编制审定工程施工组织设计、质量计划、特殊工程的施工方案；⑶组织科技发展规划和新材料、新工艺、新技术、新设备在本工程施工中的应用；⑷不断改进施工方案和施工方法，采取有效技术措施，确保工期、进度、质量满足合同规定的要求；⑸对检测、试验机构设置，人员技能配备，设备、仪器、仪表的配置、测试手段、管理制度，承担技术指导和领导责任；⑹负责组织不合格工程的原因分析、评定和纠正、预防措施的制定、实施；主持重大质量事故和重要质量问题的调查处理与改进。

项目部管理体系

项目管理体系所谓项目管理体系就是指项目组织机构、岗位职责、项目施工、人材机管理以及与公司之间的关系，这些事物全部联系起来形成的一种系统。

一、项目管理主要工作内容项目管理是一个琐碎、负责的事务，它具体工的工作主要有：1.施工准备2.施工过程中的质量、进度、成本、安全文明施工管理；3.竣工结算的整理4.竣工报告以及总结以上内容后边均有详细说明，针对以上工作内容设立项目组织机构，只有这样才能达到公司预期目标值。

二、项目组织机构根据项目需求进行设立项目部，它的作用是为了更好完成公司下达的管理好项目部及项目生产工作任务，目的是为了从人、材、机、安全等方面进行有效的管理，达到预想的效益及效率。

项目组织机构图三、项目部岗位职责3.1、项目经理岗位职责1. 项目经理为工程第一责任人，对项目的进度、质量、成本、安全文明施工全面负责；2. 组织好项目施工准备工作；3. 编制施工总计划、月计划、周计划；4. 编制公司制定的开工报告；5. 根据项目特点结合项目组织机构配备项目管理人员并制定项目经理各工种班组质量员材料员安全员施工员资料员深化设计师师水电工程师库管员技术负责人生产经理相对应的岗位职责要求；6.对施工过程中的签证变更、材料选用、人员组织具有否决权利，但要有充分的原由；7.负责与业主、监理、设计院以及周边的街道、派出所等相关单位进行沟通，解决项目问题并及时以书面的形式给公司作出汇报；8.落实、监督周计划实施情况并审批周计划完成情况，形成书面形式汇报给公司；9.审核施工过程中的材料计划，对材料计划负主要责任，严格按照公司材料采购办法及材料采购计划单进行制定材料计划；10.严格按照公司工具管理流程执行，监督对工地的工具及时修复、更换；11.监督工地劳动力生产水平、精神面貌，对不符合项目要求的生产人员进行辞退；12.了解工程管理的法律法规，对当地建设委员会下发的工地管理规定要及时学习及掌握；13.每周、月、半年对项目管理人员做出评定，要及时帮助、关心项目管理人员的生活、技能，对不符合要求的人员要坚持自己的意见给予辞退；14.工程竣工结算及时配合公司预算部、商务部，按照公司结算要求时间内上报给业主或相关单位；15.工程完工后，要及时完成工程竣工报告，以书面形式汇报给公司。

公路工程项目部管理系统

---公路工程项目部管理系统：高效工程管理的智能助手随着我国公路建设事业的蓬勃发展，公路工程项目部在施工管理中面临着日益复杂的工作环境和严格的工程要求。

为了提高项目管理效率，降低成本，确保工程质量，开发一套功能完善的公路工程项目部管理系统显得尤为重要。

本文将介绍公路工程项目部管理系统的基本构成和核心功能。

### 系统概述公路工程项目部管理系统是以信息技术为支撑，以工程项目为管理对象，集项目管理、资源调配、进度控制、质量控制、安全监管、合同管理、财务核算等多功能于一体的综合性管理平台。

### 系统构成1. 项目管理模块：包括项目立项、计划编制、进度跟踪、变更管理等功能，实现项目全生命周期的信息化管理。

2. 资源管理模块：负责对人力、物资、设备等资源进行统筹规划，优化资源配置，提高资源利用率。

3. 进度控制模块：通过进度计划、进度监控、进度分析等功能，确保工程进度按计划推进。

4. 质量控制模块：对工程质量进行全程监控，及时发现并解决问题，确保工程质量符合标准。

5. 安全监管模块：对施工现场进行实时监控，及时预警安全隐患，确保施工安全。

6. 合同管理模块：对合同进行全生命周期管理，包括合同签订、履行、变更、解除等环节。

7. 财务核算模块：对工程项目的成本、收入、支出等进行核算，确保财务数据的准确性和及时性。

### 核心功能1. 智能化数据分析：系统通过对海量数据的分析，为管理者提供决策依据，提高管理效率。

2. 协同办公：实现项目团队成员间的信息共享和协同工作，提高沟通效率。

3. 移动办公：支持手机、平板电脑等移动设备访问，方便管理者随时随地了解项目动态。

4. 预警机制：对潜在风险进行预警，确保项目顺利进行。

5. 远程监控：通过视频监控、传感器等手段，实现对施工现场的远程监控。

### 总结公路工程项目部管理系统作为现代公路建设的重要工具，有助于提高项目管理水平，降低工程成本，确保工程质量。

通过不断优化系统功能，提高系统智能化水平，公路工程项目部管理系统将为我国公路建设事业提供更加有力的支持。

项目精细化管理之路——PM系统的运用

施工项目精细化管理之路——PM综合管理系统的运用一、PM综合管理系统的概念PM综合管理系统是指以施工项目为管理对象，在统一的技术平台上，通过以施工项目基本信息、进度、物资、设备、安全、质量、成本等业务管理要素的办理，实现集团公司、工程公司及项目部各级对施工项目进行实时管理的信息系统。

PM系统是一个先进的施工项目综合管理平台，通过PM综合管理系统的应用，可以有效的实现施工项目控制，大大提高效率，并使项目管理标准化。

二、PM综合管理系统应用的重要意义PM综合管理系统作为施工项目管理的重要工具,是集团公司及工程公司对多项目进行协调化、系统化管理的重要抓手，既能对项目每个阶段、每个环节进行有效的监控；也能突破地域的限制,实现异地的实时管控和业务处理的集中统一；还能有效规避以往项目管理过程中的资料缺失、数据失真、行为失范、成本失实等现象，对公司施工项目管理水平的整体提升具有重大的推动作用，是实现施工项目精细化管理的有效手段.三、公司对PM系统的应用及理解在集团公司正确领导和大力支持下，公司及各项目部都高度重视、认真落实、积极探索，经过近两年多的运作,PM综合管理系统实施日益成熟，逐步实现项目精细化管理.公司在PM综合管理系统开始推广运用之初就十分重视，第一时间成立了以主管领导为组长的PM综合管理系统实施领导小组和以各业务对口部门负责人为组长的PM综合管理系统实施小组,明确责任、细化分工,推行“谁的工作谁来做，谁的表格谁来填”的实施要求；并加强PM综合管理系统实施的宣传和培训力度,强化员工对PM综合管理系统的认识，提高员工对PM综合管理系统的运用能力，做到从思想上重视，从行动上落实.公司各业务部门是PM综合管理系统业务模块的责任部门,都安排了专人专职负责PM综合管理系统的常态应用,指导和核查项目部数据录入的真实性和完整性。

在使用PM综合管理系统之前，由于施工项目数量众多、项目所在地分散、公司人手及精力有限等问题，公司无法每月对施工项目的对下验工计价及资金计划进行核查，对项目部的对下验工计价及资金的管理和控制比较粗放，基本是项目上填报多少就多少。

工程项目进度管理措施

工程项目进度管理措施工程项目进度管理措施施工阶段是建设工程实体的形成阶段，对其进度实施控制是建设工程进度控制的重点。

怎么才能把握好工程项目进度的管理呢?我们一起来看看!一、工程项目进度管理系统及特点1.进度管理周期进度管理周期系指工程建设项目进度控制的全过程。

一个建设项目要经过可行性研究、设计、施工和竣工验收等阶段。

每一阶段均与进度控制密切相关。

2.进度控制的管理系统进度管理首先是计划进度，参与工程建设的每一个单位均要编制和自己任务相适应的计划进度。

(1)业主(监理)单位的进度计划。

业主(监理)单位根据有关部门批准的可行性研究报告，编制工程建设项目总进度计划。

该计划既要满足总工期的要求，又要与国家提供或可能从银行和市场获得的资金、设备、材料及施工力量相适应，根据分批配套投产或交付使用的要求，合理安排年度建设的工程项目。

(2)设计单位的设计进度计划。

设计单位按设计合同和总进度计划要求，编制设计准备工作计划、设计总进度计划和专业设计进度计划。

此外，还需对施工进度作出规划和论证。

(3)承包商的施工进度计划。

承包商按施工承包合同和总进度要求编制施工进度计划，包括：施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程进度计划、分包工程进度计划、分部分项工程进度计划和施工项目年度、季度、月度进度计划等。

3.工程项目进度管理的特点工程项目具有规模大、建设的一次性和结构与技术复杂等特点，无论是进度编制，还是进度控制，均有它的特殊性，主要表现在：(1)进度管理是一动态过程。

一个大的建设项目，需要几年，甚至十多年。

一方面，在这样长的时间里，工程建设环境在不断变化;另一方面，实施进度和计划进度会发生偏差。

因此在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。

(2)工程项目进度计划和控制是一复杂的系统工程。

进度计划按工程单位可分为整个项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划等;按生产要素可分为投资计划、物资设备供应计划等。

(项目管理)项目管理体系

（项目管理）项目管理体系项目管理体系为适应项目部工作的特点，实现人员的灵活调配及相互间的分工协作。

制定此管理体系，重点解决以下问题：1.制定出在工程实施过程中不同阶段的岗位职责。

2.明确各个岗位间工作的衔接与配合。

3.提出项目部各部门管理工作的远景规划、工作程序。

4.建立有效的激励机制。

5．体现技术、方案、电算、虚拟施工、先行，后组织落实施工。

6．发挥团队精神、使用复合人才、培养综合管理能力、体现创新意识7．建立一种适应施工任务波动性、不连续性项目部有效运转的机制。

1.持续性工作1.1项目经理：制定项目战略部署、市场开发、成本管理、人事安排、协调组织工作1．1技术负责人：新技术开发管理工作，技术资料整理工作，应用技术培训工作。

1．3施工员：掌握各专业技术、预算、成本、等复合型知识。

1.4质量：计量、测量、检测器具的开发管理。

1.5财务、预算：综合成本核算、结算、数据信息管理。

1.6材料：建材市场信息、材料厂商、价格的数据管理。

新材料开发、1.7消防、保卫：办公、库房消防器具管理，保卫制度管理。

1.8安全：施工机戒、临电、防护器具的管理1.9劳资、工会：管理人事、劳务、分包方档案，制定项目部培训计划、安排业余生活。

1．10考核：由项目经理/技术负责人组织，相关部门人员参加。

2.投标阶段2.1招标书分析（项目经理或技术负责人组织）分析招标文件明示或隐含的各项要求，结合项目部自身情况，在质量、进度、资金控制方面予以综合考虑，制定总体战略部署，工作计划安排。

参加人：项目经理,技术负责人,材料,质量,专业工长,财务,预算2.2技术负责人组织新技术、工艺、材料的合理采用对质量、进度、成本的影响参加人：技术负责人、材料、专业工长,预算2.3成本测算、进度计划根据现有图纸以及本项目部完成工程中的经验数据进行工程量计算进而完成成本测算（概算）和进度预测。

参加人：项目经理,技术负责人,材料,质量,专业工长,财务,预算2.4标书分工编写协议书、投标书：项目经理、技术负责人投标保证金/投标保函及商务内容：财务工程量清单、水、暖、消、通、由水暖工长负责，电器由电器工长负责，土建部分：钢筋由钢筋工长负责，其它分基础、标准层、非标层、屋顶由木工工长、加工订货、材料、预算负责。

项目部质量管理体系及制度(5篇)

项目部质量管理体系及制度新建太原南站框构顶进项目部质量管理体系一、质量组织体系项目部成立质量管理领导小组，依照规定对本合同段工程建设过程中的质量工作进行管理、监督、指导、控制。

1、成立项目部质量管理领导小组组织机构(见附图1)组长：刘大鹏、许超副组长：温卫军、穆建军、徐琨、韩星成员：董贺云畅虎兵张栋韩建成童伟倪欣其他各部室有关人员、各作业队队长2、质量管理领导小组职责：(1)总体负责统一安排新建南站框构工程的质量管理工作，对质量重大事项做出决定。

(2)按照上级要求组织制定项目部质量目标、方针；组织编写指挥部质量管理制度和办法，建立健全质量管理体系，落实各项质量管理制度；检查标段内质量制度的落实情况。

(3)审定质量管理办法、质量创优规划。

(4)按照上级有关要求对各作业队的质量工作进行统一安排或专业检查、监督、指导；定期组织施工质量大检查。

(5)制定目标质量责任考核办法，严格考核标准，确保质量目标的实现。

(6)负责对工程质量的日常检查、监督，负责对事故苗头、重大隐患造成的影响和损失的处理。

(7)组织召开质量例会，对质量事故隐患、存在的问题、质量通病安排责任部门、责任人落实。

(8)推进“三标”管理体系运行并贯穿工程的始终；督促、检查作业队落实工程质量创优工作。

(9)负责对质量事故的上报、配合上级调查、处理。

3、项目部质量组织体系见图1要求各作业队成立相应的组织、逐级负责、责任到人，制定、落实本作业队有关部门、人员质量责任制。

二、质量监督体系1、项目部质量监督体系见附图2.2、项目部质量管理领导组人员、部门主要职责：组长：总体负责新建南站框构工程的总体质量工作，确定项目部质量目标、指标，为实现目标提供资源保证，对重大事项做出决定。

副组长。

总体负责组织制定新建南站框构工程的质量目标、方针；督促、检查、指导各业务部门的工作；主持质量交班会，对质量隐患、问题安排责任部门、责任人落实；组织每月的质量大检查、质量例会；组织权限内的质量事故调查、处理。

造价咨询进度管理体系与措施

造价咨询进度管理体系与措施进度管理体系与措施：一、组织保障进度控制项目需要涉及到多个参与者，如业主、设计单位、工程监理、工程造价咨询、招标代理、工程承包商、政府管理机构、服务机构和其他社会潜在的产品及服务提供单位等。

只有参与者之间密切协作和配合，才能使工程各预期目标顺利实现。

作为造价咨询服务单位，我们将成立专业服务团队，配合各单位工作，以满足业主的进度要求。

二、人员保障进度控制我们成立了造价咨询服务项目部，其中设项目负责人，下设土建、水暖、电气等多个项目组。

我们拥有足够的专业技术人员、成熟的项目团队和丰富的大型工程造价咨询工作经验，足以满足业主同时委托若干项目造价咨询服务。

三、奖惩制度管理进度1.严格执行公司关于项目进度管理的奖惩制度。

2.对于未按照业主公司的进度要求完成造价咨询服务项目工作进度的人员，公司将给予奖惩制度之外再予以处罚。

每延迟一天，项目经理扣发当月奖金，相应责任人扣发当月奖金。

延迟一周，项目经理及相应责任人扣发全年奖金。

3.对于超过合同规定日期两周或以上的情况，则撤换项目经理及相应责任人。

4.对于造价咨询服务项目部加班加点的工作人员，公司将发三倍加班工资。

5.对于按时或提前完成进度要求的人员，公司将给予表彰或奖励，并纳入年终考评。

四、技术措施管理进度在造价咨询服务过程中所采取的技术方法也同样会影响进度。

根据多年的造价咨询服务经验，以下技术措施有利于实现委托方对进度的要求：1.统一工程量计算底稿，有利于专业造价人员计算过程的系统化、规范化，可以从一定程度上避免漏项；其次，有助于专业负责人审核查找问题的根源，加快审核的效率；最后，有利于快速修改因图纸变化、范围更改等因素导致的计算结果的改变。

2.推广使用软件算量，保证进度的重要措施。

我们早在多年前就着手培养员工使用各种算量、计价软件的水平，并通过集中培训、竞赛、“一帮一”等方式进行大面积的推广。

五、管理措施在解决人员和技术问题之后，优质有序的管理是确保进度的另一个重要措施。

工程进度保证体系

第一节、工程进度保证体系一、各部门职责第二节、施工进度计划管理方法一、进度计划的分级控制进度计划分级控制表二、制定派生计划工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。

三、建立完善的计划保证体系（1）以项目总进度控制为基础，确定各分项工程关键点和关键线路，并以此为控制重点。

（2）以我公司已完成类似工程的经验为基础，参照我公司的综合协调能力和预算出的工日天数进行安排，确定各分项与分部工程进度计划，并以此为各分部分项工程监测点。

（3）按照工程施工中的计划预算成本，实际完成预算成本，考虑现场实际完成工作任务，来对工程情况的变动进行观测，确定是否加快与推迟有关分项工程的进度。

并以此对影响工程进度的各分包工程的进度进行估算，修正现场进度与总进度计划之间的差别。

（4）进度计划控制的监测与修正，采用锋线法进行调整，对于关键线路上的各项工作与相邻工作间的关系问题，通过调整自由时差和总时差来解决。

各种计划的实现，最终以与进度相关的各项保证措施加以保证。

四、建立施工进度计划审批制为了确保施工总进度计划的顺利实施，将根据合同和施工大纲的要求，提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施，执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。

五、运用现代化管理手段进行监测各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。

进度监测将依照的标准包括：（1）工作完成比例。

（2）工作持续时间。

（3）相应于计划的实物工程量完成比例：完成任务量可以用实物工程量、劳动消耗量和工作量三种物理量表示，为了比较方便，一般用它们实际完成量的累计百分比与计划的应完成量的累计百分比进行比较。

项目部进度工期管理制度

项目部进度工期管理制度一、基本理念1.1 本工期管理制度的基本理念是按照项目需求，制定合理的计划、合理的资源配置和合理的进度控制，并通过有效的管理手段和方法，不断提高工期的控制能力和管理水平。

确保项目建设按时、按质、按量完成。

1.2 本工期管理制度是项目管理的组成部分，必须与项目管理的其他方面紧密结合，权衡利弊，综合考虑，保证项目的整体目标的顺利实现。

1.3 工期管理对于项目的成功与否起着决定性的作用。

务必高度重视工期管理的工作，并将工期管理视为项目管理的重要组成部分。

二、工期管理的基本原则2.1 项目部门必须预先对整个项目的进度进行规划，并严格按照规划的内容进行实施。

2.2 工期计划必须合理、可行、科学。

其中涉及到时间、质量、安全、成本、环境等各方面的因素，需要综合考虑和权衡。

2.3 工期计划的编制必须充分听取业主的意见，使计划符合业主的要求和利益，具有合理性和可操作性。

2.4 工期计划必须是全面的，具有可操作性，包括所有施工单位的任务和标准，时间、质量、安全和环保措施。

2.5 工期计划必须是综合性的，涵盖项目建设的所有阶段和内容，能够适应整个项目的需要。

2.6 工期管理的执行必须是主动的，积极的，确保每一个环节的执行和控制，保证项目进度的顺利进行。

2.7 工期管理必须是全员参与的，所有的参与者都要对进度负责，积极配合和控制。

2.8 工期管理实行全过程的监控和控制，包括建设前期、施工中期和收尾阶段的管理，实时的监控和调整。

三、工期计划的编制和监控3.1 工期计划的编制（1）工期计划的编制由项目经理牵头负责，与项目所有参与者充分沟通和讨论，确保计划的合理、完善和可行。

（2）工期计划应按照项目需要进行细化，包括总体进度计划以及具体的施工阶段计划和施工单元计划。

（3）工期计划需符合国家相关法律法规和标准要求，并要与业主签订批准后方可执行。

（4）工期计划应充分考虑风险管理、质量管理、安全管理、成本管理和环保管理等因素，综合考虑和统筹规划。

工程进度保证体系

工程进度保证体系我公司设立力量最强的项目指挥协调班子，负责对该项目的组织领导和重大问题协调，并迅速组建本合同现场项目经理部，按项目法组织施工。

一、工期保证体系框图项目部配备强有力的项目管理力量。

选配懂管理、业务精、能力强、有才能、敢负责的干部担任项目部的项目经理。

由项目经理挑选各专业骨干参加项目部的管理。

建立以项目经理为首的施工进度协调小组，建立工程进度监测系统。

对工程项目施工进度进行监督和协调，及时控制和解决施工过程中的关键问题。

集中公司优势兵力，调集技术业务精、素质好的施工队伍，配备足够的各专业施工劳动力，加强分包管理、外协劳动力管理。

项目经理为工期保证的最终负责人，领导和协调项目部人员进行施工，保证进度如期完成。

审查进度计划，检查工程进度，解决施工过程的关键问题，并对人、财、物进行调度。

专职调度员在项目经理的领导下，进行生产调度，严格贯彻执行生产计划，组织合理均衡的施工，并负责细化进度，检查施工进展情况，督促作业计划的完成。

技术部在项目技术负责人的领导下，制定进度计划和确保工期的技术组织措施，积极推广应用新技术、新工艺，为工期保证提供技术上的支持。

同时负责按施工进度计划组织施工生产，保证进度计划的实现。

材料设备部负责保证材料设备按时进场并投入生产，并负责机械设备的维护、保养，使之处于较佳状态。

保证材料供应，按材料计划采购材料并运输进场。

项目部依据项目管理机构的组成建立监测、分析、调整、反馈进度实施过程的信息系统，包括由上而下的信息流动程序和由下而上的信息反馈程序，并建立一整套信息管理工作制度，以保证信息流动的畅通。

抓好施工中的统筹、控制和协调工作，把做好工序衔接和抓好各关键工序的进展作为施工管理的中心。

加强相关单位的配合和协调，处理好与周边单位的关系，为本工程施工创造良好的外部环境，减少外部因素对施工的影响，确保工期目标的顺利实现。

切实做好施工后期服务并兑现各种奖励政策，调动施工人员的积极性。

项目建设全过程管理系统流程

学校项目建设全过程管理流程学校项目建设全过程分四个阶段; 筹备阶段、先期准备阶段、工程实行阶段、完工查收交托使用阶段（营运阶段）一、学校项目建设筹备阶段1、项目建设管理系统成立（1）公司建立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。

（2）与区政府、学校交流，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。

（如先期手续办理、建设工程看管、对内对外各单位关系协调等）（3）提早筹备，做好资源整合。

在这个阶段时，排列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。

2、地块现状信息采集（1）现状图：落实项目详细地点及周边状况；（2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，认识限制性设计条件；（3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口地点、交通道路及地下埋藏物检查；（4）宗地产权检查：认识宗地产权归属状况；（5）信息整理、剖析及建议；（6）上报建设领导小组议论，明确土地产权、建设主体单位。

注： 1、土地产权及建设主体单位波及发改委立项、规划报批、设计文件、施薪资料编制及土地产权能否需要过户等（ 3P 合同第 6.2 条及 6.3 条）。

3、设计方案编制阶段（1）征询各单位建议，编制方案设计任务书并明确交房标准（依照《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，此中含平、立、剖、总平及彩色立面实景成效图两种方案）；（若有地下室，专项资质人防设计院需提早介入）（2）设计方案选择及优化（含投资估量）；（3）造价评论及财务评论；（4）建设领导小组同意后，项目进入建设先期准备阶段。

二、学校项目建设先期准备（证照办理）阶段依照乌政办 [2017]273 号文对于乌鲁木齐市要点项目行政审批流程优化实行方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已建立，但办理程序还在议论中，当前先期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。

1、发改委立项批复（已获得）注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房子征收与赔偿管理办公室，能否需要办理更改名称。